2.2 如何构建胜任模型
能力管理是人力资源管理人员识别各岗位能力要求、保证各岗位能力达标的过程，是对各岗位能力的培养、使用、学习和贡献的管理过程。组织的战略规划、经营目标和使命实现层层分解之后，都将转化为每个岗位需要的能力。各岗位的能力水平，直接影响着组织的经营业绩。
2.2.1 人才选拔四个维度
人才选拔四个维度分别是素质、知识、能力、经验，如表2-4所示。
表2-4 人才选拔的四个维度
1.素质
素质维度一般指那些由个人自身特质决定的，比较根深蒂固、不太容易改变的东西，包括：性别、年龄、性格、人格、智商、自我定位、忠诚度、人生观、世界观、价值观等。
2.知识
知识维度一般指的是那些通过学习，查阅资料等后天学习得到的信息。一般包含：专业、学历、学位、社会培训、证书、认证、专利以及岗位需要的知识等。
3.能力
能力一般是指在一定知识的基础上，能够完成某个目标或者任务的可能性，是知识的转化。知识和能力是不同的，光有知识没有能力就是纸上谈兵。
举例
掌握游泳的相关知识和掌握游泳的能力完全是两个不同的概念。如果只掌握游泳的知识，也就是知道应该怎么游，但是不具备游泳的技能，也就是从来没游过。如果把这个人直接扔到水里面，他可能会淹死。
开车也是一个道理。我们考驾照的时候，一般都有一门理论，那个理论就是驾驶知识。但是光有驾驶知识就能开车么？肯定是不行的，如果只掌握开车的知识、不掌握开车的能力，那么，也一定开不好车。
能力可以分成通用能力和专业能力。
通用能力指的是几乎每一个岗位都要用到的能力。比如沟通能力、组织能力、协调能力、理解能力、分析能力。几乎所有的岗位，或多或少都要用到这些能力。
专业能力指的是专属于某一类岗位特有的、其他的岗位基本不需要的能力。比如，开飞机的能力，开挖掘机的能力，或者是造型师、美容师等这类岗位需要具备的能力，都属于岗位特有的能力。
4.经验
经验一般是指某人从事一项工作的时间长短。能力一般和经验有一定的相关性，但并非持续相关。一般来说，随着时间的增加、经验的增长，能力的提升会趋于平缓。
举例
某人开车，一般人开3年左右的车，开车的能力基本就练成了。再开3年，在能力上一般不会有特别大的提升。这时候提升的，主要是经验。而经验的体现，主要是对一些事情的熟练程度和处理一些异常状况的能力。
总结下来，素质维度，反映了候选人“能不能”做；知识维度，反映了候选人“知不知道”怎么做；能力维度，反应了候选人“会不会”做；经验维度，反映了候选人“做了多久”或者“熟练程度”。
利用这四个维度，HR可以很容易定义出岗位需要人才的“人才画像”。
举例
某企业现在要招聘一位能处理事务性工作的普通行政文员。其在这个岗位如果工作优秀，未来可能工资会提高，但是基本没有太多晋升和发展的空间。
这类岗位的素质要求一般是：性格比较温和，最好与世无争；智力水平不需要太高，平均水平就可以；价值观不需要有成就导向；对自我的定位不需要太高，最好求平稳。
这类岗位的知识要求一般是：不需要太高的学历（考虑到稳定性）；专业最好是行政管理、文秘类、管理类、经济类等，专业限制不需要那么大，也可以考虑不限；最好接受过一些专业的办公软件培训，或者具备办公软件操作的基本知识。
这类岗位的能力要求一般是：沟通能力、组织协调能力、解决问题的能力等通用能力；办公软件应用的能力、文字速录的能力等专业能力。
这类岗位的经验一般是有连续的1年以上5年以下的别的企业的工作经验。因为行政文员的工作性质各个企业都差不多，有一点经验的比完全没经验的更容易适应岗位。
当某岗位的四个维度要求全部确定之后，照着这四个维度招聘，不仅有方向性，而且找来的人跟岗位的匹配度会非常好，稳定性会比较高，敬业度也会比较高，最后能够达成个人和企业都满意。
