1.1.3　客户价值

客户关系管理的核心是客户价值管理，也就是客户终生价值（Customer Life-cycle Value，CLV）管理。客户的终生价值是从客户角度来看，客户在其一生中为了享受和使用企业提供的产品和服务而付出的回报总和。从企业对客户所带来的价值来看，是客户整个生命周期中与企业的交易行为给企业带来的净利润或亏损。通过对客户价值的量化评估，能够帮助企业找到高价值客户，将更多的关注投向高价值客户。

客户资源是企业重要的核心资源。每个客户的价值都由三部分构成：历史价值（到目前为止已经实现了的客户价值）、当前价值（如果客户当前行为模式不发生改变，将来会给公司带来的客户价值）和潜在价值（如果公司通过有效的交叉销售可以调动客户购买积极性，或促使客户向别人推荐产品和服务等，从而可能增加的客户价值）。

客户是企业最重要的资产，是市场竞争的焦点，客户的满意度和忠诚度对企业的利润有着极其重要的影响，客户保持率的小幅提高就能带来利润大幅改善。Frederik F.Reicheld（美国客户忠诚度研究学者）研究表明，客户保持率每增加5％，利润将会提高25％以上。由此可见，客户保持对企业的赢利能力有着惊人的影响。企业必须确定哪些是企业应该保持的客户，对其有效地开展客户关系保持，依次增强企业赢利能力。

客户价值研究最大的贡献在于根据客户价值研究对客户进行细分。客户细分是保证企业成功实施客户保持的关键，根据客户价值细分的结果，企业必须首先确定每类客户的资源配置策略，然后在预算的资源范围内针对每类客户的不同特点，设计和实施不同的客户保持策略。只有这样，才可以牢牢留住对企业利润贡献大的客户，并把那些有潜力的当前低价值客户在未来转化为高价值客户，而对那些不论是现在还是将来都对公司无利可图的客户则采取一定策略和方式，将其努力转给竞争对手，从而最终达到以合理的代价实现公司利润最大化的目标。

根据客户对企业价值以及获取或保持客户的成本，将客户划分成四部分，如图1-2所示。

I类客户：这类客户对企业具有很高的价值度，与此同时，企业为获取和保留这部分客户所花费的成本也比较大。从这部分客户的获取和保留的高成本可以看出，他们对于服务质量有很高的要求，并且十分敏感。对他们一旦出现忽略或怠慢，他们很快便会流失。这类客户具有很大的不确定性，企业在对待这部分客户的时候要十分谨慎。这部分客户通常是一些在各个行业中占有重要地位的大型企业，大额的订单中隐藏着巨大的客户价值，是企业需要着重关注的。当然，通过企业持续不断的营销和维系，这部分大客户很有可能成为II类客户，之后企业即可收回维系的成本。

II类客户：这类客户的特点是他们对企业的价值度很高，但是企业只需要很低的成本就能够获取和保持这部分客户。这部分客户对于企业十分重要，他们身上有很大的利润空间，企业要十分珍惜这部分客户，进一步建立他们对企业的信任和依赖关系。企业应当不断提供高质量的产品、有价值的信息、优质的服务，甚至是个性化的销售方案，让客户持续满意。通常情况下，这部分客户的产生来自于企业长期的优质服务建立起来的高忠诚度，公司已经在先前的客户服务中投入大量的资金，目前正是从他们身上收取回报的黄金时期，因此，这部分客户的流失是对企业的一个重大损失。

图1-2　客户矩阵划分

III类客户：这类客户的特点是获取和保持成本高，企业从他们身上得到的收益低。这部分客户通常都是一些小额订单的客户，经常拖欠货款，对客户服务的要求十分苛刻。对于这部分客户，企业不必投入任何资源，当获取或保持的成本高出他们身上的收益时，应当及时地放弃这部分客户。

IV类客户：这类客户的特点是对企业的价值度比较低，但是企业获得和保持这部分客户所需要的成本也比较低。这部分客户也具有很大的不确定性。当客户的价值大于客户获取和保持成本时，可以适当地投入资源继续保留这部分客户，获取这些利润。当客户的价值低于获取和保持客户的成本时就可以放弃这部分客户，这部分客户的变动对于企业赢利的影响不是很大。对于这部分客户，在采取营销和服务策略的时候要充分考虑他们的潜在价值，当确定这些客户的潜在价值之后，再实施具体的销售和服务活动。

通过客户细分，研究每类客户的特点及要求，可满足其个性化需求，提高客户忠诚度和保持率，缩短销售周期，降低销售成本，从而全面提升企业的赢利能力和竞争力。在提供市场营销全程业务管理的同时，对客户购买行为和价值取向进行深入分析，为企业挖掘新的销售机会，并对未来产品发展方向提供科学的、量化的指导依据，使企业在快速变化的市场环境中保持持续发展能力。