第二节 管理者的角色、素质与技能
一、管理者的分类
管理者是对全部或部分从事管理活动的人的总称，即按照组织目的指挥他人或他人工作的人。一个组织中，从事管理工作的人可能有许多，按管理者所处的组织层次和所从事的管理工作领域的不同，可以把管理者分为不同类型。
（一）按组织层次划分
管理者按其所处组织层次可分为高层管理者、中层管理者和基层管理者（见图1-2）。
图1-2 管理者的层次
1.高层管理者
高层管理又称为战略管理，其管理者主要是组织的最高领导，如企业的董事长、首席执行官、总裁、总经理、副总经理等。该层次管理者的主要任务是制订组织的长远发展战略（三年以上），组织和安排战略规划的实施，领导中层管理人员完成组织的各项任务，进行组织与外部环境以及组织内部各部门之间的相互协调与沟通，控制战略规划的执行效果等。高层管理者除了关心组织的总体发展外，还要考虑其中各个领域的发展战略，如企业的市场战略、产品战略、人才战略、财务战略等，因为这些领域的发展战略是支撑总体战略的重要内容。
2.中层管理者
中层管理又称为战术管理，其管理者是组织的中层领导。例如，大学的教务处处长、科研处处长、学生处处长、研究生院院长、图书馆馆长等；企业的分公司经理、产品系列主管、项目主管、分区经理、部门主管、工厂主管等。中层管理人员的主要任务是根据高层管理者的要求，制订本部门较短期的行动计划（如6个月～2年），并组织力量实施该计划，并在实施过程中进行协调和控制，以保证管理任务顺利完成。中层管理者既要考虑组织的整体利益和长远目标，又要兼顾部门的局部利益和短期目标；既要考虑本部门基层管理之间的联系，又要考虑与其他部门的相互关联。
3.基层管理者
基层管理又称为低层管理、底层管理或作业管理，其管理者是组织的基层领导，如企业的作业单元主管、基层业务主管、广告组经理、营销点经理、营业部主任、班组长、工段长、领班、监管人员等。基层管理者需要对中层管理者的目标和计划作进一步分解，使其更加具体和可操作，并制订出单项的短期作业计划（如1周～6个月），然后进入实质性的执行阶段，并对执行过程进行直接监督、调整和控制，以便最终实现高层管理计划。可见，基层管理者是末端管理层，他们决定着最终执行效果的优劣，因此，其重要性不容忽视。
（二）按管理者所从事的工作领域划分
管理者按所从事管理工作的领域及专业性质不同，划分为综合管理者和专业管理者两大类。
1.综合管理者
综合管理者是指负责管理整个组织或组织中某一部分的全部活动的管理人员。他们是一个组织或部门的主管，对整个组织或该部门目标实现负有全部责任；他们拥有这个组织或部门所必需的权力，有权指挥该组织或部门的全部资源与职能活动。对于小型组织来说，总经理就是综合管理者，他要管理组织内包括生产、营销、人力资源、财务等在内的全部活动。而对于大型组织来说，综合管理者就包括总经理和各事业部负责人，每个事业部的负责人都要管理该部门包括生产、营销、人力资源、财务等在内的全部活动。
2.专业管理者
专业管理者是指管理活动仅涉及组织中的某一类职能的管理人员。他们只对组织中本职能或本专业领域的工作目标负责，只在本职能或专业领域内行使职权、指导工作。根据他们所管辖的专业性质的不同，可以具体划分为生产部门管理者、营销部门管理者、人力资源部门管理者、财务部门管理者以及研究开发部门管理者等。
二、管理者的角色
20世纪60年代末期，亨利·明茨伯格对一组管理者的日常工作进行了仔细的观察，将他们的日常工作记录下来，根据观察，他将管理者在计划、组织、领导、控制组织资源过程中所要履行的职责简化为10种角色，这10种角色可被归入三大类，即人际角色、信息角色和决策角色，如图1-3所示。
图1-3 管理者角色
（一）人际角色
人际角色直接产生于管理者的正式权力基础，管理者在处理与组织成员和其他利益相关者的关系时，他们就在扮演人际角色。它包括代表人角色、领导者角色和联络者角色。
1.代表人
作为一个组织的头面人物，管理者必须行使一些具有礼仪性质的职责。例如，迎接来访客人、参加剪彩颁奖仪式、签署法律文件等。在这些场合，管理者扮演的就是代表人的角色。
