09　名创优品有哪几点值得传统企业学习

名创优品之所以能成为最受瞩目的新零售的黑马之一，究其根本，是因为它背后有一个生态系统做支撑。我尝试总结了名创优品最值得大家学习的三个思维：一是共享思维，具体表现为共享渠道、共享设计等；二是利他思维，具体表现为零库存、天天分钱机制等；三是阿米巴思维，具体表现为把职能部门变成利润部门。

1.共享思维

在讲名创优品之前，我先讲一下海澜之家的实际案例。

2018年3月，海澜之家发布的2017年年度报告显示，2017年其总营收达182亿元，同比增长7.06%；利润总额43.95亿元，同比增长7.06%；归属于上市公司股东的净利润33.29亿元，同比增长6.60%。其中，海澜之家服饰主营业务收入为147亿元。2017年，海澜之家共有4 503家门店，2018年，海澜之家预计新增门店400家。

海澜之家在成为今天的海澜之家以前采用了一个“三步走”战略，即分别找到三种人。

第一步，找服装厂老板。大家都知道，服装厂几乎都无法摆脱库存积压的问题。海澜之家向服装厂老板承诺，能用全国3 000个仓库帮他们清理库存，同时还能帮他们卖货。解决了行业痛点，合作就水到渠成，海澜之家就这样不花一分钱就拿到了很多工厂的产品。

第二步，找开服装店亏钱的老板。很多人开了服装店，却因为不会运营等各种原因而亏钱。海澜之家向这群人承诺，他们进货不用花一分钱，只需出店铺就可以了。至于卖掉的货，海澜之家可以分得利润。这样海澜之家新增了大量的合作伙伴。

第三步，找懂经营的店长和老板。海澜之家与他们进行承包合作，按既定的比例分成。他们不用操心找工厂和找店铺，只管发挥他们的专长，搞店铺经营就好。

“三步走”之后，海澜之家再用一套ERP系统、IT系统、分账系统、大数据系统把货、场、人连接起来，如此，海澜之家就奠定了它的市场地位，很快成为一个难以被模仿的全球化一站式男装零售品牌。

海澜之家的共享逻辑同样也被名创优品所运用。名创优品能做到让瑞典或任何一个国家的设计师都能将自己的设计作品提交到名创优品的共享设计中心的平台上。如果中国、印尼或者任何一个国家的供应商看中某位设计师的某件作品，就可以对其进行打版，然后送到名创优品的供应链中心。名创优品将打版的产品放入一部分门店里试销，如果效果还不错，就会将此产品全面铺开销售。设计师可以通过网络系统，实时查看自己设计的产品在哪个国家的什么地区卖了多少件，以及他能分得多少钱。

名创优品把闲置在全球的资源共享起来，包括设计师、渠道、资金。比如，有些人拥有一定的资金，但是他们不愿意开店经营。名创优品就找到这些人，让他们出钱，再找人负责选门店的位置，找人负责店铺的运营等，而这些投资人只管分钱就好了。

共享思维就是将闲置资源、存量资源重新激活，让所有的资源得到有效的利用。共享的本质就是，拥有但不占有。

2.利他思维

很多人做生意时都会先看自己能得到什么，包括如何给自己打广告，如何把自己的产品卖出去，如何转移自己的风险，甚至自己最好没有任何风险而只做个中间人等。名创优品的经营思维不是这样的，但它却成为首个在零售业里实现零库存的品牌。它是怎么做到的呢？

比如说，投资方开一家店，这家店的所有商品的库存风险都由名创优品总部来承担。也就是说，假设你投资的这家店有1 000件商品卖不掉，可以全部退给总部，由总部来进行调换货，或者由总部把它们卖出去。

名创优品根据最终的销售额与投资方进行分账，比如说投资方拿38%，名创优品总部拿62%。这就相当于不管产品是否被总部低价卖出，甚至是退货，投资者的利益都不会受到影响，因为双方最终是按销售额分账，投资者不需要每次进货再单交货款。有了这个承诺机制的模式，自然让很多实体经营者（尤其是服装行业经营者）愿意做名创优品的投资人。

这就是利他主义，自己为合作伙伴承担所有的风险。我曾经和一个朋友聊天，我一听他的商业模式就觉得不对，因为他不需要承担任何风险。一个企业如果不需要承担任何风险，那还有什么存在价值呢？

3.阿米巴思维

名创优品在整个企业的运营系统中采用了阿米巴模式。比如说，当整个企业所需的店长、店员人数多到一定程度的时候，势必需要大量的人来负责招聘、培训和派遣。而做这些事情的团队，原来只是企业的人力资源部门而已。那么，能不能把这个部门变成一家公司，再将这个能力赋能给其他的同行或者其他的非竞争对手呢？结果显而易见：当然能。

现在，名创优品的很多部门都采用了阿米巴模式，除了业务部门之外，职能部门非但不是成本部门，反而变成了盈利部门，包括人力、财务、IT，甚至品牌部门、新媒体部门等都可以通过给其他企业赋能来获得收益。所以说，只要把自己的事情从本质上做到了极致，就真的能为行业甚至为整个产业创造价值。那么你的企业明显就成了生态型企业。

本节所述的名创优品最值得大家学习的三种思维——共享思维、利他思维、阿米巴思维，在后续章节中我会分别对其进行深入的解读。