第2章 对失败的恐惧

杰瑞独自坐在全球产品公司总部的办公室里，心里想着查克刚才打来的电话。查克是一名证券分析师。

杰瑞在全球产品公司工作了35年，担任这里的第5任CEO。他风度翩翩，有一双深蓝色的眼睛，总是面带微笑。但是此刻，他却满脸不悦，陷入了深深的思考。查克近10年来一直对全球产品公司赞赏有加，但他这次的电话却是为了让杰瑞多加小心。他在电话中说：“这边的风声可是不大好。”查克和他的同事已经听惯了全球产品公司逆势上扬、一路飞涨、大幅攀升之类的说法了。没有几家公司的创新、客户服务和全球市场渗透能力能与全球产品公司相提并论，销售额和利润就更不用说了。然而，近几年来，全球产品公司的发展势头减缓了。查克打电话说，如果全球产品公司前景再不见起色，那么他马上就要把全球产品公司的评级从买进降到持有了。

杰瑞也觉得很奇怪，为什么公司的销售额增长这么慢，因为公司现在的状况还是不错的，特别是利润前景。但是，杰瑞在仔细考虑了公司8个部门近来的革新举动之后，意识到同10年前相比，这些革新举动多么缺乏创意，缺乏进取心，也没什么突破性。

他回想起与部门总裁以及各部门管理团队的战略会议。杰瑞听取各部门意见，可他发现这些会议并没给他留下什么深刻印象。他们的战略计划言之有理，但就是缺乏创意，太循规蹈矩了，缺乏打破常规的勇气。当他提出改进建议时，这些部门觉得他是在找碴儿而不予理睬，并未将其当成值得考虑的思路。他强令下面拿出更加积极进取的计划，但修改之后的计划和原先并没有什么两样。

虽然杰瑞是出了名的好脾气，但是当他坐下来想到分析师要降低他的公司评级时，真是快要憋不住了。如果他的员工只想混日子，那么开战略会议又有什么用？真正的领导并不受欢迎，忠言逆耳根本就没人愿意听。他知道他的员工可以做得更好，但他也知道他们连试都不想试一下。这可不行！他在过去的35年来为公司献出了自己的一切，其他人也要全力以赴才行。

他把各部门总裁召集在一起，告诉他们分析师的担忧。他明确表示，他的目标是在下一个财务年度将销售额翻一番，并说明他将亲自负责这个新目标。

部门总裁们礼貌地听着，但并不发表评论，其实心中颇有点愤愤不平。他们对待战略会议的一贯做法是“左耳朵进，右耳朵出”，在他们看来，为了现在的利润指标他们就已经忙得四脚朝天了。

会后，一位总裁鲍伯同他的副总瓦尔特坐了下来，解释杰瑞的新目标。瓦尔特说他会尽力而为，但是目前不能做出什么许诺。“我没有那么多资源，怎么追求更高的目标？”他说。鲍伯点头说：“尽力吧。”他同瓦尔特心照不宣。杰瑞到底想要什么？你还能从石头里挤出血来不成！

回去后，瓦尔特同自己的团队开会，他尽职尽责地创立了一个新的业务工作组来奉行新计划。他从自己的下属当中指定一人来负责这个班子，这个人当然还算不上他的左膀右臂。不管这话怎么说，瓦尔特明白他真正的使命是要把现实的工作做好。他决定主要精力还是要放在现有的业务上。

他发牢骚说：“我自己也不过才从部门领导的岗位上下来一年。这次可真是有好瞧的了。我反正不可能实现那种发展目标。”

实际上，如我们在前面看到的Wapshot的案例，越是惧怕失败，就越会招致失败，所以往往是祸不单行。我们知道当焦虑占了上风时会发生什么。对考试的过度担忧会使你的大脑一片空白。如果你太担心把咖啡洒到杯子外面，你的手就会颤抖，最终你还是会把咖啡洒出去。

谁都不希望被烫伤，可是我们为什么会如此惧怕失败？鲍伯和瓦尔特心里都明白如果不采取行动，公司肯定会失败，那么他们为什么对杰瑞的计划连试都不想试一下？

这完全取决于个人的具体情况。但是同时，这也是个普遍存在的问题。

哈佛大学商学院的荣誉退休教授克里斯·阿吉里斯描述了一种所谓“主导价值观”。¹大部分的人际交往背后都可以看到这些主导价值观的影子，它们就像计算机操作系统的源代码，指导着我们如何分析和应付这个世界的种种情况。任何年龄、任何文化背景、任何性别、任何经济基础和教育程度的人，都受到这些主导价值观的影响，它们是：

