2.2 沟通策略

在我们研究了沟通的核心原则后，现在你可以应用一系列策略来展示恒定、高效的沟通风格。

2.2.1 多说“是”，少说“不是”

架构师经常会被咨询问到某个项目的可行性，并提供从战略到战术的多个替代方案，附带若干成本选项，以使商务伙伴能根据特定项目的投资进行判断。架构师与项目评估团队的角色不是决定要构建什么，而是决定怎样构建。

我们试图说出的答案是“对，我们能构建这个项目，这些是相关的信息”。产生的信息需要包括诸如所考虑的各种替代方案、项目风险（以及可能的规避策略）、基于的假设条件，以及需要指出的突出问题。

我们不是在寻找这样的答案：“不行，这个项目不可行，但我们能构建另一个项目（通过消除原困难项目中的难题，而代之以我们想构建的那些特性）。”

但是，如果一个项目或任务不可行，我们需要立即巧妙地指出评估结果、解释原因，并提供替代方案。这通常归结于法律法规、行规等原因，以致“不”是正确的回答。当然了，还有其他一些例外情况：提出需求的人是想逃避工作，需求违反了公司的政策，或者你手头有优先级更高的工作，无法让你有足够时间来对需求做出满意的答复。这些情况下，你要清楚地告诉人家你说“不”的原因。

如果执行官要求你做某件事，你要确信这个要求的优先级。如果是高优先级要求，你一定要分析不做其他任务的影响，并反馈给执行官。这将让高一级的经理在确定任务的孰重孰轻时有足够的信息。它也有助于你免于日后陷入两难境地而无法自拔——如果你不得不解释为什么不让另一位经理知道就耽误了其他重要的任务。

学会说“是”可以采用多种替代形式。通常，它涉及为某人或某个项目找到继续前行的办法。没有必要你自己来承担任务或需求。也许你可以提供一套合理的替代方案，或者引导提出需求的人找到其他人，后者能够解决项目当前面临的问题。

对于需要可行性信息的多数项目而言，最值得期望的方法就是提供一个自助餐式的选项，详细罗列出成本、风险、战略影响以及有效的组合等信息。这种策略让需求者处于决定者的地位，使他可以选取最能产生商业价值的解决方案。

提供一组方案供客户和同事选择，这种做法能让你自然而然地与他们建立友好关系。

2.2.2 在销售过程中建立起信任关系

想想你上次购买一辆车、盖房或者购置一个大物件的情形。这次购买的成就感或挫折感很大限度上取决于你所打交道的销售员或签约人。

销售员总是仔细倾听你想要什么东西，通过提供下列信息，让你能够以决策者的身份决定你想买的东西：

❑ 可用的选择方案；

❑ 各选择方案的开销；

❑ 各选择方案的好处；

❑ 各选择方案能够如何组合；

❑ 各选择方案涉及的风险；

❑ 每种选择方案已知的问题。

销售员不大可能强行把你往这个或那个方向引导，但会帮助你理清需求，为你寻找以最低花费得到最高价值的解决方案。为做到这一点，他的自身利益只能退而求其次。

通过将你的需求置于第一位，销售员能够建立与你的信任关系。这种信任让你感觉你是在有足够信息的情况下做决定，而他是你的伙伴。

当有人问起你新购置的物件时，你很可能不只对这个物品的方方面面滔滔不绝，还会提到那个了不起的销售员，并推荐他给你周围那些想购买类似物件的人，因而又开启了一个销售周期。

作为架构师，你应当成为那个销售员，值得别人信任。

2.2.3 特殊场合才说“不”

从架构师的前景来看，只有在若干种情况下你可以简单地说“不”。大多数时候，你必须提供能让事情完成的替代方案（涉及费用、风险和每种方法的好处）。最后的决定取决于项目的主人（即掌握购买权的人）。

在其他时候，说“不”是合适的（如图2-3所示）。通常这种拒绝需要有足够合理的深度来支撑，以应付所有必要的质疑。争论的领域很可能与任何项目都存在的关键限制因素有关，如效果、成本、时间和范围。

