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失败如何塑造你

作为一名部门长官，我曾在威尔·罗杰斯号核潜艇上尝试执行一种新的领导模式，却以失败告终。

1989年：爱尔兰海

隐匿于爱尔兰海的深处，8 000吨的“钢铁蛟龙”安静地游弋着。在威尔·罗杰斯核潜艇的控制室内，舰上总值日官（Officer of the Deck，OOD）命令潜艇朝更深、更广阔的北大西洋海域驶去。通过扫视导弹控制仪表盘，他可以查看船上16枚海神导弹的状态，每艘潜艇可以携带14枚集束式多弹头核导弹。这些导弹是罗杰斯核潜艇存在的唯一理由，它是一艘核动力弹道导弹战略核潜艇（SSBN），船员们亲切地称它为“boomer”。对于一艘核潜艇来说，最重要的事情莫过于随时准备在海上执行导弹发射任务。核潜艇是美国战略威慑的一个重要组成部分。

控制室是潜艇的中枢。由控制室掌控的16枚导弹是保障潜艇在行进和下潜时不被攻击的重要武器。为了使战略威慑巡逻时间最大化，潜艇共有两组船员轮值，代号为“蓝色”和“金色”。船员们住在位于美国康涅狄格州的新伦敦市附近，而威尔·罗杰斯核潜艇在位于苏格兰霍利湾的一个前沿基地活动。潜艇的船员每3个月轮换一次，有3天的小组交接期。从新的船员小组进驻到重新出海，他们会花费4周时间进行必要的纠正和预防性维护。为了让美国拥有值得信赖的战略威慑能力，必须确保导弹的良好性能。如果罗杰斯核潜艇没有准时出海，另外一艘潜艇将在海上滞留更长时间。

在这些弹道导弹战略核潜艇中，有41艘是在1958—1965年为了应对苏联军事威胁而被制造出来的。这是一项令人印象深刻的工业成果。威尔·罗杰斯号是其中的最后一艘潜艇。虽然原来那些潜艇都被更新、性能更好的俄亥俄级潜艇代替，但威尔·罗杰斯号依然肩负着执行重要任务的责任。毕竟，罗杰斯号已是服役30年的老潜艇。糟糕的是，在我报到之前，罗杰斯号经历了与拖网渔船的相撞事件，并且有一项重要资格认证未获通过。

我检视了控制室内的图表。半小时后，我们将按原先的计划开始深潜。我从船尾走到轮机舱，穿过一排排导弹发射管和反应堆室。伴随着手电筒的亮光，我开始做最后的巡查。虽然我们已完成所有的修理工作，但多一次肉眼检查有益无害。

作为蓝队的工程部长官，我负责检查核反应堆和重要辅助设备，并监督60名负责核反应堆维修和操作的船员。每个船员都在工作质量和追赶工期的抉择中备感压力。工作是辛苦的，但我对事态发展并不满意。

我努力给一个极度注重细节的下属减压。他总是亲自审阅技术文件、指挥维修和其他事务。我决心改变这一现象，我赋予船员们更多的工作自主权和决策权，并给予他们更少的任务清单。通过这种方式，我希望将我在翻车鱼号上体验过的热情带到罗杰斯号上。不过这一次，事与愿违。

在我登上罗杰斯号之前，我有幸在另一艘核潜艇上待了几天。当时，那艘潜艇在执行作战巡查工作，工作人员有不同的任务，内部协作至关重要。我跟随着潜艇指挥官，观察他的一举一动。他无处不在：飞奔至轮机舱，然后回到控制室；飞奔至声呐室，然后从那里又跑到鱼雷舱。不到24小时，我已精疲力竭。在我观摩的这3天中，我不确定他是否睡过觉。

那艘潜艇出色地完成了巡查任务，巡查团队特别表彰了这位指挥官的参与和支持。而我却有一丝焦虑，因为我知道这并不是我理想中的潜艇运行方式。即使是理想中的方式，我也知道我的体力绝不允许我像他那样工作。

