引言 企业英雄的兴衰
人人都喜欢鲍勃，他是公司的英雄。上周某一天的晚上，鲍勃在晚餐之后看起了电视。但他有点心不在焉，因为他在思考工作上的事，这其实是大多数晚上他的常态。鲍勃突然想到，有一批货物需要工程部放入新的接线图，这项工作他尚未复核，但明天一早这批货物就会发货。没有新的接线图，设备将无法运行。
“我不知道什么时候能回来。”他向妻子大声喊道，随后匆匆冲出家门，跳进车里，火速赶往公司。
门卫杰瑞热情地招呼了鲍勃。对于鲍勃不分昼夜地出现，门卫已经习以为常。鲍勃直奔出货台，货物已准备就绪，他检查了一下，发现货物里面果然没有包含新的接线图。一个小时后，鲍勃终于找到了接线图副本，他将其放入运送货物的集装箱中，重新密封以便装运。等他忙完回家，已是午夜。
鲍勃一直都在做这样的事。老板欣赏他的奉献精神，经常称赞他。他因此获得了加薪与升职，在过去的两年里他五次被评为“当月最佳员工”。他的行为带动了许多同事，同事纷纷效仿，像他那样投入更多精力到工作中。
毫无疑问鲍勃是个优秀的员工。但问题在于，鲍勃公司的工作流程简直是场灾难。作为忠诚且有野心的员工，为了完成工作，鲍勃努力克服公司混乱的工作流程，被迫成为“英雄”。他的存在弥补了工作流程的不足，保住了客户，并获得了许多赞誉。他不断创造着出人意料的应急解决方案，但这都是因为公司现有的流程会产生意料之外的问题。更糟糕的是，鲍勃的行为和他所获得的荣誉只是强化了“每个人都应该顺应所属的固有系统来完成工作”的观念。似乎没有人意识到，如果企业能改进工作流程，像鲍勃这样的英雄根本无须存在。
与鲍勃所在企业情况一样的公司还有很多，它们的流程杂乱，效率低下。这样的公司之所以尚存，仅仅是因为经常有像鲍勃这样的员工在救急。完成客户订单总共可能需要30天，但往往只有3天涉及实际工作。而在余下时间里，员工要么在争论谁负责订单中的某些部分，要么订单被人忽略，静静地躺在某个收件箱中。这并不是因为大家愚蠢或懒惰，恰恰相反，大多数人都想把工作做好。员工都有绩效目标，都在为达成目标而努力工作。他们专注于完成自己的工作，力求不出差错，用汗水获得回报。但很少有人意识到，他们狭隘定义的工作，也会对公司拼尽全力想要实现的整体目标产生影响。因此，一个员工的工作目标，可能与另一个员工的目标产生交叉影响。
关于不同目标之间的交叉影响，我们最喜欢的案例是一家大型消费品公司的销售代表从新客户那里收到一笔小订单的故事。客户明确指出：本次仅是尝试，如果贵公司可以漂亮地完成这次订单，那么后续将会与贵公司开展更多合作。销售代表明白这次表现的重要性，于是使用“紧急”和“加速”标签来标记订单，然后将其提交给下一个流程。员工将订单从一个部门传递到另一个部门，直到最后的发货阶段。负责发货的工作人员查看订单以后，发现这个订单本身的订货量并不能将一辆卡车装满。未装满就发货意味着昂贵的成本，而发货人员知道自己的奖金与运输成本的高低挂钩，他必须尽可能地降低运输成本。因此他下令暂时搁置这批货物，直到发往同一目的地的货物将卡车装满以后，才可以发货。
显然我们会为此感到震惊，但对于运输部门的经理来说，这完全是理性的决定。他的职责是将运输费用最小化，那是他奖金的来源。运输部门经理延迟发货并不过分，也并非缺乏责任感。实际上，快速发货反而与他的管理职责相违背。运输经理的这个决定完全合乎逻辑，客户流失并不是他的错，问题在于公司的工作系统，而运输只是整个系统的一个小方面。运输部门经理的工作被定义得如此狭隘，以致脱离了公司这个大背景，因此他努力做到最好反而会给公司造成损害。
类似问题的出现并不局限于公司，全美的政府、学校和医疗系统都深陷这样的混乱状况中。在过去的几年内，如果你曾在美国经历过重病，你就会对我所说的内容感同身受：花大量时间预约，在候诊室里无所事事，从一个专家到另一个专家，终日淹没在无数的账单和保险表格中。真是太混乱了！
