序二 像小猫一样学习

科学家把小猫关在笼子里，笼子外面是小猫最爱吃的鱼肉。小猫很想吃鱼，但一开始，它并不知道如何从笼子里出来，所以它尝试了10个小时才成功吃到鱼肉。科学家又把小猫放回笼子，第二次小猫用了9个小时，就这样重复进行实验，小猫出来得越来越快，等到第100次的时候，小猫用1分钟就逃出了笼子。

这个故事是在说“熟能生巧”吗？当然有这个意思，但不是这么简单。

小猫逃出笼子的速度之所以不断提升，是因为它进行了学习，通过一次次的尝试、碰壁，从中总结出哪里能碰、哪里不能碰，哪条路可行、哪条路不可行，最后才变得驾轻就熟。

我们将这个小实验与企业的管理实践相结合，可以得出更为深层全面的认知。

现实世界中，小猫就好比“年轻员工”或“小型企业”，而逃出笼子的时间从10个小时到1分钟，则代表着个人或企业绩效的增长。相对的，这个实验的整个演变过程则代表了个人或企业的成长。当然，鱼肉在这里代表着个人和企业所需求的东西，比如年终奖和行业地位，也可以看作是一种绩效的奖励或回报。同时，这也意味着，当我们有所成绩时，也会收获相应的回报。

综上可得，我们想要成长，就需要进行学习。如果在每一次行动后，我们不去思考在这次行动中哪里做得好、哪里有所欠缺，不对其进行总结反思，自己就不会有提升。

通过小猫的故事，我们可以得出以下五点启发：

一是，要给自己空出时间做总结。当下，把时间花在总结上；未来，就可以节省出更多的时间。有许多人每天都像不知停歇的“陀螺”，只顾忙碌，可如果他们能够在间歇时，花一些时间对自己的工作进行总结，那么就能大幅提升自己今后的工作效率。如果我们不舍得花时间去总结，或者没有这个意识，那么今天做一件事花了10个小时，明天可能还是花同样的10个小时。如果我们不做反思，就会发现自己一直忙碌，没有任何提升。究其原因，就是没有对自己的工作进行总结。

二是，员工在工作中不仅需要学习工作方法，还需要了解、学习企业文化。一个员工刚进入公司，就要有意识去了解企业文化。公司倡导什么样的积极行为，不提倡什么样的行为，要迅速去捕捉，这样会让自己快速进入工作状态。同样，一个企业进入一个地区或新的业务领域，也要有意识地去探索和学习在这个地区和领域当中顾客的生活方式是什么，自己可以怎样更快速地融入顾客的生活。

三是，不要在制度上犯错。不论是人还是企业都要有意识地快速学习相关法律法规和制度公约。不应在这些问题上试错。通过触犯法律制度的方式来了解法规，是得不偿失的。

四是，不要试图一次性完美，先迈出第一步，再一步一步做好。如果小猫始终站在原地不动，1分钟逃出笼子的完美目标永远无法实现。所以，要变得优秀或卓越，必需要先做，不能空想没有行动，也不能先做不动脑，要从行动中学习。行动加上学习意识，才能让自己一点点成长。

五是，不吃苦，就不能成长。小猫一次次的碰壁，其实就是在吃苦。不吃苦头，不疼不痒就想学到真本事，这是不可能的。

以此作为序，也许在一些读者看来是“老生常谈”或是平淡无奇，但这恰恰是我很担心的地方。人们通常喜欢创新的观点，喜欢追求新意，喜欢华丽的表达。但是我必须要指出的是，创新本身并不是观点，对于企业和个人来说，真实的定义只有一个——能够创造出绩效。做企业的人如果很喜欢新颖的观点，必须要问问自己：新颖距离真实的绩效有多远？因此我们需要的只是走出刻意追求新意的思维定式，触摸到真实的绩效。而很多时候所谓的“创意”正是通向绩效的弯路。这些道路走起来很新，可能也使你自我感觉不错，但就是无法通往我们想去的地方。反过来说，那些获取真实绩效的企业其实看起来也并没有多大的新意，但是愿意尊重规律，不是以新和旧来评价观点，而是以有效性和真实规律来作为行动准则。最可怕的是我们大脑里装满了创新的想法，每天读的也都是新锐的观点，从而引导着自身去做这样的创新。然而这样的动作已经偏离真实的绩效航道，之后又不得不回归现实，重拾那些看似再简单不过的道理，最后才捕获到绩效。直到那时，才幡然醒悟。

一个典型的例子就是如今众多企业都在效仿拥有千亿美元销售额的华为，甚至从华为走出去的经理人也往往会成为很多企业想要的顾问或高阶经理人。可是很多人也许并不明白，华为之所以很难被效仿，原因就在于大家都学“偏”了——我们太在意、太追求一个企业的创新点了。实际上，创意本身并非华为的伟大之处。

