光环背后：草根的“逆袭”

在零售业中，沃尔顿是当之无愧的传奇人物。1962年，他创立了沃尔玛。1970年，他已拥有9家连锁店，销售额突破3000万美元。1980年，沃尔玛连锁店突破200家，销售额突破10亿美元。1990年，沃尔玛连锁店达到1500家，销售额高达260亿美元。1997年，沃尔玛销售额突破1000亿美元，成为世界上最大的零售企业。今天5000亿美元销售额的沃尔玛更是“世界500强”榜首的常胜将军。如果说西尔斯呈现了零售业的雏形，沃尔玛则真正推动零售业成为商业世界中的巨人，从而带动了更多零售企业登上世界舞台。

 

说到零售业一定要提及大名鼎鼎的沃尔玛，因为沃尔玛至少证明了一点：世界上最大的企业是零售企业。这也是沃尔玛常常吸引商界注意的地方。而毫无疑问，沃尔顿作为创始人更是让无数创业者羡慕不已。

可是，尽管沃尔顿和沃尔玛的光环很大，好像与作为创业者或者企业工作者的我们并没有什么关系。和我们有关的是光环背后的付出，是成名之前的磕磕碰碰。

吃得苦中苦，方为人上人

沃尔玛的业绩如此耀眼，并且在“世界500强”中也不显逊色。但事实上，纵观世界明星企业，沃尔玛恐怕也算得上是最为坎坷的一家。从某种程度上说，沃尔顿创立沃尔玛就是“吃得苦中苦，方为人上人”这句名言的最好验证。

沃尔玛的业绩成长有一个非常突出的转折点。自20世纪80年代之后，沃尔玛开始呈现出爆发式的增长，十余年时间营业收入从十亿美元一路冲到千亿美元。这种在短短十余年里呈现出的巨大爆发力几乎可以用“一夜成名”来形容。但是，在这“一夜成名”之前，沃尔玛和沃尔顿经历了非同一般的历练。

很多人都没有看到的是，在沃尔玛被创立之前，沃尔顿已经开了近20年的小店。这20年的小店经营生涯让沃尔顿学会了有效的经营哲学，而后20年的大型卖场生涯让沃尔顿学会了有效的组织管理。整个过程中沃尔顿都坚守着零售的本质。当这40年修炼的经营与管理力量集中体现在零售的主线上时，自然有了后面80年代的爆发式增长。

准确地说，沃尔顿从1945年就开始创业了。但是，之所以把沃尔玛创立的时间界定为1962年，原因在于沃尔玛真正的商业业态形成于1962年。在此之前的将近20年里，沃尔顿经营的都是小卖部或杂货店一类的小店生意。有了这20年的积累，沃尔顿找到了自己零售经营的哲学，才可以建立大型卖场。

比经营哲学更难的是实现经营哲学

1940年，当22岁的沃尔顿从大学毕业后，他在零售企业里打了两年多的工，又服了两年多的兵役。5年后，27岁的沃尔顿借钱买下了一家小商店，开启了自己的创业生涯。

沃尔顿的经营哲学正是从这个时期开始摸索出来的。这本是一家经营不善的小店，年营业额在7万美元左右，只有对面小店的一半。为了生存，店铺一定要打开销售局面，这就逼得沃尔顿不得不想办法活下来。于是他想到的经营哲学就是“薄利多销”。原来一件衣服进货价格为2.5美元，沃尔顿以4美元的价格卖给顾客。但如果能以2美元的价格进货，以3美元的价格卖给顾客，沃尔顿就能够从竞争中取胜。仔细想想，这个模式不正是沃尔玛后来的“天天平价”吗？

当然，道理看起来很简单，但是做起来很难。沃尔顿驱车到各地寻找进价最低的货源，并且是直接采购。他四处奔波，为自己增加了物流这个体力活。靠着这种辛勤劳动，他的经营哲学得到了验证。1年之后，小店的销售额达到了10万美元；2年之后达到了14万美元；3年之后达到了17万美元。这时沃尔顿也还上了当初的借款。

早期的沃尔顿是通过个人的物流工作去实现小店的薄利多销，等到了后来的沃尔玛时代，他依然是依靠沃尔玛的物流配送系统做到天天平价。所以，沃尔顿会经营大店，其实是从经营小店学起的。

沃尔顿在1945年开了第一家小店。5年之后的1950年，凭借有效的经营哲学和艰苦的物流工作，沃尔顿把这家小店的销售额做到了25万美元，并且有三四万美元的年盈利额。

正当沃尔顿的这家小店经营火热的时候，房东见到这家小店生意如此之好，竟然在5年房租到期的时候停止了对沃尔顿的续租。这次的教训让沃尔顿学会了重视经营的法律风险，因为他在签约时并没有约定自己5年后有续租权。自己的好生意竟然败在了一张契约上。自此，他开始变得谨慎，重视合同，甚至希望自己的儿子成为律师。

核心能力的修炼

1950年，32岁的沃尔顿又重新起航。可口可乐前董事长伍德鲁夫曾说：“假如我的工厂被大火毁灭，假如遭遇到世界金融风暴，但只要有可口可乐的品牌，第二天我又将重新站起。”不仅仅是品牌有这种能力让企业复活，事实上，只要找准了商业模式，抓住了经营企业的成功要领，成功就是可以被复制的。“野火烧不尽，春风吹又生”，这句话放在沃尔顿身上再合适不过。自此，沃尔顿另起炉灶，并且让小店一家又一家地开了起来。