·在任何交流中只赢不输。

·永远要把局面控制在自己的手里。

·避免任何形式的尴尬。

·自始至终保持理智。

例如，当我试图向一位同事解释我为何觉得自己的计划比他的好时，受上述观念的影响，我在谈话中会：

·让他相信我的计划比他的更切实可行。

·在讨论中自始至终不走题，也不发生大的争论。

·闭口不谈大家都支持我的计划。

·我自始至终保持冷静，只讲道理，不牵涉个人感情问题。

随着时间的推移，我们会在交流中很有技巧地避免违反那些主导价值观，即使为此我们可能得到自己所不喜欢的结果。

在我上面的这段对话中，我的同事可能会觉得他的意见没有被当回事。他可能觉得我刚愎自用，今后可能会避免同我共事。这并不是我的本意，但根据上述主导价值观行事，很有可能出现这样的结果。

以上的四种主导价值观在我们身上汇聚在一起时，可能会加强对失败的恐惧感。只能赢不能输的观念实质上说的就是不能失败——输即失败。如果我们失败了，其他人可能会改变对我们的看法，可能不再让我们担负责任，以免重蹈覆辙。如果让别人控制局面，就违背了第二条价值观——永远要把局面控制在自己手里。任何的失败，由于是违背了第一和第二条价值观，都会令人蒙羞。这样一来失败又违背了第三条价值观——避免尴尬。最终，失败、失控和尴尬会迫使情绪表面化，这就违背了第四条价值观——保持理智，自始至终保持冷静，只讲道理，不涉及个人的感情问题。

当我们按照主导价值观行事时，失败就像一个巨大的阴影，一步步地逼近我们，我们会不惜一切代价避免失败。当我们无法避免失败时，我们会试图遮掩或否认失败。

当我们感到即将失败的时候，过度的恐惧会使我们的意识短路，使我们无法好好思考，这恰恰破坏了我们的理智。恐惧把我们导入“对抗或逃跑”的模式。这一反应十分原始，可以追溯至我们大脑的前额皮层（掌管高级推理的地方）进化之前的年代。对抗或逃跑的模式由位于脑干结构神经系统中一个独立的部位掌管，这个部位处于理性部分之前，其年代可能来自我们的远祖，那个时代我们的祖先还没有进化为人类，甚至还没有进化为哺乳动物。在进化表上的这个时期，情感是相当原始的，远不像今日这样的复杂细腻，而且都是关乎生存的。这也就是为什么恐惧极易转变成愤怒。二者间有着同样的化学反应，在大脑中的通道也是相同的。它们被直接连接到各种系统之中，这些系统通常需要做出即时的反应，甚至是相当激烈的反应。所以当恐惧出现时，就会触发这套机制，令我们肌肉紧张，心跳加快，分泌出大量的肾上腺素等应激激素。甚至，对可能失去一次销售机会或业绩不被人看好的恐惧，也会触发这些反应。这些反应足以淹没当你理性思考时，你的前额皮层所发出的理智的微弱声音。前额皮层是你脑中一个独立的、比较先进的部分，当你“动脑子”的时候，动的就是这一部分。

面对失败本身或对惧怕失败的担心，我们会立即做出选择：1）对抗，也就是我们对整个局面担负起全部责任；2）逃跑，意味着我们对局面几乎不负任何责任。

在主导价值观大山般的压迫下，如果我选择对抗模式，在面对失败或面临对失败的担心时，会力图通过扩大自己的职责范围来求得成功，但这经常会超出我能力所及的范围。这确保了我把命运掌握在自己手中。在理想的情况下，使我能够解决引起恐惧的问题。希望保持控制力的意念使我对局面担负起全责，抢先把责任揽到自己手里。为了避免尴尬，我不同别人商量就担当起责任来，因为要是把问题提出来，会暴露出自己内心深处其实觉得别人都很无能的想法。还有可能由于同别人商量，使自己的判断力受到质疑，并进而暴露出自己的无能。同其他人的讨论可能会使自己变得情绪化，结果使自己无法保持理智。

即使那些高智商，甚至从事高度理性化、需要严谨思辨能力的工作的人也不能免受这些问题的侵扰。心理医生的实际诊疗表明²，尽管科学家们口口声声说欢迎逻辑论证、开放的对话，以及批判性测试（科学的方法），其实他们也同样希望自己的理论和模型能够免受批判性检验。许多高度理性化、善于接受别人意见的经理也是如此——我和克里斯观察他们多年了。