我和不少“老”华为人有过交流，之所以用这个“老”字是为了表达我对他们的一种敬意——能在这样的企业坚持10年甚至更久的员工，是值得被人尊敬的。坦白说，如果一个人十分追逐新意，他也许很难在企业走过10年。因为企业从来不是新意的试验田，在企业的长久意味着一个人必须转化成为规律的实践者。很多人以为工作总结这件事没什么新奇的，可是华为内部却有无数的工作文档，如此普通的事情别人觉得没有新意，但是华为会认真地去执行。所以华为的工作法才得以沉淀，而有了方法，华为就可以不依赖于任何个人的存在，因为方法可以不断地在实践中被复制和改进。

我也和一些销售团队有过交流，一些人也许以为销售体量不佳是因为缺少精英，困惑于能不能找到销售能手。事实上，销售能手也许恰恰是销售体量的障碍，真正取得巨大业绩突破并不是依赖于某一个个体，而是依赖于销售方法论。其中关键的问题，就是成功销售的策略和关键行动。如果找不到适用于企业本身的方法论，企业就会成长得很慢。当然，一些人也表示：别人凭什么贡献出自己的方法？这就是那些有方法论的企业与众不同和强大的地方了。知识沉淀是一种工作习惯，所有人都在探索和总结，但只有在总结之后继续往前走，不断去摸索新的有效方法，个人和企业才可以保持领先。

外界往往将华为的“床垫文化”理解成“在华为工作很辛苦，甚至很残酷”。但在华为摸爬滚打超过10年的人却告诉我：床垫就是让人休息的。道理就是这么简单。那些从床垫联想到企业残酷的人，早已偏离了本质。因此我们并不缺想法，相反我们是想得太复杂了，以至于无法保持简单纯粹的认知。

值得我们注意的是，当我们把太多精力放在创意和质疑对错时，有人已经把事情做完了，这就是效率的损耗和创造，也是简单的力量。床垫就是用作休息的，根本不需要进一步联想到残酷这样的新观点。事实上，床垫也成了提醒华为员工注意休息和健康的载体，我甚至和一些“老华为人”开玩笑说华为的生物钟已经渗透在他们的骨子里了，因为午饭后他们会自动“眯”一会儿，真的像小猫一样，然后满载能量地去工作。我们又有多少人能够真正了解一个好企业的工作方法和文化呢？

我们做事情要合规，不能做错事。太多人或许会说这是老生常谈。但这句话必须常在耳边响起。对于选择来说，没有任何话语比这更有价值，这会决定我们的命运。事实上，人在没有机会犯错的时候是不会犯错的。一些人说自己不会违规，说自己是很有原则的人，但也许他只是还没有机会犯错。就像电视剧《人民的名义》当中的一位巨贪，他本是黄土地出生的本分人，可当他面对诱惑的时候还是做了错事。这是企业和人都会遇到的诱惑，根本就在于我们没有理解到合规的本质，合规性往往会被机会所冲破。在这一点上，要么不让自己有任何犯错的机会，要么严守自己，并且是时刻提醒，唠叨再多都不为过。

总之，想要燎原，需先有星星之火。任正非和马云等中国企业家都在积极学习毛泽东思想，马云在阿里巴巴开展践行核心价值观的“整风运动”，任正非甚至把“星星之火，可以燎原”作为华为成长的真实写照。因为有了星星之火，华为才有了今天的燎原之势。2018年是改革开放的40周年，但在这之前还有两个重要的基础：党和国家的诞生。而这些诞生的基础恰恰就是星星之火，是一点一点燃起的群众的绩效。年轻的毛泽东通过兴办夜校来点燃人民的希望，唤醒锤子和镰刀的力量，从一点点的星火开始，让希望蔓延整个社会。国家都如此，更不用说企业和个人了。我们需要一只在黑夜中的火把。

不论如何，也许真的如华为所主张的：“伟大的背后都是苦难。”只是对于这句话，我们要读懂其中的潜台词。也许我们还只是看到了绩效，而没有看到绩效背后的付出。太多人羡慕成功，但是当这些人真正看到成功背后付出的苦难时，他们多数都会被吓到，于是就开始退缩，或是止步不前。一个再有智慧的人如果不行动，处于沉睡状态，这和没有智慧的人是没有任何分别的。本书总结了诸多绩效背后平实但真诚的观点，希望读者们能从中受到启发与触动。同时希望可以鼓励读者们努力行动，像一只小猫一样，不懈地努力直到彼岸，最终唤醒绩效。

所以，今天我们更需要的是从纷繁的世界当中找到产生绩效的真实认知，剔除繁杂，保持单纯，把所有的注意力都放在产生绩效的规律上，而不是用自己的主观感受或情感色彩去评价。不过，今天人们之所以很在意创新的信息，也许是因为受困于海量的信息。当前的存量信息不能满足人们的需求，不是因为这些信息本身不够。事实上，我们现有的知识存量足以帮助我们解决现有的很多问题，只是由于信息太多，对的和不对的、好的和不好的、专业的和不专业的观点全部混杂在今天的大数据时代当中，而互联网更是把所有信息集中堆积起来呈现在我们面前，所以就有了很奇特的悖论：数据如此之多，可是我们依然觉得不够用，或者不知道如何用。这迫使我们在已经是海量信息的现状当中继续追求更多新的信息，也就不断出现了更多的信息，世界也变得更加繁杂。因此，很多时候，我们真正需要的并不是增量，反而是辨别存量信息，不是把希望寄托于未来的创新，而是把焦点放在当下，化繁为简，直击问题要害，这时，绩效才会出现。

