年轻人是生力军

塞氏公司是巴西的一家老牌企业，20世纪80年代，当创始人把企业传给自己儿子的时候，这家企业已经奄奄一息了。年轻的掌门人望着大海，从中看到了一些希望：自己的企业要像海水一样灵活有力才能复活。于是，他把所有的注意力都放在了公司的年轻人身上，因为这些人才最具活力，是公司的希望。不过，摆在他面前的困难是，公司员工数量经过常年的发展已经过度庞大，层级过度复杂，反而让年轻人看不到成长的希望；公司机制僵化，留给年轻人发挥的余地也极小。

为此，他把组织结构打碎，公司不再是原来僵化的官僚机构，也没有了任何固化的职位。把这一切取消之后，组织只设立角色。比如决策者角色、任务角色、服务角色、协调角色。至于每个人的具体头衔是什么，按照工作需要和个人自己来定，甚至收入也由自己来定，但前提是服务于任务，并且每个人的成本开支和利润贡献是透明公开的。

结果，大家的热情像海水一样，一浪一浪地冲了上来。公司重新恢复了活力，业绩持续高速增长。更重要的是，这家公司成了巴西年轻人最向往的公司。也因此，像通用汽车、福特公司、IBM等世界级的公司都前来学习。

在企业代际发展上，有两个极端：一种是上一代很成功，但是毁在了下一代手里；另外一种是上一代给下一代留下了一个“烂摊子”，但是下一代却重新盘活了企业。塞氏公司的案例正是后者。不过，这个案例的本质并不是说代际传承，而是说明了企业活力的根源。或许上一代也曾经拥有活力，但是当上一代人都老了的时候，企业的活力就渐渐变弱。同样，即便新一代年轻人的活力被释放出来，但是未来这些人也终将老去，这是人的生命规律。为此，企业要长生不老，就得始终让年轻人做主力军。

需要注意的是，这不代表只要是年轻人就自然会在工作当中贡献活力。工作中的活力必须靠组织来激发。当中最为核心的一点就是人和组织的匹配。因为组织也会变老，变得越来越复杂，但是当年轻人进来的时候，组织必须重回年轻状态，不能“老态龙钟”。组织要把很多僵化的机制拿掉，才能适应年轻人的节奏，才能发挥出年轻人的效能。

因此，企业不仅仅是要有年轻人，自己也要变得年轻。这样，双方才能匹配起来。如果是年轻人遇到老态的组织，年轻人就会受到限制。塞氏公司的案例说明，年迈的组织同样可以有活力，不仅是依靠年轻人，自身也要具有年轻状态。

这个案例的另外一个重要启示，在于企业管理贴合了今天年轻人的心态。一些企业家觉得新生代的员工难管，最早是说80后，而今天很多80后已经成了公司的骨干，继而认为00后难管。同样，80后、90后也会面临10后、20后的问题。这个话题也许会一直持续下去，但是本质上都是在说年轻人的管理问题。

在当今中国，80后是分水岭，原因在于从这代人开始，年轻人就是伴随改革开放的新时代成长起来的，这些人生活和成长在变化当中，更习惯变化和创新，不喜欢被管控。所以，用管控的方式来对待这些人反而是在和这些人作对，其实没有必要。相反，要给予年轻人有挑战的事情来做，以这个任务为中心赋予年轻人自我管理和创新的空间，问题就能迎刃而解。这不复杂，但却是管理观念的根本改变，因为人变了。