2.5 企业操盘手如何赢得老板信任
【操盘力看点】
操盘手和老板之间的不信任，其本质在于他们思维的不同。
企业操盘手决定着企业的命运，是企业在商海中的舵手，但试问有多少老板愿意将这舵盘全权交出呢？
我经常听到操盘手抱怨老板对他们的不信任，谋划的局阵要么需要老板重新核定，要么就是直接推翻，毫无单独的处置权力，这样的操盘手何谈去操作整个企业的生死？而无独有偶，老板们对企业操盘手也充斥着各种不满：给了决策权，却不为企业着想，缺乏责任心；凡事都需要自己亲力亲为，根本没能给自己减轻负担……
双方持着这种印象，那么合力共创企业的美好明天也就无从说起了，造成这种现象的原因是什么呢？作为企业操盘手，如何赢得老板的信任，做到“名符其实”，需要我们去究其缘由，并对症下药，尽早迎来这个转交舵盘的时刻。
企业操盘手要想赢得老板的信任，首先必须弄明白老板为何不信任自己？根据我的经验和观察，我认为导致老板不信任操盘手的原因主要有以下两点：
◆操盘手的职责问题
操盘手操盘一个企业，便获得一份职责。这份职责的背后，实际则包含着诸多诠释，比如责任、权力、利益、能力等。只有将所有的都付诸实际，才能有我们所追求的“名符其实”。
操盘手在操盘企业的过程中，首先要承担起的就是责任，所谓“在其位，谋其政”，即说明责任的重要性。面对企业，我们所做的任何一个决策都是责任心的体现，而决策，来自于权力。通常教科书认为权责相当，但在实际运用中，并不尽然。大多数情况下是“责任大，权力小”，也有一些情况是“权力大，责任小”。另外，权力的实际体现是一个逐步的过程。它需要通过机制来争取，且具有明显的滞后性。比如，有的机制需要依靠责任和业绩来争取权力，而有的机制则依靠关系争取权力。
责任和权力均得以落实，随之而来的才是利益。这其中，又牵扯能力的大小。能力很大程度上是一个定值，需要在实践中不断地提升。大多数时候，利益的兑现都需要我们奋力干出成绩，也就需要付出更多的努力。这个过程涉及诚信的问题因而存在一定的风险，但不否认它存在的合理性。
权力、责任、利益和能力在时间上并不存在一致性。权利和利益都必须经过考验才会获得，这是作为操盘手所面对的最大的挑战，因而也成为抱怨最多的内容。而如果要得到老板的信任，职位背后的这些内容需要我们用实践来证明。
◆关键在于先责任，后权力
操盘手在企业中从“名不符实”转变为“名符其实”的关键在于信任，而信任从本质上需要我们用行动来争取。
操盘手在进入一家企业之后，他所思考的是他身处这一职位时，老板是否给予他足够的权力，认为不授权则很难保证他自身利益所得。没有权力，就很难开展工作，也很难承担责任，因为责任大，权力大。
而老板们则认为，一名操盘手能有多大权，在于他能承担多大的责任、有多大能力。在不了解其潜能的前提下，只能给予基本保障。换句话说，只有操盘手干出业绩，得到老板认同之后，才能有所回报。
操盘手和老板之间的不信任，其本质在于他们思维的不同。因此，要想获得老板的信任，操盘手就需要改变自身观念，必须在权力资源有限的前提下，先把责任承担起来。尽自己最大努力，为企业创造最大收益，逐步获取老板信任的同时，逐步争取权力，继而发挥更大的作用。操盘手贡献越大，其地位越高，利益收获也就越大。由此进入一个良性循环。
【实操参考】
企业操盘手要赢得老板的信任，诚信正直的品德是前提，能力是绝对条件。
在现实中，老板会通过各种途径对操盘手进行考察，诸如工作业绩、战略布局、危机处理等等，甚至是通过出差近距离的接触，只为观察其品行。在这些考察中，操盘手诚信正直的品德是获得老板信任的前提。在实际生活中，主要体现在以下几点：
图2-13操盘手的品行是赢得老板信任的重要前提条件
◆首先要做到以诚待人
在我接触的所有的操盘手里，当我问到“你认为赢得老板信任最重要的一点是什么”时，他们一致认为，在老板面前最好的策略就是——诚实。
不管是面对老板，还是同事下属，应当以诚相待，出言谨慎，根据自身了解的情况，做出相应决策，不轻易承诺，以免使自己处于被动局面。
我曾经遇到这样一位操盘手，在没有分析市场和内部资源状况的前提下，对自己的企业计划侃侃而谈，对企业干部员工轻易许诺。结果年底业绩与他所设定的目标相差甚远，承诺无法兑现，使得自己在干部和员工心中的可信度直线下降，失去老板的信任。
因此，不要随意忽悠，企业的发展不是光靠一张嘴，现实会狠狠抽你一个大嘴巴子。尽心尽力为老板着想，以诚相待，才是获取信任的前提。
◆其次，做事要有原则、有底线
坚持原则可以体现出这个人正直与否，而老板则十分看重这一点。在处理问题时，能否做到对事不对人；在完成任务时，方式的改变不能超越底线等等。
在非常时期，能容人之短，用人之长也是正直的体现。
