第七节 KPI的确定

KPI是目前人力资源管理领域中比较流行的一个词语，也是近些年兴起的一种确定考核项目的方法，我们对其进行简单的介绍。

1.什么是KPI

KPI 是英文Key Performance Index的缩写，通常翻译为关键业绩指标。通俗地讲，就是指在制订员工的考核项目时，并不是把他们所有的工作内容事无巨细地列为考核内容，而是选取一些关键的、与企业目标的实现关系比较紧密的工作内容作为考核项目，从而使员工的工作更有重点和方向，也更能发挥绩效考核对企业目标实现的促进作用。

例如，对于公司销售部经理，其关键业绩指标就是：

（1）销售额。

（2）销售费用。

（3）货款回收率。

（4）大客户流失率。

2.设定KPI的步骤

第一步：明确企业的目标。

因为关键业绩指标是与企业目标的实现关系紧密的工作内容，因此在确定员工的关键业绩指标时，首先要明确企业在当前一个阶段内的经营目标是什么，只有明确了企业的目标，才能逐步分解落实个人的关键工作内容。企业的目标不同，个人的关键业绩指标也相应地会不同。

例如，有两家公司，甲公司是刚刚成立的，它近期的目标就是要扩大市场的占有率，提高产品知名度，对于其他方面暂时可以不予考虑；而乙公司成立的时间则比较长，它的目标和甲公司就不同，是要提高销售的质量，维持良好的客户关系。因为两家公司的目标不同，所以它们销售部经理的关键业绩指标也是不同的。甲公司销售部经理的关键业绩指标应该是市场占有率、销售额、产品知名度；而乙公司销售部经理的关键业绩指标则应该是销售额、销售费用、货款回收率、客户满意度。

第二步：确定个人的关键工作内容。

在明确了企业的目标之后，就要把这一目标进行分析，逐步落实到员工个人，从而确定出个人的关键工作内容。

在分析确定个人的工作内容时，应当遵循客户导向的原则。这里所指的客户，不仅指企业的外部客户，还包括所谓的内部客户。例如，财务部的出纳要按照采购部的要求划拨采购资金，那么采购部就是该出纳的内部客户。再如，总经理办公室的助理要为总经理提供助理服务，那么总经理就成为该助理的内部客户。

一般来说，我们是借助客户关系图来表示员工对企业内、外部客户所承担的工作内容。通过客户关系图，我们可以看出一个员工为哪些客户提供了服务和产出以及对每个客户提供的服务和产出是什么。

例如，对销售部的综合经理，其客户关系如图1-4所示。

通过图1-4我们可以看出，销售部的综合经理面对的客户主要有四类：一是部门经理；二是部门的销售员；三是公司行政的相关人员；四是到公司来参观的外部客户。

综合经理向部门经理提供的服务主要有起草经理的相关制度，录入、打印文件，收发文件、传真；向销售员提供的服务主要有销售员的差旅安排，销售费用的汇总报销，会议的后勤服务；向行政部门提供的产出主要有部门所需办公用品的清单，办公和销售费用报销的票据；向外部客户提供的主要是接待服务。通过这样的逐步分解，就可以确定销售部综合经理的主要工作内容。第三步：建立考核指标。

在确定了主要的工作内容后，接下来就要确定应该从什么角度去评价这些工作内容，也就是要确定的指标。

（1）关键绩效指标的类型。

一般来说，关键绩效指标主要有四种类型：数量、质量、成本和时限。在建立关键绩效指标时，我们应当首先来回答这样一些问题，如果这些问题得到回答，那么关键绩效指标也就得出来了。

①在评价员工的工作时，我们关心的是数量还是质量？或者是成本、时限？②怎样来衡量这些工作的数量、质量、成本和时限？

③是否有量化的衡量指标？如果有的话，把它们列出来。

④如果没有量化指标的话，那么哪些客户可以评价工作完成得好不好？工作完成得好是一种什么状态？

表1-7列举了常用的关键绩效指标的类型、一些典型的例子以及评价这些指标的来源。

（2）确定关键绩效指标的原则。

在确定关键绩效指标时应当遵循SMART原则。S指Specific，意思是“具体的”；M指Measurable，意思是“可衡量的”；A指Attainable，意思是“可实现的”；R指Realistic，意思是“现实的”；T指Time-bound，意思是“有时限的”。