这种情况并非偶然。一个多世纪以来，管理者通过细化，将工作分成越来越小的单元，实现了大范围内生产率的提高。现代企业发展出拥有许多专职职能部门的模式，如销售、工程、市场、制造、运营和财务。在特定部门工作的员工，致力于完成部门目标——市场部提升销量，运输部高效发货，采购部完成采购。他们向上一级的行政主管部门汇报，行政主管部门根据部门的绩效完成情况对他们进行奖励或惩罚。现有的运作方式源自工业革命。在如今变得越来越小、节奏越来越快、竞争越来越激烈的世界里，源自工业革命的工作理念却仍在残存。如果想证实旧的工作方式已失效，你只需想一想在过去几年中全球金融体系摇摇欲坠时的“大灾难”就知道了，通用汽车和克莱斯勒汽车公司破产重组，成千上万的员工——众多企业口中“我们最有价值的资产”，失去了工作、退休金和房屋。
当今社会处于信息时代，“顾客就是上帝”是公司信奉的真理。然而要知道，当前想要“货比三家”是一件多么容易的事。计划着买台新的平板电视？通过互联网，几分钟内你就可以获取所有关于规格和价格的信息。点击购买按钮，两天后电视就能送到。你的客户也是一样。如果客户向你的公司下单，他并不会关心产品是在得克萨斯州设计的、零件是在西班牙和巴西制造的，而成品是在土耳其组装的。国际化公司通常会强调自己的全球化，而“国际化公司”与“全球化公司”的不同之处在于，国际化公司可能在其他国家设有销售办事处或制造工厂，但并没有采取额外措施将散落各地的不同业务集成整合。这迫使客户不得不卷入公司的混乱怪圈中：不同币种不同价格，不同货源不同发货安排，解决问题时遇到语言障碍。而真正的全球化公司已经克服了国界壁垒，为客户提供轻松透明的合作体验。全球化公司充分了解，客户的诉求是在预期的时间和地点，以合理的价格购买优质产品。如果你的公司像鲍勃工作的地方那样管理混乱，你的客户很可能不会意识到，当然也不关心你的员工付出了多少努力，做出了怎样的英雄事迹才最终完成这笔订单。但是你迟早会失去客户，要么是因为扮演鲍勃角色的人失手了，要么是因为敏捷的对手有了更具竞争力的产品。这是注定会发生的情形，只是时间长短的问题。是时候让我们的工作更快、更省、更好了。
更快、更省、更好，是商业中难以实现的让人望而却步的三位一体指标，如此令人向往，又如此困难。要想做到更快、更省，就无法做得更好，要想做到更省、更好，就势必会牺牲时间；要想做到快且好，又无法做到更省。似乎同时实现这三者是个不可能完成的课题。
然而，如果你相信一个简单的观念——个人完成工作的方式会影响整个体系，那么就可以使用新的流程替代源于工业革命的分散工作流程，同时实现这三者将不再遥不可及。这个观念让我们能够三者兼顾，在更快、更省的同时，做到更好。这并不容易，改变也不会在一夜之间发生，但那些掌握这种方法的管理者能收获令人惊讶的结果。工作不再是一系列分散的步骤，取而代之的是一个端到端的连续体。以往，员工的视野局限于自己的工作，而不了解自己的工作会如何影响同事的工作能力，甚至如何对客户造成影响。现在，他们正在建立全局观，考虑整体而非部分，关注结果而非分散的流程，关注集体而非个人。现在，个人利益与公司无缝融合到一起，形成了坚实的团体，面向同一个目标：客户满意度。1993年，在《企业再造》一书中，迈克尔·哈默首次引入“端到端流程”概念。2010年，经过17年的宣讲、教学，我们见证了越来越多的公司通过端到端流程获得的巨大潜力，我们确信，这正是使任何企业都能更快、更省、更好地实现目标的工作方式。本书旨在推广这种方法，传播安排工作的新方式，为每个参与全球经济竞争、希望茁壮成长的企业提供方法。《企业再造》解释了为何端到端流程是一种更好的方式，而本书展示了如何利用这个简单观念的惊人力量，让公司盈利更多、更具竞争力。
端到端流程会颠覆你和每个员工完成工作的方式，重建你对工作的认知，彻底改变你完成工作的方式。在端到端流程改革中，最困难的部分在于维持改革的成果。在从开始实施端到端流程改革，到实现初始阶段的突破性收益，然后宣布改革胜利并持续推进的整个流程中，如果进行得不顺利，在初始阶段完成之后收益不如从前，有些公司就会选择用回过去的方式。但在这里止步，意味着企业将无法获得近在咫尺的更大收益。