虽然海军推崇这种“自上而下”的领导方式，但我倾向于翻车鱼式的激励计划：给部门更多的控制权而不是下达命令。例如，我给部门长官和军士长进行宽泛的指导并让他们准备供我参考的任务清单，而不是我自己给他们罗列一个详细具体的任务清单。我会询问他们应该如何解决一个难题，而不是告诉所有人他们应该做什么。我让各部门军士长直接沟通，而不是指望我扮演协调各部门维修事宜的中心枢纽。

事情并不顺利。在维修期间，我们犯了一些错误，不得不返工，导致赶不上原先计划的进度。还有一些工作没有按时开始，因为中层管理部门没有汇集展开工作的所有零部件和许可权限，或者没有安装好工作所需的推进装置。我无意中听到船员们的聊天内容，他们盼望前任工程部长官回来，因为他能直接告诉他们要干什么。传统的领导方式的确能提速不少。我也经常发现自己为了完成某项任务而直接发号施令。虽然我对这样的自己并不满意，但是似乎没人在意这些。我好像是唯一一个想要获得更民主、更多授权工作环境的人。我不确定自己是否走在了正确的轨道上。

虽然摇摇欲坠，但是随着维修工作接近尾声，我所做的尝试似乎见效了。乐观的心态正在萌芽，同时我们按时完成了维修任务。

转瞬间，我意识到我们错了。

我把梯子伸向轮机舱的下一层。当我用手电筒检查设备部件的时候，我被眼前的景象惊呆了。在一个大型海水换热器的终端盒处，由于螺母没有完全“抓住”螺纹，所以螺母与螺钉没有完全接合。虽然很接近，但是我敢肯定这依旧没有达标。有人在维修中“抄了近路”。在潜艇下潜时，这个冷却装置要承受所有的下潜压强，一个极小的缝隙都将导致海水倒灌入仓。故障的后果是灾难性的。

我的心沉入了谷底。深潜本应该立即开始，但我需要立刻取消这个命令。我们不仅需要重新组装这个冷却装置，还需要检视其他冷却装置，以确保错误没有重复发生。最重要的是，我们需要查明这个错误是怎么发生的。

我叫来舰上总值日官并告诉他我们要推迟深潜。然后，我带着一丝孤独感，经过导弹隔间的16根导弹管，“长途跋涉”去找指挥官。潜艇和本部门的声誉将会受到影响，我为授权团队所做出的努力业已失败。这是不应该发生的。不出所料，指挥官大发雷霆，当然，这对解决问题没有任何帮助。

在这之后，事情变得更加糟糕。虽然我想让我的团队掌控更多的权力，但是我之前对此深信不疑的想法已消失殆尽。虽然我给予团队决策权，但是他们总是做出糟糕的决定。如果我被责骂，我希望是因为我的过失。组织模式又回到了长期以来备受推崇的领导模式，我认真听取了每一件事情的概述并审议通过了所有决定。我建立了报告系统，报告便没日没夜地向我扑来。我从未睡过一个安稳觉，因为情报员为了让我做决定，总是叫醒我。我精疲力竭，苦不堪言。虽然部门的其他成员也不开心，但是他们都坚守在各自的岗位上。虽然我想规避更多的重大问题，但是所有事情都取决于我的最终决定。我多次发现问题，但我并不为自己发现了问题而感到自豪，因为我责无旁贷，让我备感忧虑的是：当我累了、困了或错了的时候，将会发生什么？

我评估自己晋升为副指挥官的概率很低，罗杰斯号上的其他部门长官也无人被提拔为副指挥官，副指挥官也没有晋升为指挥官，指挥官也没有升职。罗杰斯号是我们职业生涯的一座坟墓。我计划去做些别的工作。我没有继续从事潜艇相关的工作，而是去到了现场视察署（On-Site Inspection Agency）。在那里，我的工作是检查关于《削减战略武器条约》（START）和《美苏关于限制反弹道导弹系统条约》（INF）的条约执行情况。

从伏尔加格勒（Volgograd）的一次检查工作中归来，我收到了一封邮件。我从工程部长官晋升为副指挥官，我将再次回到海洋，回到潜艇。我本应欣喜若狂，因为副指挥官距离指挥官只有一步之遥。然而，这使我产生了莫名其妙的矛盾心理。我需要努力克服理想的领导者与现实状况之间的心理落差所产生的压力。

