第一节 控制产品复杂度

在一个企业初创和快速成长阶段，一般研发绝对跟着市场走，供应链绝对跟着研发走，也绝对跟着市场走。因此，此时不管是市场、研发还是供应链都远离边际效应线，通过简单财力、人力、物力的增加就能不断保持三者的相对平衡，所以倒也不失为一种快速响应战机的突进时战法。但当企业发展到一定阶段，外部市场与内部运作灵活性都日益靠近边际效应线，简单通过人、财、物的加法性投入不一定能保证三者的相对平衡，此时必须在市场、研发、供应链三者的关系定位上有所改变，市场的推进必须照顾研发能否跟得上，研发的推及必须照顾供应链能否跟得上。研发照顾供应链能否跟得上的一个重要方面，就是控制不必要的产品复杂度，让供应链能够更好、更快地进行产品生产供应。

一、产品种类复杂的问题

有两种因素会导致产品种类复杂：一种因素是企业主动实施多品类产品战略，在电子消费品行业常见的“机海战略”即是；另一种因素是因缺乏产品管理，企业在实际运营中自然而然促生更多品类的产品。

对于第一种因素，不能武断地说多品类产品战略是不好的，有很多企业的多品类战略做得很好，当然还有更多企业受累于多品类战略。多品种类战略成功需要两个方面的条件：

一方面的条件是企业在市场中有一定地位，在客户认知中有“一席之地”，这个条件与企业所在行业市场的大小与开放性、客户需求挑剔度、同行竞争激烈度有关系；一个小型企业在相对封闭的地域市场，自身地位存在感强，客户需求挑剔度也不高，它可能成功实施多品类战略，而一个大型企业在一个开放的市场里，客户需求挑剔度高，同品竞争激烈，它可能还是没有实力成功实施多品类战略。在村子里开小食肆，可以售卖很多菜品、美食，只要每种食品都还过得去，小饭店就能生存；如果在一个比较繁华的镇子上开小饭店，因为镇子上竞争者多了，没有特色的小饭店是很难开下去的，所以就要走精品战略了。什么叫精品战略？要有一两道打出口碑的名菜，在消费者心智中占有“一席之地”，这样才能站得住脚。我老家的镇子原来是京杭大运河边上的一个码头，以前比较繁华，所以留下了很多传了几十年甚至上百年的家族式美食，比如张家的卤牛肉、伍家的烧鸡、裴家的豆腐脑、王家的剔骨肉，在这些主打产品基础上他们也卖别的食品，但其根基都是建立在各自的招牌美食上。

另一方面的条件是企业内部运营管理的硬实力，即是否有能力应对好这么多的产品品类，这实际企业市场、研发、供应链的核心能力。代诺基亚而起的三星手机实施的是“机海战略”，在相当长的时间内，三星受益于这种战略，其高端产品分得苹果IPhone的一杯羹，其中低端产品则填补了苹果未覆盖的市场空间。

宇龙公司（即酷派）是前些年中国四大手机品牌“中华酷联”之一，它也是采取“机海战略”，因为它与联通和移动两家电信运营商的关系很好，依赖运营商渠道优势，宇龙的“机海战略”倒也做得风生水起。2015年运营商政策转变，宇龙过度依赖运营商渠道，其产品序列缺乏精品的缺陷马上引起剧烈反应，业绩一落千丈，只好裁员、卖股权，开启了垂直跌落模式。

为什么三星的“机海战略”成功了，而宇龙的“机海战略”失败了？背后关键因素还是企业实力，以酷派的市场实力、研发实力、供应链实力并不足以支撑真正市场竞争局面下的多品类产品。大约2014年起，国内手机行业从“中华酷联”时代逐步转变为“华米OV”时代，小米、OPPO、vivo取代了酷派、联想、中兴。一个有趣的现象是，酷派、联想、中兴都采取“机海战略”，而小米、OPPO、vivo都采取“单品战略”或精品战略，至于华为，华为真的实力强大而且无明显短板！

深圳东方亮彩精密技术公司生产手机外壳，2014年以前它为于包括华为、宇龙在内的多家制造商提供手机外壳定制，因手机壳是全定制品，精密要求比较高，公司面对海量的新款定制品可谓是捉襟见肘，质量保障、交付保证都做得不好，订单多但不赚钱。2014年东方亮彩采取了一个新策略，主动消减客户数量，只为小米、OP-PO、金立三家提供手机壳定制服务，结果形势开始转好，在2015年多数同行业绩不好的情况下，东方亮彩交出了一份漂亮的成绩单。分析其中原因，关键之处就在于东方亮彩压缩了产品种类，因小米、OPPO、金立手机都采取的精品战略，手机品类少。这样在同样企业能力条件下，东方亮彩就获得了更充裕的试错空间，可以相对从容地在研发、模具、生产等环节把工作做扎实，进而很好地满足客户的需求。