如果你认为“流程”二字是指书面的流程图和表格，那就大错特错了。它的含义是，以完全不同的方式开展业务运营，实现目标，并让客户满意。它涵盖了企业的各个方面，影响着从技术人员到销售人员所有员工的工作方式，使他们得到应有的激励和奖励。让我们通过一个客户的案例——安德朗航空航天公司（Andren Aerospace，以下简称“安德朗”），来看端到端流程改革的力量。
2004年年底，大型航空电子元件和系统制造商安德朗遇到了一个大问题：公司最大的客户刚刚与其终止了合作。通常两者的合作模式是，客户向安德朗描述需求，安德朗则通过回应一个图解表来描述要构建的特定系统，同时提供报价和交付日期。如果客户认同，安德朗就获得了一份订单，而公司接下来的流程常常一片混乱。安德朗几乎从未在约定的日期交货。当整个流程最终到达即将交付的那一步时，十有八九会遇到质量问题——装配不正确，某些部件损坏、丢失，或发票错误。于是，客户周期性地发怒，向安德朗投诉，并威胁它们要立刻解决问题。安德朗承诺会改变方式，做得更好，却从未真正改变过。最终，客户忍无可忍，告诉安德朗他们将在60天后退出，合作关系到此为止。
几乎在客户与安德朗终止合作的同一时间，安德朗带领我们去检视其运营流程，力求将端到端流程思想和技术应用到运营中。这次事件给了我们一个绝佳的机会，来展示端到端思维如何能够产生巨大的改变。如果我们重新设计的流程能够挽回这个大客户，将大大提升安德朗的信誉，因为公司与其他客户之间也有着同样的问题。
这并不是安德朗第一次试图解决问题了。他们已经尝试过备受推崇的六西格玛——一种用于持续改进的统计方法，结果无济于事。“六西格玛无法解决问题”这个事实告诉我们，问题的根本并不在于执行力，而在于安德朗特有的开展工作的方式——它的过程管理很糟糕。
我们的改变工作，从召集员工形成跨部门团队开始，这个团队的人员来自不同的部门——销售、客户服务、工程、制造运营等，而工作则涉及处理需求和填写订单。整个团队一起梳理了从客户咨询到发货的完整流程，并将流程中的所有步骤记录下来。在这个实践中，最值得注意的是，在我们做这件事之前，安德朗公司里没有一个员工清晰了解从头到尾的整个流程。每个员工都清楚自己的本职工作，知道所在部门的职责，但没有人对整个流程有宏观了解。最终，我们完成的流程图占据了3.6米长的墙壁空间。首先，客户电话联系销售代表，表明自己的需求；继而由销售代表将客户的需求交接给工程部；工程部完成设计后，指定系统中需要包含的零件，并创建有效的技术规范；接着，客户服务部介入，参与决定设计成本，并向客户提供报价和交货日期；客户同意报价之后，客户服务部检查所需零件库存是否充足；如果零件库存充足，客户服务部将联系库房部，将零件送到生产部门组装成产品，最后发货；如果零件缺货，他们将通知材料部采购缺失的部分或替代品。
上述流程听起来不错，清晰而明确，但现实情况一片混乱。根本问题在于，每个人都只专注于自己的工作，没有人知道也不关心其他人的工作。他们都想把工作做好，但其实一直都是彼此的障碍。
◆ 工程部可能会发现系统存在问题，或者找到更好的设计方案，却因为觉得麻烦而不通知其他部门，直接与客户公司的对接人联系，协商修改设计，绕过安德朗的其他员工和客户的采购代理部门，从而引起混乱。
◆ 如果零件缺货，材料部可能会联系工程部决定使用哪些替代部件，这种协商往往长达数周。零件的更改也会导致发票问题，因为替换的零件价格与原定的零件不一定相同。
◆ 为了确保订单的准确度，客户服务部常常花费数周时间来验证订单，即使这意味着他们会错过自己定下的交货日期。
◆ 材料部可能会将客户服务部计划用于完成某个订单的零件分配给其他客户。
◆ 承担毛利率考核的销售人员，为了等待另一个更便宜的供应商送货，可能会拖延整个订单。