当然，有效的管理认知应该是简单的。但反过来，简单的认知却未必是有效的。比如很多人都认为应该把企业当成一个家，这个认知尽管很简单，但却违背了企业的根本。事实上，正是因为家庭概念的淡化和利益共同体的建立，才生成了现代化的企业。所以，企业是正式的理性组织。那些真正有竞争力的企业一定是按照正式理性组织的逻辑来做的，而不是按照家庭的逻辑来做的。

华为的管理者们会在企业内部谈基本法，但很少谈“感恩”这两个字。不是这两个字不好，只是彼此都很清楚，谁都没有亏欠谁。但同时，企业和个人又都在为彼此负责，除了贡献出彼此的竞争力，更大的好处是一些华为人到了该走的时候自然会走，走了也不会说公司不好。事实上这也是让很多企业都头疼的问题，因为该走的人很难动，他们会大谈感情，老板自己也不知道如何是好，最后真正发生人事变动的时候又让人觉得企业很无情。一不小心甚至会影响到企业的口碑。这一切的根源就是底层逻辑出了问题，虽然这也是简单的常识，但却是按照家庭的情感逻辑来做的，于是产生了一系列的问题和后遗症。管理是否有效，就在一念之差。从文化构成的角度来看，企业长成什么样子取决于经营企业的内在假设，企业也只能在这种认知范围内成长。假定企业是家，企业就会长成家的样子，可事实上，企业就是企业，家就是家，这就是现实。所以在这个问题上不需要去做过度的联想和阐述，对于家的认知也是如此。否则企业就不会是企业，家也不像是一个家。

当然，这个时候问题还是得解决，办法就是企业必须要拿出高额的“遣散费”，以此来为过去自己建立的不当的情感文化买单。否则因为情感的关联，硬拆彼此一定会伤害整个文化氛围。战略和效率都可以经历巨大的革命，但是文化不能，只能一点一点地被调整。这笔“遣散费”就是企业回归理性和企业本质的起点。所以，有时候即便知道企业文化有问题，管理者也只能从一个点或者试点开始慢慢改，这和“星星之火，可以燎原”的道理是一样的。要不然就脱离了现实，变成了理想而不是理性。所以，有些“小猫”在不断付出感情之后，才开始变得愈加理性，才找到了最高效的方式，真正触碰到目标。

所谓“好奇心害死猫”，其实也是在提醒我们要珍惜生命，哪怕命有再多条，都无法承受任性的代价，更何况企业和人都没有那么多条命来消耗。家就是家，企业就是企业，也别想太多，否则，就乱了。任正非在华为内部告诉华为人要“在理性与平实中存活”，这就是销售额高达千亿美元的华为的活法，没有什么新奇，也一点都不潇洒。我见过有些年轻的企业曾试图采用一些新鲜的活法或者说法，但是绕来绕去，最终还是回到奋斗者的朴实表达上来。因为唯有如此，才能通往业绩，并且是用最少的损耗。那些诸如“打造一个舒适温馨的家”之类好听的、时髦的做法，因为最终没能达成企业预期的绩效，最后全部沦为企业的成本。理性已经是最短的路径，世界上也没有比奋斗更短的捷径，这是企业和人的生存法则。

从这一点上看，在国内做企业的确是有挑战的，因为中国文化侧重人情。但企业如果尝试去满足人情的需要，就可能会让企业变得越来越复杂，并且距离拥有高绩效的真实企业越来越远。所以，我们要让企业保持理性，就得把人拉回到理性，回到现实当中。因此任正非实际上是非常理解人性尤其是中国人的人性的一位企业家，所以他才会这样和华为人交流，确切地说，应该是他引导了华为人，因为这样的理性引导，他带领的华为团队才能有如此出色的业绩。

这样我们就能理解为什么现代企业是伴随家庭概念的解体、利益共同体的出现演变而成的，这是现代企业与传统的、不够成熟的家庭式作坊的区别。现代企业的发展更进一步地推动了经济社会的大力发展，也让人们的生活变得更加美好。

当然，到了这个时候，也许我们又会觉得，理性的观点依然是很简单的常识，自己对此并不陌生。可事实上，即便是对于同样耳熟能详的观点，因为有了深刻的思考和真实的行动，也会让同样知道这一观点的人产生不同的绩效。所以，有人会说观点对，有人又会说观点错，其实是因为自己对规律的知行不够深刻和笃定。因此，关键不在于我们是否知道，而是在于是否真正知道，并且是否可以付出行动。

直到我们把自己的绩效唤醒，自己才是对的。