2.领导者
由于管理者对一个组织的行政负有重要责任，他们有领导下属的任务，并使下属的需求与组织目标相配合。例如，领导激励和动员下属、配备人员、培训员工等。
3.联络者
管理者还必须扮演组织联络者的角色。他们在工作中，要与外部利益相关者进行联系，建立良好的人际关系和联系网络，向人们提供恩惠和有用信息。例如，送贺年卡、发感谢信、参与外部人员的各种集会等。
（二）信息角色
在信息角色中，管理者负责确保和其一起工作的人具有足够的信息，从而能够顺利完成任务。由于管理者拥有职权，因此享有与其地位相符合的信息渠道。整个组织的运行有赖于组织结构及管理者获取或传递必要的信息，以便更好地完成组织任务。它包括监督者、传播者和发言人这三类角色。
1.监督者
管理者作为监督者，要审视环境，不断地向他的联络人及下属提出问题、收集信息，通过分析收集来的信息，管理者可以判断出组织中存在的潜在机会和威胁。例如经常阅读期刊和报告、保持私人接触等。
2.传播者
在作为传播者的角色中，管理者将从外部人员和下级那里获得的信息传递给组织的其他成员，与他人分享部分或全部他享有特权的信息。例如，举行信息交流会、用打电话的方式传达信息等。
3.发言人
在扮演发言人角色时，管理者必须把信息传递给其他部门、组织外部的人员或向上级汇报等。例如，必须向董事和股东说明组织的财务状况与战略方向，向消费者保证切实履行社会义务，让政府官员对组织遵守法律感到满意等。
（三）决策角色
在决策角色中，管理者对获得的信息进行处理并得出结论，负责做出组织的决策，让工作小组按既定的方向行事，并对组织资源进行合理配置以保证小组计划目标的实施。它包括企业家、冲突管理者、资源分配者和谈判者等角色。
1.企业家
管理者扮演企业家角色，就是不断分析环境变化，发掘企业存在的问题，寻找机会，制订出行动方案，以使企业持续不断地向前发展。例如，制订战略、检查会议决议执行情况、开发新产品、提供新服务和发明新工艺等。
2.冲突管理者
在扮演冲突管理者角色时，管理者要对组织运行中遇到的冲突事件进行处理。例如，平息客户的怒气、解决合同纠纷、对下属之间的争端进行处理等。
3.资源分配者
作为资源分配者，管理者要对组织资源及自己的时间进行有效分配。例如，调度、询问、授权，从事涉及预约的各种活动和安排下级的工作等。
4.谈判者
作为谈判者，管理者为了组织的利益，与组织有关的利益集团进行谈判，确定成交的条件。例如，与员工、供应商、客户和其他小组成员等的谈判。
管理者如何在不同的场合、工作岗位扮演不同的角色，受管理者所在组织层次、管理者所在组织规模、管理者个人因素等因素的影响。
从管理者所处的层次看，对于高层管理者，他所担负的代表人、联络者、发言人、传播者、决策者、谈判者的角色较多；对于低层管理者，他所担负的领导者的角色更多。
从管理者所在的组织规模看，小企业管理者最重要的角色是发言人。他需要花大量的时间处理外部事务，如接待来访者，会晤银行家融通资金，寻找新的机会促进变革等。大企业的管理者主要关心企业的内部事务，如企业内部的资源分配等。相比之下，小企业的管理者更有可能成为一个多面手，他的工作内容将可能上至最高领导层的角色，下至基层管理者的工作。而大企业管理者分工很细，趋向于结构化和规范化的工作，控制更多地依赖于制度、信息监控系统和文化。
从管理者个人因素来看，管理者个人的价值观、思想品德、工作作风、习惯思维、潜意识以及工作经历等都会影响管理者的工作。
三、管理者的基本素质
管理者的基本素质见表1-1。
表1-1 管理者的基本素质
四、管理者的技能
通常，管理者能否开展行之有效的管理工作，在很大程度上取决于管理者是否真正具备了相应的管理技能。根据罗伯特·卡茨（Robert Katz）的研究，管理者要具备三类技能。
1.技术技能