任何一个步骤的延迟都会产生多重连锁反应。当订单投入生产时，通常时间就已经非常紧急了，进行组装的工人工作压力极大，加班加点完成任务时常常会出现错误，甚至损坏设备。安德朗经常不得不通过提高运费来加速送货，这就抬高了成本。不仅如此，到货晚于客户预计交付日期的产品，会因为没有分配储存空间，而只能堆在拥挤的收货区。
所有的这些问题，并不是能力、恶意或愚笨的结果。安德朗的员工都很聪明、训练有素、干劲十足，他们都受过良好的训练，在没有任何协调的情况下，他们积极主动地做了很多不同的事。在涉及具体工作的方面，每个人都尽力将工作做到最好，也都相信自己有能力做到最好，包括直接与客户打交道。他们的工作各有各的侧重点，因为每个部门都有自己的目标和指标。有些部门通过订单的准确性来考核，有些部门根据库存周转率来考核，还有些部门根据毛利率来考核。大家的考核标准不尽相同，也没有人用真正对顾客重要的东西来考核。对于客户的准时交付需求，没有人负责整个端到端流程，也正是因为没有人负责，所以完全没有人关注这方面。
与大多数公司一样，安德朗也受部门分工问题影响。需要做的工作和执行者被分为许多小部分，每个部分专注于工作的一方面，有自己的时间安排和考核指标。由此产生的影响非常典型：对大局缺乏整体认知，对公司里其他人所做的事情根本不了解并且漠不关心，对客户满意度和业绩结果严重缺乏责任感。这些影响如果不及时处理，可能会带来致命危害。
当我们从文档材料着手，开始梳理安德朗的端到端流程时，团队中的成员都非常惊讶。
员工们纷纷感叹：“我都不知道原来我们是这样工作的”“为什么我们会这样做呢”和“那根本是无用功”。在整个流程的背景下看待工作，会发现一些新的非常强大的亮点。团队将端到端流程梳理出94个步骤，分为3类：增值、非增值和浪费。增值工作即客户会为其付款的、直接作用于实现目标结果的工作。非增值（或业务支持性）工作是间接工作，客户不关心，却是保证流程正常运行所必需的工作，如检查、跟踪、确定优先级、时间管理等。非增值工作是指中介类工作，不能直接创造价值，只能促进其他工作顺利完成。浪费是指不必要且无用的工作，如重复性工作、错误工作和撰写无人阅读的报告等。在94个步骤中，只有11个是增值工作，也就是只有11个步骤真正为客户创造了价值，其余步骤都是无意义或间接的工作。
安德朗首先想到的解决方式是企业重组。这个决定很常见，许多高管都认为一切问题均可以通过新的组织结构解决。我们认识的一位高管曾表示，重组是她公司核心竞争力的来源。重组或许可以为决定或行动提供一时保障，但导致持续性问题发生的根本原因不在于谁向谁汇报工作，而在于工作本身如何被组织和执行。
所以我们坚持改革工作方式。在理清了安德朗流程混乱的原因之后，我们开始着手创建新的工作流程。旧流程的根本问题是工作碎片化，对应的解决方案是将工作整合。针对安德朗的情况，我们建议设立两个具有重要职责的新角色，一个作为与客户对接的单点联系人，另一个负责发现和解决流程运行中的问题。被选出的两位负责人，不仅具有专业度，而且对端到端流程都“认同”——他们充分理解端到端流程的潜力，并且在帮助设计新流程时富有想象力和胆识。
阿莫尔曾是安德朗的顶级销售人员。在新流程运行初期，他成为与客户对接的单点联系人，这是一个结合了销售代表、客户服务代表和工程数据收集人员的角色。他负责接收客户需求、设计解决方案、检查库存、报价，并承诺交货日期。如果有需要，阿莫尔可以向工程部请求技术支持，但涉及与客户沟通的工作只能由他完成。阿莫尔从宏观上掌握整个流程。
一旦客户接受报价并下单，运营专家简立刻接手。她负责确保系统组装所需的部件全部在库。如果库存不足，简负责订购，并确保在需要的时间之前到货。她还负责确保生产人员准备就绪，等零件到达之后立刻按计划开始装配工作。与阿莫尔一样，简可以联系其他部门寻求帮助，但在客户下单后，订单的整个流程及与客户的联系只能由简一人负责。新增两个角色以后，公司可以淘汰旧流程中大部分非增值工作，如多次检查客户信用度、不同部门重复验证订单，而所有的浪费类工作都可被消除。新流程仅有28个步骤，包含原有的11个增值步骤和仅17个非增值步骤。