下面是说“不”和不说“不”的一些考虑因素：

❑ 对于项目的最后期限，当要求违反“物理法则”，即无法执行项目给定最后期限内的所有步骤（例如：硬件的获取和供应、规划、开发、要求的培训、测试、修正错误和部署）时，说“不”是可接受的。但不能因为工作看起来困难、你不大喜欢它或者有其他不能同时进行的优先级（也许当前需求会很快成为最高优先级——值得将此列为一个风险）。中性地陈述各竞争优先级的任务，从而让执行官能根据各自的相对重要性安排它们。

❑ 问自己这些问题：

❑ 我表现正直吗？我在会议上公开说的话与我在门廊中说的话一致吗？如果你真的对需求有疑问，应当将它们摆到台面上，即便对你并没有什么好处。与通常一样，这种行动应当以文雅、令人尊敬的方式做出。

❑ 有没有替代方案能消除“物理法则”问题？脱开思维框框的束缚。如果这是你的公司，你如何解决问题？（当然了，答案不是解雇你周围的所有人。）如果你在特定领域中没有专业知识，你能引入有这方面专业知识的外包人员吗？其他人有没有解决过类似问题？你能将他引入项目，或者至少请教他一些问题吗？是否有一些概念证明能迅速实施来降低项目在某些地方的风险？你需要更多的时间来评估项目吗？

❑ 有没有其他人可以和你一起进行头脑风暴，以找出解决方案？

❑ 你能分阶段定义项目，每阶段都有可发布的东西（主要的发布）吗？这个分阶段的办法使你能够分别为每个阶段寻求资金，也能够定位你首先要了解什么内容。随着你了解情况的深入，你可以评估下一个阶段，倘若发现下一阶段并不可行，或者不能提供足够商业价值来继续推进的话，你可能退出项目。

❑ 如果你不说“不”，你可能注定是在“死亡行军”（death march）——项目已经有了高度可见性，无休止的加班，客户永远不怎么满意。要求有适当的期望值来避免这种结果。

❑ 特定的环境有时会影响说“是”或“不”的决定。例如，在停业期（layoff）或外包（outsourcing）期间，可能需要更微妙的方法。每个人在此气氛下都很紧张急躁，项目协商变得很具挑战性。

只说“不”或仅仅阐述事实很难让人接受。充分准备来解释所做决定的原因，证明所做决定是好的商业决定。通过列举事实，探究事实背后的根本原因，陈述此根本原因如何支持期望的商业目标。

作为架构师，你就是在推销东西。你需要准备即便出现问题，也要将解决方案推销出去。人们提出问题时，可能看上去与你在作对，而实际上，人们询问是为了确认此解决方案，或者他们要了解此解决方案。他们提出问题，是因为他们随后也可能要向他们所在的单位推销这些提及的解决方案。

你要相信所提到的解决方案。如果你并不真正相信你所推销的东西，你的肢体语言和眼睛会说实话的。你的不诚实如同水中的血腥味那样：你很可能被问及更详细的一些问题，如同鲨鱼在攻击一样。在某种意义上，你是将自己置身于未曾准备好的问题。你需要了解足够多的细节来相信这种解决方案。在你向人们提出某种解决方案时，你也需要自我提问和回答有关的难题。

在所有可能情况下，避免真的说“不”。事实上，根据你所交互的人或群体的语境，解释决定所基于的原因。

2.2.4 抑制想自卫的冲动

通常在交谈中，当我们听到并不完全对自己有正面意义的事情时，我们可能会找借口，我们可能会找办法转移话题，并责怪他人，以使自己脱离干系。或者我们想强词夺理，以阐述那些语句。应当避免做出此反应的冲动。相反，代之以等待，并接受别人所说的话。

在上一段描述的反应中，会谈的真正兴趣已经从对别人转移到你身上。听别人说话的行为至少暂时结束了，我们开始与会谈者发出警示信号：“我们把话题引向另一个方向吧，一个和我没关系的方向。”注意你正在用的肢体语言——胳膊交叉在胸前，或者头转向一边告诉别人“我不想听了”。