技术技能是指使用某一专业领域内有关的程序、技术知识和方法完成组织任务的能力，即完成自己职责范围内的工作所需的专业知识。例如，工程师、会计师、广告设计师、推销员等，都掌握有相应领域的技术技能，所以被称作专业技术人员。对于管理者，虽然不一定需要使自己成为精通某一领域技能的专家，但还是需要了解并初步掌握与其管理的专业领域相关的基本技能，否则很难与自己主管的组织中的专业技术人员进行有效沟通，从而也无法对他所管辖的业务范围内的各项管理工作进行具体的指导。
2.人际技能
人际技能是指处理人际关系的技能，即理解激励他人并与他人共事的能力。这种能力包括领导能力，因为领导者必须学会同下属人员沟通并影响下属人员的行为。但人际技能的内涵远比领导能力广泛，因为管理者除了领导下属人员外，还得与上级领导和同级同事打交道，同时还要联络组织外部的单位以求得各方面力量的配合。另外，管理者还要处理好组织内个人和小组之间的关系，树立团队精神，相互合作，共同实现组织的目标。
3.概念技能
概念技能是指综观全局、认清为什么要做某事的能力，也就是洞察企业与环境要素间相互影响和作用的能力。概念技能包括感知和发现环境中的机会与威胁的能力，理解事物的相互关联性并找出关键影响因素的能力，以及比较不同方案优劣、及时发生组织中存在风险的能力等。
图1-4 管理者的技能
上述三种管理技能在不同的管理层次中都很重要，但其重要性随管理层次的不同而有所变化（见图1-4）。
技术技能对于基层管理者尤为重要，随着管理职位的提升，技术技能的需要逐渐下降，高层管理者对技术技能的需要最少。虽然高层管理者具有一定的技术技能，但与基层管理者相比，他们很少使用技术技能。然而，许多高层管理者往往因他们具有较多的专业技术知识，而深受下属的尊敬。
人际技能对各级管理者都很重要。有一项研究表明，人际技能在领班一级极为重要，领班作为基层的行政管理者，其主要职能就是取得与生产小组组员的合作；中层管理者的主要工作在于加强组织中的联系；而高层管理者要有自知之明，对人与人之间的关系应具有敏感性。可见，人际技能对各级管理者都很重要，但其着重点不同。
概念技能对高层管理者而言是最为重要的。在组织的最高层，管理者若欠缺技术技能和人际技能，他的下级这些方面较强，可以弥补他的不足，使他成为有效的管理者。但是，若他的概念技能不强，将危及整个组织的成功。
五、21世纪管理者面临的挑战
1.信息网络化
信息网络化的标志是人们通过互联网可以在全球范围内与对方进行实时的信息交流。信息网络化正在改变着人们的生活方式和工作方式，改变着企业的经营方式和组织形式，正在引发一场管理革命。网络对管理者的挑战不仅仅是如何提高在管理中应用网络进行电子商务的能力，更重要的是在新的时空条件和信息高度透明的情境下，如何确立新的管理理念。
2.经济全球化
经济全球化是信息网络化的必然结果。现在世界各国经济上互相依存、互为补充、争取共赢的局面已经形成。企业可在全球范围内优化配置资源，组织全球供应链。经济全球化正在使世界“变平”，但由于各国发展程度、历史传统、宗教信仰、社会制度、民族文化、资源禀赋、地缘政治等存在着巨大的客观差异，必然形成多元文化、多元宗教、多元种族、多元价值观并存的现实世界，这就要求管理者必须具有宽大、包容、博爱的胸怀来进行相互交流和管理。
3.知识资源化
知识资源化与信息网络化和经济全球化密切相关，一方面信息网络化和经济全球化必须建立在以信息技术为代表的现代科学技术高度发展的基础之上；另一方面现代科学技术知识又借信息网络化和经济全球化在全球范围内迅速便捷地流动和传播，从而使知识成为现代社会经济发展中最重要的资源。企业及其他社会组织必须不断地创新，才能满足消费者的需要，从而使市场竞争空前激烈，而构成组织核心竞争力的最重要的要素就是创新知识。知识资源化给管理者提出了全新的挑战。
4.管理人本化
人是知识特别是未编码的创新知识的载体，在知识资源化的今天，处理好人与人的关系当然就成为管理者的头等大事。管理者肯定要追求实现组织目标，但又必须真心实意地树立“人人生来平等”的观念，尊重每一个人，维护每一个人的合法权益，在自由平等的条件下为每一个人创造全面发展的机会。