关于“授权”的思考

在被调往现场视察署的时候，我不得不回顾在罗杰斯号上发生的一切。我开始尽量多地搜集和阅读关于领导力、管理、心理学、沟通、动机和人类行为的资料。我常常思考：激励我的原动力是什么？我希望被如何看待？

在翻车鱼号上，我感受到了自己所领导的潜艇值日团队所迸发出来的能量、热情和创造力。在罗杰斯号上的3年，我经历了痛苦、挫折和迷茫。无论是接受还是下达命令，我都激励自己要尽量避免那些糟糕经历再次上演。

在研究接近尾声的时候，有3个矛盾点一直困扰着我。

第一，虽然我喜欢“授权”这个概念，但是我不理解为什么需要“授权”。对我来说，人类生来就处于行动与授权的自然状态下。毕竟，天生消极的族群是不可能接管这个星球的。授权程序似乎是对一个事实的回应：我们主动剥夺了人们的权力。除此之外，通过一个授权程序，我给我的下属授权，我的上级给我授权，这从本质上看是矛盾的。我感觉权力的来源是内心深处，授予权力的尝试有一种操纵某人的感觉。

第二，长期被教授的管理方式与我理想中的管理方式之间存在差别。我感觉，当上级确立目标而给予我广阔自主权去考虑具体做法时，我的表现是最好的。而对于具体做法已敲定的任务，我无法很好地应对。实际上，后者让我感到愤怒，并且导致我关闭大脑。从智力上看，这是浪费与缺乏成就感的做法。

第三，将领导者的技术才能与组织表现挂钩的做法令我感到困扰。拥有一位“优秀”指挥官的潜艇表现优异，比如我之前观摩过的那艘潜艇；缺乏一位“优秀”指挥官的潜艇表现不佳。除此之外，当新任指挥官接管潜艇时，一艘之前表现优异的潜艇会在一夜之间变为表现糟糕的潜艇。还有一个更深的误解：每一次发生不幸事故的时候，人们都会摇头叹息，“居然发生在表现如此优异的潜艇上”。感觉好像指挥官犯了一个错误，队员们会像旅鼠一样紧紧跟随。我的结论是，不能仅仅关注领导者的才能，还应该关注组织的综合能力。

从本质上看，我在威尔·罗杰斯号上的尝试只不过是在“领导者—追随者”的架构下试图运行一种授权程序。凭借指挥官的行为和期望来加强和巩固的领导架构是“让你做什么就做什么”模式的具体表现之一。因此，我的努力相当于“让你做什么就做什么，但是……”这样的升级版本。这是徒劳无益的。

我现在所进行的尝试是将翻车鱼号上的做事方式进一步向外延伸。在那艘潜艇上，虽然我被授予了权力，但是这种领导力的观念到我这儿就结束了。值日团队的其他人是传统模式的追随者。在那6个小时里我感觉到了授权所带来的释放与自由，我没有感觉到自己是一个追随者。这正是我想传达给威尔·罗杰斯号工程部的领导和船员们的信息。

阻止我们获取真知的其中一个因素是，我们总认为自己已经了解了一些事情。我在威尔·罗杰斯号上的经历使我确信我们的方式出现了巨大漏洞。仅仅劝诫人们要有前瞻性、取得所有权、全心投入，以及关于“授权”的其他方方面面，都是不深刻和不周详的。在威尔·罗杰斯号上服役后，我才开始吸收关于领导力的新想法。我开始严肃地质疑现实中的海军指挥官是否应该像电影《怒海争锋》所塑造的形象一样。我开始怀疑自己被教授的关于领导力的所有知识是否都是对的。

供你思考的问题

★ 为什么我们需要授权？

★ 你是否需要别人授予你权力？

★ 在你的组织里，一个人或一小撮人的决策力是否可靠？

★ 你的事业或组织采用的是何种领导模式？

★ 当你在回想描绘领导力的电影画面的时候，谁或哪一个镜头最先映入你的脑海？

★ 这些片段里嵌入了什么假定或设想？

★ 这些片段是如何影响你对于领导者的看法的？

★ 就成长为一个领导者而言，这些片段给你带来了多少阻力？