对于第二种因素，可以说纯粹是一种产品管理失控，市场战略不明确，产品规划与管理机制缺位，缺乏深度的市场洞察力、产品模仿与跟随、销售部门与研发部门的博弈、销售部门之间的博弈等因素使企业仿佛穿上了安徒生笔下的“红舞鞋”，在产品数量肆意衍生方面不能够停歇下来。酷派手机尚在势头旺盛时，就存在一个显著的现象，一般一款新手机卖两三个月后不好卖了，销售部门第一反应就是给研发施加压力，要依靠源源不断的新款手机来确保销售的活力，老板一般也是站在销售立场的，于是研发部门勉强而匆忙地、救火一样地跟进，结果新款手机不断，但多数平庸无奇。

2016年我在一家家电企业做调研时，发现因公司的多个销售渠道（代理商渠道、大商场渠道、专卖店渠道、网络渠道等）在新品上竞争激烈，纷纷把心思都用在了开发自己渠道特有新品上，公司产品管理机制缺位，基本上研发立项是按各个销售渠道的意思走，结果所有渠道的各款产品数量之多，研发部门自己都搞不清楚，其中很多单品的销售额也就几十万元的水平。

从各行各业的现实看，企业多是偏颇于产品种类过多，而非产品种类过少。从战略角度看，根因或出在对市场的洞察与理解出现偏差上，或出在对自身驾驭多产品的实力估计过高上；从人性角度看，其实就是一个“贪”字，贪多、贪新、贪大，结果往往是心有余而力不足；从机制角度看，就是失控，不能站在企业整体利益最大化角度驾驭各部门之间的非良性博弈。

二、产品结构复杂问题

产品结构复杂要从两个角度看：一是看单个产品；二是看产品族类整体。

单个产品的复杂性同其本身规范化、结构化、模块化及功能实现方式相关。设计得好，有利于工艺实现、物料可采购性、质量可验证性；设计得不好，一般研发人员也能把样机拼凑出来，但是大量的麻烦留给了下游供应链环节。单个产品层面的复杂度控制，除了与研发人员专业水平相关，与开发规范管理、开发过程的评审也相关，还与系统工程应用与开发项目管理水平相关，一般开发过程越封闭就越复杂。

产品族类角度的复杂性属于更高层面的问题，如果单个产品开发都是自顾自开发，产品与产品之间没有任何在标准化、重用化方面的考虑，那么产品族类角度的复杂性一定是失控的，企业组织结构越复杂，这种失控就会越明显。标准化与重用化即在多产品之间寻找技术、工艺、模块、零部件层面的共性。对研发自身来讲，通过这种共性可以减少不必要的开发量、加快开发进度、更好地保证研发质量；对供应链来讲，通过这种共性可以大大减少供应链各部门面对的工艺复杂性、采购物料复杂性，进而降低产品生产成本、更好地确保生产质量、提高生产效率。对标准化产品，控制产品族类角度复杂的价值容易理解，但对定制化产品，研发人员往往忽略了其中隐含的标准化、重用化空间。而事实上，在底层技术重用、模块重用、零部件重用等层面，即使对定制产品而言也有很大的空间。更进一步，优秀的企业会更主动牵引客户的定制化向有利于增加重用性的方向进行调整。

三、控制产品复杂度的思路

对产品复杂度进行控制的道理人人可知，关键在于如何实施。其中，构建控制产品复杂度的机制又是关键之关键，篇幅所限，姑且大致描述一下基本思路。

1. 强化对客户需求的把握

从技术角度而言，把握客户需求本身就不容易，即所谓“客户需求是本永远也念不完的经”。客户需求天生具有模糊性，即使客户自身也不一定能清晰把需求表达殆尽，而产品开发人员又隔了一层去把握客户的需求，且开发人员的个人偏好也会不可避免地融入，其中的不确定性可想而知。

另一方面，通用产品往往是基于群体客户需求设计的，群体客户需求是基于个体客户需求的归纳和提炼，但又不同于任何个体客户的需求。这意味着，即使做了样本客户调研，也不等同于把握住了真实市场上的群体客户需求。正因为客户需求不易精准把握，难以做到“一剑封喉”，所以很多企业就“广种薄收”，做出很多不同型号的产品，希望“总有一款满足你”，这样无形中设计上又加剧了产品的复杂性。