问自己这个问题：我能从这个人说的话中学到什么？”通常，他给出的信息也许并不是你乐意听到的，但其动机是好的，仍是你接受信息并获得个人成长的机会。

抑制想自卫的冲动的一个例外就是当手头的问题涉及企业政策或你的正直时。如果别人说的话使你真正涉及与公司政策冲突或你出于正直未做某事（假如，你已经正确做出了行动）时，你需要立即抨击这些说法。你可能想用澄清问题的办法来明确要点，比如“你的意思是我做过某事吗”。如果别人说“是的”，你就以“这并不准确”来明确回应；倘若人家回答“不是”，要感谢他澄清了此事。

2.2.5 倾听建议来改善合作

先寻求理解别人，再寻求被人理解。

——作家、演讲家Stephen Covey

从软件开发的角度看，批评别人和被批评的情况经常发生。因为有软件评审、设计评审、架构方法评审、单元测试、功能测试、缺陷跟踪，或者只是简单地向别人寻求帮助，与上司一对一地谈话，这个列表不断在进行。在所有情况下，总有机会将别人说的话特定到你身上。

一旦你把谈话话题转移到自己身上，而不是工作成果或某些事件上，你本能的自卫意识就来了。这时，你听进去任何事情的能力就变得有限，“要么拼命，要么逃跑”的本能反应开始占据上风，而你的大脑指挥身体开始变得激动，以准备自我保护。所沟通的用于改善工作成果的有价值信息烟消云散。从商业角度看，将一项工作产品做得尽可能优秀以符合每个人的最大利益，因为我们越能为产品增加价值，公司越有机会从投资中得到回报。

如果你能避免在谈话中个人化，你听取别人说话的能力就大大提升了。要试着找出他说话的真正用意（即便你不同意他说的话）。以适当的方式取得他想传递的本意，复述一遍要点。一般情况下，别人只是想被理解，他并不是在寻求你同意他的观点。当你倾听并能理解对方表达的要点时，你就能和他心灵相通。

2.2.6 了解别人和自己的沟通需求

在架构师的世界中，你需要例行地与许多人交流。你可能在上一次会议上与有些人谈过话，也可能没有和这些人谈话。挑战就是快速了解人们在说什么，他们怎么说这些话，来“读懂”本次会议。

观察关键的时刻，即做出决定的时刻是一个要点，以此识别人们提出的问题和关心的地方，来加强核心概念，帮助你关注会议的方向以及把会议引向一个成功的结论。为了认识这些关键时刻，我们需要吸收所有信息，包括提供给我们的语言或非语言信息。

观察别人的举止能够告诉我们如何与每个人最好地沟通。由于每个人都不相同，并且对沟通也有不同的需求，架构师必须让传递信息的方式适应这些需求，以确保有效沟通。

关键点就是我们要基于每个听众成员的沟通需求来匹配交流风格。有些人的反应是能够看出来的，他们的偏好能够用诸如“我明白你的意思”之类的话辨别。另外有些人需要倾听，并吸纳语言细节，他们的偏好能够用诸如“我在听你说”之类的话辨别。还有一些人在交谈中比较情绪化，他们的偏好能够用诸如“我觉得怎样怎样”之类的话辨别。

除此之外，大部分人的肢体语言（如无精打采、坐姿端正、胳膊交叉、与别人交谈，或者说话时用手势）都能给你关于此人的线索，表明此人在本次会议或集会上是专心致志还是心不在焉的。事实上，电话会议的一个主要麻烦就是你无法看到电话另一端人们的肢体语言。后果就是你不能取得同样多的反馈信息来帮助引导会谈。而一般会谈中很容易看出需要谈到或考察的问题、人们关心的地方及思路。如果仔细倾听，你还是能够从与会者的语音、语调及说话的速度等方面观察出端倪——来自所有这些方面的反馈有助于了解沟通的效果。

