红海或蓝海，依存于自身的定位

——张维迎

（北大教授，著名经济学家）

张维迎提到的问题其实就是蓝海和红海的问题。管理者面临蓝海和红海，到底是要红海深耕，还是蓝海淘金？北大管理课分析很多企业失败的根源不在于技术或产品上，而是战略定位上。

很多企业的经营管理者认为，开拓蓝海市场是不错的选择，但事实上，天堂里也有苦难，蓝海里也有波澜，市场竞争的现实没有想象的那么好。蓝海战略强调价值创新，但创新本身的风险并不比不创新的价值小。

开拓蓝海市场，企业需要承担培育市场的任务，这需要极大的成本；即便如此，市场的培育具有极大的外部性，培育市场的企业未必能够享受到市场成熟的成果。创新太小，市场接受程度高，但又达不到摆脱红海竞争的目的。

对大多数企业来说，“蓝海战略”是一种奢侈品，蓝海战略有着很高的门槛。因此，也不是任何企业都可以向这个方向迈进。很多企业在现有的红海竞争中就已经难以招架，也就很难分出精力来进行价值创新，激烈的血战会逐渐让企业丧失实施蓝海战略的能力。企业如果在血性竞争中不能胜出，蓝海战略也救不了你，对缺乏“红海智慧”的企业来说，谈蓝海战略，无异于痴人说梦。

20世纪80年代，日本企业在世界上的名头很响亮，索尼、松下、丰田等企业成为世界级品牌。就在这个时候，美国以IBM为首的公司开始生产个人计算机及各种配件。美国公司首先找到日本企业，要求为美国代工。但只有NEC做了规模不大的投入。

此后，美国又在韩国和中国台湾寻找代工工厂，把辅助产品交给它们代工。结果，韩国的三星、LG得以迅速崛起；中国台湾新竹工业园也大规模地生产电脑配件，成为世界最大的代工基地。日本不少企业失去了这个发展机会，在笔记本市场奋起直追，最后在整个电脑硬件领域只有这块市场有一席之地。

20世纪90年代，美国开始了互联网的建设，日本企业觉得互联网只适合于军事应用，再次集体选择了放弃。在如今的互联网世界里，韩国和中国远远走在了日本的前面。

众所周知，日本曾经是全球领先的游戏产业大国。随着互联网的发展，网络游戏时代已经来临。但众多日本企业却坚守在以掌机、家用机为主的电子游戏市场。韩国近些年抓住机遇，在网游市场中独树一帜，中国网络游戏厂商们也凭借着多年来艰苦卓绝的努力获得了立足之地。

在互联网发展的浪潮中，日本企业的战略决策失误使得日本在全球的IT潮流中远远落后。与处在知识经济时代的美国相比，它已经落后了一个层次，因为日本企业丧失了蓝海战略的机遇。

有不少人认为，代表未来发展趋势的新兴领域，有着广阔的机会，是一座未被开发的金矿。有一大堆例子可以佐证这个判断，比如石油行业崛起成就了一批人，钢铁行业迅猛发展成就了一批人，IT行业崛起成就了一批人，房地产行业兴起又成就了一批人，新兴领域似乎从来就直接等同于蓝海。

事实上，无论是新行业还是老行业，如果投资规模和产能远远大于未来数年可预计的市场容量，整个行业都可以看成是一个红海。一个领域是否属于真正的蓝海，同样与该行业未来的成长性有很大关系，但更为关键的是投资和产能是否过剩。

蓝海战略的风险在于，只要某种趋势被大家都认识到，甚至成为社会共识，就很容易导致一哄而上，投资和产能过剩，竞争的惨烈程度和生存下来的难度，甚至远远超过原本普遍不被看好的领域，甚至超过红海竞争的程度。

蓝海战略听起来是美妙的，但要注意，蓝海战略只是给整个行业的企业指明了方向，对于某个具体的企业来说，是没有任何实际意义的，它只是在众多的企业压成本、抢渠道、打广告、拼价格……

红海有着极强的“感染性”，价格竞争的战火会蔓延到任何一个角落，自由竞争的市场上很难有一个能让某一家企业独享的市场机会，在这一点上，要充分估计竞争对手的智慧和能力。

提到蓝海战略的时候，实际上有一个假设前提，就是别人不会跟进或跟不上。但实际的情况不是这样的，蓝海不是某个人的蓝海，前方虽然海阔天空，但你却未必能够先人一步。企业千方百计地想减轻竞争的压力，但竞争会如影随形于企业，哪怕是在通向蓝海的路上。

值得注意的是，单独的蓝海战略是难以成功的，一个想要通过价值创新获得成功的企业，必须还要忍受一个事实，就是大量的模仿者和跟随者，没有足够的红海战略来对付这些跟随者，蓝海战略只是一个空壳，只会让企业背上沉重的负担而一无所获。

红海战略抑或蓝海战略，谁比谁更高明？对管理者来说，恐怕还需要依存于企业自身的定位，但没必要把宝全押在所谓的蓝海战略上。