与之前分散的碎片工作不同，新流程是一种纪律严明的集中型工作方式。两名技能全面且富有责任感的负责人负责从头到尾的执行和管理工作。为了确保每个人的目标一致，阿莫尔和简，以及被称为“订单到现金流程”中的所有员工，都有共同的考核指标和奖励政策：按时交货。
我们花了约3个月时间设计新流程，然后与第一个客户进行了为期6周的合作，结果令人叹为观止。在旧流程中，安德朗的准时交货率不到15%，实施新流程后，准时交货率提高到90%以上；旧流程通常需要48小时才能将询价变成报价，而新流程将这一步所用的时间缩短为不到6小时。发货系统的效率几乎翻了一番。由于混乱程度降低，时间压力减少，工作中出现错误和损坏的情况大大减少。由于经手人员减少，误解和错误的概率也降低。“完美订单”，即填写准确高效、内容完整、设备完好、资料完善的订单从过去的最高10%提高到85%。即将与安德朗停止合作的大客户对安德朗取得的成就感到震惊，并做出了我们预期的回应：恢复合作，明年将合作业务量增加到34%。这超出了我们自己预期的乐观目标的25%。锦上添花的是，在过去的流程下，这样规模的业务增长通常需要增加雇用12名员工，而在使用新流程的情况下，公司仅需再聘请2人。总体而言，安德朗与该客户合作的订单的毛利润率增长了一倍。即使业务量进一步扩展，安德朗也有能力游刃有余地处理。
更快、更省、更好——要实现三位一体，只需用端到端的思维看待工作，重新思考，让所有人都朝着共同的目标前进。
端到端的企业流程思想并不复杂。有些公司用“向左看，向右看”来向员工解释，即不要只关注自己的工作，而需要考虑在你之前和之后的工作。员工要整体考虑，要认识到所有的工作都是在为客户创造价值。端到端流程不仅只适用于订单履行或订单采购等常规性工作，它同样适用于创造性工作，包括产品开发和需求挖掘。它适用于所有这三种类型的流程：核心流程（产品开发、客户获取、订单履行）、支持流程（信用资料收集、人力开发）和管理流程（战略规划）。端到端流程不会强加规则，不会产生官僚作风，也不会限制员工发挥想象力和创造力。正如当工程师抱怨端到端流程会阻碍他们的创造力时，一位CEO说：“我希望你有创造力，但我希望你将创造力用于产品，而不是流程。”当我们走进潜在客户的办公地点时，我们可以通过办公桌和计算机上的便利贴数量了解公司的流程导向度。一般来说，便利贴越密集，表示公司的流程导向度越差。大量的便利贴代表每个人的工作方式各不相同，并且经常需要采用临时策略。实施端到端流程后，员工就不再需要依靠便利贴提醒。
虽然端到端流程并不复杂，但我们也不认为它能在极短时间内实现。记住，我们谈论的是一种完全不同的工作组织方式，会影响公司里的每个人。有些人可能较难适应变革，这取决于为了实现端到端流程企业所进行的改革程度。奖励体系、汇报关系都将发生改变，权力和责任将更深入地渗透到组织中。你将必须成为一名传播者，抓住每一次机会宣讲端到端流程的变革力量。即便如此，仍会有人不理解或无法接受新流程。你可能不得不花费很长时间说服他们，但如果他们最终仍不理解，就只能选择离开。留下来的员工将感受到前所未有的挑战，而其中的大多数都愿意迎接挑战。许多人将从自身利益出发，成为端到端流程的传播者。也许最令人惊讶的是，随着公司在成为端到端企业方面取得突破，你将发现，作为高效流程组织，公司能持续取得更多进步与成就。多年来一直在公司从事流程工作的人告诉我们，他们不断寻找新的方法来实施流程，用以改善工作方式，并提升客户满意度。可见，端到端流程实施是一个永无止境的旅程。
端到端流程的成功实施在每个层面都涉及一些密集型工作。虽然流程工作的重点确实是通过挖掘客户所需（客户之声）来更好地服务客户，但企业必须通过做一些对自身业绩有利的事情（企业之声）来平衡关注焦点。这种平衡很难被立刻实现。但我们根据经验总结出9个关键的高层组织原则，用以指导流程实施。在接下来的章节中，我们将研究九大原则以及它们之间的相互关系。我们将使用许多关于公司的轶事，有一些公司你或许能识别出来，另一些你可能不熟悉，因为我们使用了化名。我们不想让尝试过但未能实施流程的公司难堪，同时也不希望泄露商业秘密。为了总结和说明每个章节的内容，让我们回顾安德朗航空公司的案例，从我们被邀请分析公司的问题到提供端到端的解决方案。