在主导价值观的压迫下，合作是危险的，也是应该注意避免的。如果我同某人共事，要是他搞砸了，弄不好会把我也牵扯进去。在伙伴关系中，我不能自己控制局面。更糟的是，我还不得不参加许多可能会令人尴尬的谈话，这些都是我想避免的。

当我独断专行的时候，我跟自己说，我之所以避免讨论自己的策略，是为了不使他人感到尴尬。实际上，我是想使自己避开那种将我的弱点暴露出来的尴尬讨论——人们会对我担负过多的责任表示怀疑。同时这也是为了避免使自己承担的责任太明确、太可衡量。实际上，我所做的是使自己免遭失败，同时又巧妙地责怪他人需要保护，尽管别人从未主动提出过要寻求保护。

我把对抗的模式称作黑格战略。在里根总统遇刺之后，国务卿亚利山大·黑格在白宫发表了著名的演说“现在我来负责”。对黑格来说不幸的是，美国宪法规定，在总统遇到危机时，国务卿是第4号接替者。他一厢情愿地要来负责的说法成了喜剧的经典笑料。

全球产品公司的案例中，当证券分析师预测杰瑞的公司业绩增长不佳时，他开始感到恐惧。如果分析师不幸言中，在他的任期内公司停止增长的话，他担心自己会成为多年来第一个“没有赢”的CEO。他太了解华尔街了，他知道如果不想办法让分析师满意的话，他们会闹到让董事会都知道，他就会失去控制权。这样，他本人和公司都会遇到极大的尴尬，到时候会弄得沸沸扬扬。四大主导价值观都将受到威胁。

当杰瑞的恐惧到达临界点时，他原始的求生本能占了上风。这些本能触发了自动的、非理性的对抗或逃跑的模式。杰瑞选择了对抗。他宣布了一个大胆的增长计划，而他并没有同主管的经理商量，听听他们的意见，也没有制订出一个关于如何实现这一目标的计划。他公开对计划承担了全部的责任，但其实他本人并没有能力自己实现这个计划。他想争取赢，亲自掌握整个进程，并希望通过自己的全权控制，来避免对公司所面临的问题进行讨论的尴尬场面。

从相反的角度讲，合作也可能是危险的。如果同我合作的人支配欲太强，我将没有控制权，但是我毕竟也参与其中，如果我们失败了，我也得跟着倒霉。要获得有意义的合作关系，我必须透露我有多么担忧和焦虑，这绝对令我尴尬。所以合作是一种我希望回避的威胁。

当我面对恐惧选择了逃跑的模式时，我沿着责任阶梯往下撤，撤到一个我确信自己能够成功的高度。我愿意管理一件很小、自己肯定能行的工作，来使自己处于完全控制的地位。我避免任何有可能暴露我对工作力不从心的尴尬局面。实际上，通过自己单方面的撤退，我还避免了与别人讨论自己的决定，那又会是一个尴尬的局面。我也力图避免把自己的感情表现出来。这样，尽管我其实已经完全乱了方寸，但看起来好像仍很理智。

在全球产品公司，鲍伯和其他部门的总裁还有瓦尔特和其他的副总裁都选择了逃跑。看看全球产品公司的文化，对此就感到不奇怪了。全球产品公司的文化是高度追求完美的。那些能爬上去的都是没出过什么毛病的人，他们都时刻惦记着要避免出错或避免失败。他们总觉得上级会提出批评，所以对自己百般挑剔。

完美主义使他们非常看重可靠的成果，恐惧使他们谨慎从事，当局面不清楚的时候，他们会遇到很大的麻烦。如果给他们定的目标很清晰，让他们独自负责，而这些工作成功的可能性又很高，他们不太会害怕。相反，如果他们不得不处理复杂的局面，而这些工作目标之间的关系错综复杂，失败的可能性又较大，他们就会十分恐惧。

所以，当他们面对增加销售额的挑战时，鲍伯、瓦尔特和他们的同事全都惊慌失措了。

一方面，他们可以在自己的部门明确而公开地实施一个大胆的增长计划。然而，这样做的话，他们达不到目标的概率就会增加。这样一来，他们就要面临个人的尴尬局面，还有可能受到不相称的惩罚。

另一方面，他们也可以明确而公开地反对在自己的部门实施这样一个大胆的增长计划。但是这样一来，他们会被人们认为没有领导能力，这也是失败，也会引来个人的尴尬，并会影响今后的晋升。