在确定关键业绩指标时，我们要按照这一原则来执行。例如，对于文件录入工作，如果按照SMART原则来确定考核指标，就可以这样确定：对别人交付的文件，在规定的时间内录入完毕，差错率不超过3%。对于有些工作内容，可能没有办法给出量化的指标，那么就要给出一些行为化的指标。在给出行为化的指标时要注意，这些指标必须是可以观察到的，那些不能观察到的指标不能作为行为化的指标给出。例如，听课时注意力集中程度，这样的指标是内部的心理活动，不易衡量和验证，因此就不能作为行为化的指标。

第四步：确定考核标准。

（1）指标和标准的区别。

通俗地讲，指标是指从哪些方面来对工作内容进行考核评价；而标准是指各个指标分别应该达到什么样的水平。指标解决的是考核“什么”的问题，标准解决的是“如何”考核的问题。

当确定了考核指标后，考核标准的确定就相对比较容易了。对于能够量化的指标，就可以直接给出数量化的标准；对于不能量化的指标，就可以从客户的角度出发给出行为化的指标。

表1-8给出一些考核标准的实例。

（2）对绩效表现进行追踪。

在确定了考核标准后，下一步的事情就是要知道每个员工在各个考核指标上的实际表现怎样。因此，我们需要通过各种手段对绩效表现进行跟踪，获取相关的信息。

在确定如何跟踪绩效指标的系统时，我们要弄清楚以下问题：

1）需要收集哪些数据？

2）需要收集多少数据？

3）在什么时候收集数据？

4）由谁来收集数据？

5）谁是这些数据的接收者？

在制订了绩效跟踪计划之后，还要对这个计划进行审视。

1）这个计划是否对每一个考核指标都进行了跟踪？

2）这个计划是否让人们有可能收集到相关的数据？

3）当绩效表现明确时，这个计划是否可以指导人们收集到数据？

表1-9中收集了员工实际的工作业绩表现，可以与考核标准进行对照。

第五步：审核关键绩效指标。

最后一步工作就是要对关键绩效指标进行审核，以确认这些关键绩效指标是否能够全面、客观地反映员工的工作绩效以及是否便于操作。

（1）审核关键绩效指标的要点。

审核关键绩效指标要从以下几个方面入手进行。

1）工作产出和服务是否是最终产品？由于关键绩效指标考核主要是对工作结果的考核，因此在设定关键绩效指标时工作产出和提供服务也应当是与工作目标有关的最终结果。如果有最终结果可以界定和衡量，那么就要尽量不去追究过程中的细节。

2）关键绩效指标是否可以衡量和观察？因为确定了关键绩效指标后要依据这些指标对员工的工作表现进行考核，所以这些指标必须是可以观察和衡量的。

3）多个考核者对同一绩效指标进行考核时，结果是否一致？如果是按照SMART原则来确定的考核指标，那么在这样的基础上，不同的考核者对同一个绩效指标进行评估时就应当得出一样的结果。

4）这些指标的总和是否达到了员工全部工作内容的80%以上？关键绩效指标是否能够覆盖员工工作内容的主要方面？因此，在审核关键绩效指标时，要看一下这些关键绩效指标是不是代表了员工的主要工作内容。

5）跟踪这些关键绩效指标是否具有操作性？我们不仅要确定关键绩效指标，更重要的是根据这些指标对员工的工作业绩做出评价，因此必须有一系列可以实施的跟踪这些关键绩效指标的操作方法。

（2）确定关键绩效指标时常遇到的问题以及解决的方法。

在审核关键绩效指标时，常常会发现确定指标时会出现这样或那样的问题，在表1-10中就列出了常见的问题以及解决这些问题的方法。

3.确定绩效指标的实例