电话会议的另一个挑战就是你可能不了解电话另一端的所有人，也无法琢磨其沟通方式、语境。要克服这类知识的匮乏，应在会议开始时做到下列事情：

❑ 收集电话另一端所有人的名字。

❑ 重视每个人的响应。

❑ 注意所有与会者的交流方式、开会的方法（如态度、言辞、语调）及角色。

❑ 在将来的电话会议上使用这些知识来引导交互过程。

诸如WebEx之类的在线开会，比电话会议效果好，至少你能够看到他人当前如何反应。这些可视性也有助于主导会谈。

在视频会议中，每个人都能看到自己，这是对电话会议或在线会议的重大改进。我们能够看到活生生的对方，或者说是某个人的图像，使得交互更具人性化，能够大大改善与其他参会者的沟通能力。

要记住这种交谈的一个关键方面就是，在交谈中别人不仅以多种方式将他们的所思所想告诉你，你也在给他们传递类似的信息（如图2-4所示）。在会议中，你需要本能地意识到你的身体正在给别人传递信息。

在会议中记住这些事项：

❑ 你在微笑吗？

❑ 你坐姿端正吗？

❑ 你赞成时点头吗？

❑ 你的眼神对着正在讲话的人吗？

❑ 你的声音或者说语调是抑扬顿挫的吗？

❑ 你参加会议时的装束风格和别人类似吗？

❑ 你真的在倾听并理解别人说的话吗？

❑ 你做笔记吗？

❑ 你主张对抗吗？

所有这些条目组合在一起，可以让别人知道或确认你要发出的消息的一致性。你是在笑着讲述一个伤心的故事吗？如果是这样，这种不一致性就会剥夺你所试图发出消息的完整性。

对于同样的一个消息，要努力发展自己说什么、怎么说的技巧。这种持之以恒的表现会增强你有效沟通的能力。

2.2.7 才思敏捷

随时准备好回答别人的提问。当人们提问时，不大可能先给出预告。也就是说，你不会有任何时间去准备理由充分的答案。问题可能来自任何方面（单位中职务比你高的、和你平级的或者低于你的）。

作为架构师，你需要对迅速切换语境游刃有余，即记住头脑中每个活跃的事情，将其压入要记忆的栈中，然后集中全部注意力来快速处理面前的语境。这种活动称作“才思敏捷”。

在这种情况发生时，试用下列模式来处理此形势：

❑ 关注是谁在问此问题。这个人的背景如何？他需要知道什么信息来理解你的反应？倘若你对他的问题有所反应，这是否合适？

❑ 想出三点解释，如果可能的话，包含一条支持这些解释的商业根本原因。在你有限的时间里，试着对你要沟通的答案构想出一幅场景。

❑ 如果对方要求你做出某个决定，暂停并思考你要说的话对单位的影响。因为这项决定将在单位中贯彻，别的群体将如何反应？

❑ 如果你已经安抚寻求决定的人，也清楚地知道其他群体将对决定的影响有所反应，你应当认识到不久后的日程上将有一系列不令人愉快的会谈。

❑ 你也许在考虑做出一项决定，这一决定会导致涉及的每个组都不太高兴。通常，如果你能做到这一点，你就是协商的高手。当每个人在这场游戏中都有利益关系时，所有参与方会在未来更好地合作。如果没有相关的利益，他们会认为自己并未被挑选出来，现在可以集中精力解决手头的现实问题。

❑ 有意思的是，在这个所有人都不太高兴的时刻，每个人都变得更通情达理，想出更多的可替代方案来使问题以更简单、更快速、更省钱的方式解决。当答案浮出水面时——可能是真正革新型的解决方案，就准备说“是”吧。

❑ 如果你的答案有消极影响，要展示别的答案也是“有问题”的。陈词滥调过后，大家同病相怜——一起共享不快，滋味总比吞咽药丸感觉好一些。

❑ 当然了，能让每个利益相关者高兴的决定有时可能存在的，也总是最可取的。