寻求小而完美是逃跑模式的一种变异。这是一种消极的策略，对面前的挑战给予重新定义，将其缩小，以便确保成功。这包括：

·认同大胆的目标，但是把最复杂和最困难的问题转嫁给别人（通常是给下属，但也不一定），显得自己和失败没有关系。

·避免认同大胆的目标，参照自己比较有把握的标准，为成功下一个新的定义。

在全球产品公司，小而完美的策略产生了巨大的问题。越来越多的高级经理把复杂的问题下放给基层经理，结果是使能力更弱的经理面对最复杂的问题。同时，缩小成功的定义还创造了一种环境，在这种环境里，解决的都是些鸡毛蒜皮的问题，解决方案也是东一榔头西一棒子，缺乏总体或者大胆的解决方案。

在各种机构里都充满了“黑格/对抗”模式或“小而完美主义/逃跑”模式的做法。这两种反应都会加重前面提到过的那些现象，妨碍了集体承担责任、群策群力解决问题。但两种情况又各有不同。

小而完美主义把整个责任分散开来，这样他就能负起责任，对成功也相对有理由更有信心。虽然在他们分管的小小责任区域里更有把握取得成功，但是把一个大问题肢解的做法本身必会导致大问题得不到有效解决。

瓦尔特把销售额增长的责任交给一个新成立的小组，让一个能力平平的经理来负责，这样瓦尔特对自己核心业务的管理可能会是成功的，但是对全球产品公司整个公司所必须实现的销售额增长却不会有什么帮助。瓦尔特的难题，在于如果他关注新小组的弱点，主动帮他们考虑面临的挑战，那么一旦小组失败了，他也脱不了干系，而他怕的就是这个。所以，对付增长计划所带来的威胁的最保险做法就是尽量不去想它，也不采取什么行动——他也正是这样做的。实际上，他的新小组的经理以及全球产品公司的其他大部分成员都未能达成增长目标。

大多数CEO都强烈抱怨他们机构里的小而完美主义综合征。他们抱怨各职能部门条块分割，抱怨孤立主义，还抱怨人们不知道识大体、顾大局。实际上，这些都是小而完美主义的表现形式，没有正面迎接真正具有压力的挑战。这些问题之所以没有引人注意，是因为责任病毒使人避免在困难的任务中进行合作，而这些困难的任务极有可能失败。

黑格式反应造成另外一种问题。独自担当起责任时，未来的英雄保持了问题的完整性，而不是将其肢解——这很好。但同时，他独自挑起重任，却不知道借用别人的技巧和能力——这就不好了。对CEO来说，如果任务远远超出他们个人的能力范围，结果会是灾难性的，就像杰瑞的例子那样。因为既然“大英雄”一人独揽，其他人索性就袖手旁观，看着他唱独角戏，即使他已经被压弯了腰也不会伸手帮一把。

小而完美主义的反应可以在若干个基本互不相干的任务中获得成功，但是却摧毁了整个任务的全局性。黑格的模式保留了任务的完整性，却带来了全盘的失败。在这两种情况下，真正的合作都未出现。每个人都出于自己的主导价值观，出于对失败的恐惧而各自为政，但这些任务却需要他们的通力合作。

如先前提到的安然公司的破产，正是小而完美主义的典型，安然的崩溃加上黑格式反应，二者加在一起产生了大规模灾难。事实上，一方面，肯尼斯·莱让大家放心，他在负责，可以保证股东和持股雇员继续通过安然赚到大把的钞票；另一方面，其他数不清的人还在搞小而完美的那一套。融资部门把成功定义为只要帮安然公司把钱拿回来就行，至于保护供应商利益之类的事情一概不管。审计人员把成功定义为让安然公司按法律规定运转，别无他求。律师把成功定义为告诉公司文件能不能销毁，全然不顾这样做是否有违商业道德。董事会把成功定义为自己能够得到审计人员和律师观点的保护，而不理会公司会不会一败涂地。对失败的恐惧使每个人都视野狭隘，最终结果比他们所预料的情况还糟。

再回到全球产品公司，杰瑞宣布销售额增长计划一年后，他坐在办公桌旁，备感孤单。销售额的增速不仅未能加快，反而减缓了。分析师对全球产品公司的报告直指公司“贫血”，公司内部工作也没什么进展，这也令他极为沮丧。在过去的一年里，一切都还是老样子。战略会议就像对牛弹琴！公司到处都建立了新的小组，但是当谈到资源和大家的关心时，他们看起来就像二等公民。每个人都说自己管辖的那一部分取得了胜利，但全球产品公司的情况却每况愈下。分析师希望知道，第一年的情况就如此糟糕，那么杰瑞如何才能达到自己的销售增长五年计划。“糟糕！”杰瑞自言自语道，“他们出什么毛病了？看看利润，我们创了新高。”

“或许我们需要尝试更加激进的做法，”他喃喃自语道，“也许我是不行了，该换个人来试一试了。”