我们不妨回顾一下沃尔玛诞生之前的近20年的积累。1945年，沃尔顿开的第一家小店年销售额是7万美元，到了1950年，沃尔顿把这家小店做到年销售额25万美元。之后因为契约风险，自己又一无所有。随后他又卷土重来，到1960年的时候，沃尔顿已经有了15家小店，这些店合计的年销售额达到了140万美元，基本是一家大型卖场的销售额了。这个时候，沃尔顿开始决定真正去做一番更大的事业，从10万级的小店向100万级的大型卖场转型。于是才有了1962年的沃尔玛。

但是，进入大超市的领域，沃尔顿显然又变成了一个初来乍到的新人，需要从“草根”重新做起。那个时候，凯马特（今已纳入西尔斯旗下）已经有250家店，年销售额有8亿美元。相比之下，今天世界第一的沃尔玛在那时基本是一无所有的状态。

不过，沃尔玛有着沃尔顿在前期创业阶段修炼的经营哲学——“天天低价”。并且更重要的是，从一开始沃尔顿本人就忙前忙后，四处奔波。因为他懂得“天天低价”背后的成本控制来源：物流。

因此，当很多零售业的富豪一掷千金地购买豪宅和私人游艇的时候，沃尔顿把攒下的钱用在物流体系的建设上，自建车队，甚至预备1.5倍的仓储空间。这是当时的凯马特和塔吉特都没有的。而当很多经理人周末都去打高尔夫球的时候，沃尔顿却率领高层团队召开每周的周六晨会，来讨论和解决沃尔玛的经营问题。

所以，一定要记得，核心能力不会自动生成。核心能力的修炼，取决于你给予的时间和付出。

经营哲学×核心能力×组织管理=指数级成长

这就是沃尔玛的创业，几乎没有能量被闲置，既节约成本，又创造了价值。到了20世纪70年代，在美国前100名的零售企业中已经有3/4的企业都倒闭了，而此时的沃尔玛却开始崭露头角。整个70年代算是沃尔玛的高速增长时期，但还不是最快的时期，因为在这个时期沃尔玛经历了最重要的教训。有了这个经历之后，沃尔顿才学会了组织管理，才真正让沃尔玛在80年代之后拥有了展翅高飞的能力。

20世纪70年代中期，年近60岁的沃尔顿决定退休。这时公司里有两大骨干：一位是主管物流和财务的罗恩，另一位是主管门店的营销负责人费罗德。沃尔顿退居二线后，两位高级副总裁走到一线，罗恩担任董事长兼首席执行官，费罗德担任总裁。可是，双方却“打得不可开交”，并且各自拥有各自的阵营。沃尔顿不得不再次“出山”。但是罗恩并不愿意担任副董事长的职务，于是离开了沃尔玛。正如很多人所想象的，罗恩的离职带走了沃尔玛三分之一的高层人员。这次的震荡对沃尔玛的影响非常大，不仅让沃尔玛在70年代中期的增长放缓，更重要的是，这暴露了沃尔玛成长的最大软肋——组织管理。

沃尔玛自建了极强的物流体系，但是却忽略了组织建设。而之前的组织之所以出现问题，也源于沃尔顿自创业初期就形成的一种非常朴素的价值观——竞争。沃尔顿通过内部竞争的方式来变得更强，可是却忽略了合作的问题，而后者才是组织真正要具备的。幸运的是，这个时期沃尔玛的物流体系已经日趋成熟，核心能力已经稳固，这让沃尔玛的增长没有受到大的阻碍。

这次事件让沃尔玛在真正高增长的“前夜”意识到了组织的重要性。于是，这个时期沃尔顿开始调整自己管理企业的价值观，开始明确反对将竞争关系演变为个人恩怨，开始强调团队协作。有了文化的重塑，组织才焕然一新。此刻，沃尔顿醒了，沃尔玛也醒了。

所以，只要往好处去想，往好处去做，坏事也许能变成好事。如果执迷不悟，那就只能雪上加霜。

相比亨利·福特的职业生涯后期，沃尔顿要更加幸运，准确地说，还是因为沃尔顿更加清醒。福特汽车公司是一家生产企业，亨利·福特在公司拥有绝对生产能力优势的大好机会之下，因为组织管理水平的欠缺，很遗憾地没能把当时的福特公司升级为一家超大企业，直到他的孙子威廉·福特接棒，公司的组织管理才被唤醒。而沃尔玛作为一家零售企业，拥有绝对物流核心能力。而沃尔顿及时发现了自己在组织管理上存在的问题，并作出了观念上的根本改变，从而使核心能力得到更好的发挥，使沃尔玛成功变为超大企业。

至此，沃尔顿创业近40年，沃尔玛的经营哲学与组织管理才开始真正步入成熟，才有了成名之后众所周知的指数级成长。

没有捷径就是草根的最大机会

这些成名之前所吃的苦头，是沃尔玛和沃尔顿为零售商提供的经验，同样，沃尔玛作为集结各路精英的“世界500强”当中的龙头企业，这也是可以供所有企业和创业者借鉴的经验。

经营商业不易，零售商也是如此，而要成为零售商中的佼佼者，就更要经历数不清的日晒雨淋。这当中没有捷径，而没有捷径就是“草根”的最大机会。