格兰特是美国南北战争时期有名的统帅，但其因为喜欢喝酒容易遭人非议。当时，北方军在道义、人力和物力占优的情况下，接连被南方军打败，在形势上十分被动。林肯对此深入分析，认为是原先的统帅个性不突出，虽然稳健，但是不能出奇制胜。他想到了格兰特，提议任命他为新统帅。当时的北方军几乎都反对，担心格兰特爱喝酒误军情。林肯听了大家的意见，明确表示：“我们现在需要的是能带兵打胜仗的人，而非其他。我知道格兰特喜欢喝酒，打胜仗后，我送几马车的酒给他喝。”而格兰特也没有让林肯失望，最终扭转了战局。
作为企业操盘手，良好的职业素养能使其在任何情况下严格要求自己，做事有原则会给老板可靠的感觉，这不仅能消除他人对我们的猜忌，更体现了我们的专业程度。
◆再者，要以身作则
作为企业的操盘手，是整个企业的掌舵者。如若在执行时，不能以身作则，上梁不正下梁歪，整个企业的风气将随之瓦解。
我在操盘一家企业时，刚上任一个月，我就发现企业员工迟到的现象比较严重，虽然公司针对此现象制定了较重的罚款制度，但整治效果并不明显，员工们士气低迷，怨声载道。面对此种情形，我每天提前15分钟到岗，在公司门口“恭迎大家”，不到一个星期，问题迎刃而解。除了出差、特殊情况以外我从来风雨无阻，最终将公司的“迟到问题”彻彻底底地剥离了，员工们也都自觉养成了早到的习惯。
人的行为无时无刻都在展示着他的修养，很多知名企业的文化都强调从小事做起，从岗位做起，从自身做起，都是对人品德的要求。许多企业老板在用人方面也认为，是否可靠最重要。这不仅表现在操盘手日常的品行，同时也要让老板对事务决策有绝对的掌控力和驾驭力。
因此，作为企业操盘手，在布局时要沉稳以待，不慌张、不盲从，做事有板有眼，这样的人才能得到老板的青睐。对于那些在职场中善于耍“小聪明”的人，我要提出一些建议：聪明反被聪明误，只会加深老板对你的不信任，不会提拔重用。
要想获取信任，除了拥有可靠的品质，能力也是不可或缺的先决条件。而能力是通过操盘手的工作业绩来体现的，那么，操盘手如何提高工作业绩呢？在这里，我给出以下两个建议：
◆对问题进行分类，解决核心问题
操盘手在为企业谋划布局的过程中，会遇到许多急需解决的问题，而这些问题往往超出下属的能力、职权、责任范围，是下属不能、不愿和不敢解决的问题，比如现有制度和流程阻碍问题的解决、与其他部门配合不协调、需要操盘手决策、下属不愿承担责任等等。
面对这些看似繁多且紧急的问题，操盘手常常被弄得手忙脚乱，而其实，只要深入分析，善于发掘问题的规律，问题便迎刃而解。我通过考察发现，我们在工作中遇到的问题都是有规律可循的，要对繁多的问题进行分类，使其具体化和结构化，抓住核心问题来解决。
比如说，面对员工执行不力的问题，其部分原因则是责任不清晰，交叉岗位衔接不到位；制造型企业总经理面对质量方面的投诉，则主要集中在几款产品，或某个车间，甚至某几个班次等。
弄清楚问题产生的原因及规律，针对问题本身对症下药，是高效解决问题的不二法则，慌不择路只会导致问题更加严重。
◆谋定而后动
操盘手进入企业后要采取措施提升企业的业绩，给企业带来新气象。一般来说，新的操盘手经过2～3个月时间就必须采取措施。老板期待出现新气象的时间期限大概是3～6个月，否则老板就会怀疑操盘手的能力，甚至可能通过非正式渠道传出对操盘手的不满。
但即便如此，操盘手也不能操之过急，不要一味地迎合老板对自己的期待而贸然行动，更不能无规划地走一步看一步。
我曾经在一家电器生产企业做操盘手，那时，行业内另一家企业市场占有率在60%以上，而且该企业生产规模大、成本低，生产线比较新，采取的是低价策略。我所在的企业竞争力太弱，战略改革迫在眉睫。
我用两个月的时间走访市场、深度调研，结合企业内部的情况，分析问题的所在，在全面了解之后提出解决方案：短期从质量和市场入手，提升产品质量，扩大市场占有率；长期则需要投资新的生产线，扩大生产规模。在实施步骤上，通过短期措施见效，获得董事会认可，继而争取董事会投资，扩充产能。
从内部管理来说，企业需要严格把控产品质量，加大市场竞争力。我仔细分析质量投诉问题后，发现这些问题主要集中在某几条生产线和某几款产品上，而且公司缺乏合格的质量管理人才，针对此现象我很快制定具体的解决办法，果断地从韩国同类产品公司引进几位质量管理专业人才，通过完善质量管理体系，达到把控产品质量的目的。
从外部市场来说，我决定扩大市场路线，优化传统市场结构，借助集团公司强大的销售网络，从目前相对比较容易的市场进行突破。
在我的战略布局之下，公司产品的销售额有了很大提高，市场份额明显增加，短期目标很快得以实现。紧接着，我带领核心团队实施长期计划，我向董事会汇报了扩产计划，现有市场的积极反馈带给董事会信心，董事会最终认可了我的谋划方案，对企业进行生产规模的扩大。经过几年的努力拼搏，两个企业的市场占有率几乎相差无几，整个市场格局从“一枝独秀”变成了“双寡头”。
我的例子充分说明，只有切实了解市场情况之后，谋定而后动，才能出彩地完成任务，获得老板的认可，继而争取更大的支持，获得更多的权力。