利用这四个维度做人岗匹配时，素质维度占到50%的比重，因为这个层面一般很难改变。
比如性格，每个人的性格特征，过了24岁以后，基本就比较固定了。有时候外界的环境变化会造成人们性格的变化，但这种变化对大部分个体来说是相对较小的。人生观、世界观和价值观，每个人都不一样，但一般人30岁以后，如果不发生比较大的刺激，一般不会改变。
而知识、能力、经验三个维度都是可以通过后天的努力获得的。只要某人的素质达标、三观正，这三项都是可以培养的。但如果某人的基本素质不行，三观不正，性格有问题，再怎么培养，也是没办法培养出结果的。
这也为什么要培养一头大象爬树不如一开始就找一只猴子的原因。猴子可能一开始并不会爬树，但是经过培养，很容易就学会了。但是大象因为自身的素质条件决定了再怎么培养，也很难学得会爬树。
2.2.2 胜任模型组成要素
狭义的胜任模型仅指达到岗位要求、完成岗位目标需要的“能力”，而广义的胜任模型可以包含岗位所需要的素质、知识、能力、经验等各项任职资格。
为明确管理，胜任模型类目下的每项特质要区分成不同的等级，并配有详细的文字描述。比如，素质层面团队精神的特质，通常是指在团队目标下，对团队利益和协作的共同认知。将其分级后如表2-5所示。
表2-5 团队精神分级样表
教育背景，按学历可以分为初中、高中（包括中专和中等技术学校）、大专、本科、硕士、博士。企业可以将教育背景划分成四级，如表2-6所示。
表2-6 教育背景分级样表
企业知识可以包括行业知识、产品知识、企业文化（发展历史、理念、价值观等）、组织结构、基本规章制度和流程等，也可以分成四个等级，每级的描述如表2-7所示。
表2-7 企业知识分级样表
对某一专项知识，也需要用此方式分类，比如财务知识，包括：A类（会计学原理、统计学原理、税收）；B类（工业企业财务管理、工业企业会计、会计电算化）；C类（管理会计、成本会计）；D类（审计学）；F类（金融证券、投融资管理）。对财务知识的分级如表2-8所示。
表2-8 财务知识分级样表
能力维度中的“沟通能力”通常是指“通过口头和书面方式表达、交流思想”。将其分级后如表2-9所示。
表2-9 沟通能力分级样表
经验维度同样也可以分级，将其分级后如表2-10所示。
表2-10 经验分级样表
2.2.3 胜任模型构建方法
构建胜任模型的方法一般分为三种。
1.总结归纳法
这种方法适用于成熟稳定、具备一定规模、管理水平相对较高的企业，是通过研究同类岗位上高绩效员工与低绩效员工的差异来建立胜任模型。它以行为访谈评估为依据，开发出的胜任模型最符合企业的现实，效果最好。缺点是开发的过程耗费的时间和精力很大，需要行为事件访谈能力，操作难度很高。
2.战略推导法
这种方法适用于变化较快、管理水平相对较弱的企业，是通过企业的核心价值观以及战略规划对企业能力的要求推导并建立胜任力模型。战略推导法的本质是逻辑推理的过程，它的步骤为：首先，澄清组织的战略、愿景、使命和核心价值观；其次，了解组织内各岗位的角色和职责；最后，推导胜任模型。这种方法的优点是胜任模型与组织的战略、价值观密切相关，逻辑清晰，缺点是缺乏具体的行为作为依据，胜任模型可能会空泛、抽象，脱离现实。
3.引用修订法
这种方法适用于需要快速建立胜任模型的企业，是通过直接引用专业咨询企业、同行业内优秀企业或者对标企业的岗位胜任模型，根据本企业实际情况稍做修改后，作为本企业的胜任模型直接使用。
如果有专业的顾问，可以让其列出通用的胜任项目，由相关人员选择、筛选出胜任模型。这种方法的优点是省时省力，对于初步引进胜任模型概念又没有能力在胜任模型开发上做大量投资的组织不失为一种有效的方法，缺点是通用的成分较多，具体的企业文化、战略的关联性不一定紧密。