再者，客户对企业自身的成本并不关心，只关注产品的功能、性能与价格。作为一种功利性组织，企业一定是有条件地选择满足那些客户需求，这个条件就是能够赚钱，能够控制产品成本，所以“无节制、无底线”地满足客户需求也是不可取的。于是又增加了一层锁定客户需求的复杂度。

客户对产品的理解与企业自身对产品的理解一般是信息不对称的，这种信息不对称最终会体现在客户体验上。比如企业自己搞了很多产品型号，自以为是为客户着想，其实从客户角度倒增加了选择困难。这一个因素，在分析和锁定客户需求时又是一个要面对的干扰。

另外，还有客户的长、中、短期需求区别的问题，这又要求企业能够动态地、有规划性地把握和满足客户需求。

从管理角度，三个因素影响着对客户需求的把握。一是很多企业是并非产品专家的销售人员直接面对客户，而研发人员主要通过销售人员间接了解客户需求；二是需求信息从采集到逐层传递的有效性；三是不同部门之间的立场博弈。这三个因素相合相彰，会联合放大最终产品反映实际客户需求的偏差。

对症下药，要改善客户需求，分析与把握状况，首先要从企业主体地位上把客户需求收集、分析工作提到一个战略角度。传统上广泛存在企业对客户需求管理重视度不够的情况，所谓“磨刀不误砍柴工”，要在客户需求管理上舍得投入，把客户需求作为一个重量级的管理对象。其次，对相关市场和研发人员在客户需求收集、分析、形态转换等活动上进行专业素养的针对性提升。专业素养不仅仅包括理念、方法、知识与经验，更包括对自我的欲望管理，过度“清心寡欲”“无所需求”固然是一种偏颇，更要纠正的是“好大喜功”“贪多贪大”的偏颇。众所周知，苹果的乔布斯是一个洞察并管理客户需求的大师，腾讯公司的张小龙则通过微信这个成功的产品向世人展示了他在洞察和管理客户需求方面的卓越能力，这两人具有跨行业的标杆价值。最后，企业的客户需求管理机制建设，要为客户需求收集、需求分析与分类、需求分配、形态转换（体验性需求、专业性需求、设计性需求到产品实现之转换）、需求实现、需求验证建立端到端的客户需求管理链条及细节化的操作性指导与约束，并通过这个链条引导实现跨部门团队化管理客户需求。

2. 产品规划与产品管理要做起来

跟随趋势、流行做产品，围绕客户要求做开发，都没有错。但这与企业必须要与自己前瞻性、全局性、选择性的产品规划不矛盾。如果没有后者，那么前者纯粹就是“脚踩西瓜皮”。

通过基于市场洞察的产品规划，一是可确保产品方向的正确性；二是可为企业自身资源筹划与能力建设奠定基调；三是有助于管控产品的复杂性，包括产品种类的复杂性、产品结构的复杂性。

实施产品规划与产品管理首先要有组织保障，其次要有流程保证。产品规划更多体现为跨部门的集体努力，但要有核心组织部门；产品管理则需要有明确的OWNER制，把工作日常化，把产品从规划、立项到设计、量产的全链条管理起来，这样有助于从业务全程视角促进各环节工作的协同性。产品规划流程要讲方法论，最忌讳“拍脑袋式”的经验主义。通过体现为明确的流程、结构化的活动分解的方法论，一方面从运筹逻辑角度确保决策过程的科学性；另一方面促使各部门之间通过不同专业、不同立场的协同与制约，形成合力，达成共识。

3. CBB要起来

CBB（Common Building Blocks）即公共构建模块，其核心在于强调产品开发中的重用。所谓重用，包括核心技术与技术路线重用、平台重用（即产品开发平台化）、系统重用、部组件重用、器件（物料）重用等层次。CBB最明显的收益就体现在简化产品复杂性上，其意义不仅体现在简化单个产品复杂度上，更体现在简化产品集群的总复杂度上。后者对供应链的意义尤为重大，一个实施了机制化CBB管理的企业和一个没有实施机制化CBB管理的企业，在所有产品的总复杂度（包括产品种类、构成模块、器件材料等）上的差距是乘法级别的。

实施CBB机制需要组织支撑、流程支撑、信息化支撑，是一项系统化工程，在此不过多展开。

4. 严格的产品开发流程要做起来

所谓“县官不如现管”，通过更好的客户需求管理、产品规划与产品管理、CBB机制还不能完全确保对产品复杂度的控制，具体的产品开发流程是“最后一公里”，必须在“最后一公里”设置规范化、严格化的、细致化的开发流程与项目管理机制，才能确保预期目标的实现。