第1章的内容主要关于设计新的端到端流程。新方案必须综合考虑公司的组织形式以及产品、服务和客户。坦白说，当时安德朗的组织形式简直一团糟，特点是极度冗余，员工对他人工作缺乏了解，整个流程几乎没有关注客户需求和满意度。通过端到端流程的视角审视公司的组织形式时，一些最严重的问题将会立即显现。在设计新的端到端流程的过程中，也会出现不太严重的问题。端到端流程有解决所有问题的潜力。
大多数公司都设置了错误的考核指标，它们允许每个部门采用不同的评价方案。因为每个部门努力的方向不同，就会产生不协调的结果。这正是安德朗遇到的情况。在第2章中，我们将仔细研究端到端流程中考核指标设定的问题，以及如何、为什么要研究这个方面。为实现改革目标，我们通常需要重新确定公司真正想要做的事，而“开发并留住客户”几乎是永恒的目标，与其相关的指标才是重点。
当采用端到端流程后，安德朗管理者职能上的变化是发生的最深刻变化之一。职能部门领导者不再像从前那样管理自己各自的板块。相反，现在有独立个体——流程所有者享有独立的权力来更改流程和改变工作的执行方式。流程所有者是第3章的主题。确保流程所有者和职能部门领导者密切合作，是成功实施端到端流程的重要因素，这要求两者都要改变思维方式。
员工在企业中的表现不仅与考核和激励政策有关，还与企业支持有关。第4章主要关于员工，即流程中的“执行者”，以及支持端到端流程所必需的基础设施。正如安德朗学到的那样，重新设计工作流程并设定绩效考核方式会改变员工的工作方式。摆脱了官僚任务和无数交接的困扰，安德朗的员工都成了“专业人士”，做着真正有意义的事，不再浪费时间和精力。并非所有员工都对新方式感到满意，一些员工会自愿或被迫离开。但留下来并对端到端流程感到认同的员工，将变得比你想象的更加充满活力、乐于挑战和富有成效，他们会成为你最宝贵的财富。
员工的新工作方式也需要新的基础设施来支持。为了取得成功，企业需要为转向端到端流程的专业人士提供新的薪酬计划、培训和发展机会、新的汇报结构，以及必要的工具（其中许多来自IT部门）。
没有正确的领导，任何组织都无法生存和壮大。第5章探讨了领导者的必备素养：领导者必须理解端到端流程的战略意义，能平衡客户需求和业务需求。为了解决问题，安德朗的领导者最初决定重组，这是许多领导者容易犯下的典型错误。幸运的是，他们愿意倾听，并很快明白如果对公司及其客户没有一个更远大的愿景，端到端流程几乎必定无法发挥应有的作用。
第5章还讨论了在通往端到端流程的过程中，成功的领导者能创造出怎样的企业文化。一旦领导者理解并接受端到端流程的潜力，他们就必须成为传播者，使整个企业相信优化后的流程将成为提高客户满意度、留存率以及自身职业安全感的最可靠保障。正如安德朗所经历的那样，文化转变将立即被一些员工接受，同时受到其他员工排斥。但是，领导者必须反复宣传，使众多持中立的员工认同其潜力，只有这样才能维持变革的效果。
第6章阐述了对企业治理和专业技能的考察。企业治理指负责设定目标和分配资源等细节，是推进端到端流程的首要框架。简言之，它是治理端到端流程的过程，其主要职能之一是确保企业培养一批不仅知道如何实施流程，而且可以教授他人落实流程的专家。
第7章是第二部分的开始，阐述了如何整合构成以流程为中心的企业的9个原则。第8～12章包含5个公司的案例研究，这些公司都采用端到端流程，却得到了截然不同的结果。利乐公司和加美萨公司（Gamesa）取得了非凡的成功；另外3个公司将以化名出现，它们虽然有改革的勇气，但最终以失败告终。我们希望它们的故事能够阐明端到端流程的好处，展示可能遇到的问题以及解决方案，并说服你这个做法确实值得一试。
第13章是第三部分，将介绍流程和企业成熟度模型——一个帮助你规划和评估流程改革的框架。