第1篇 管理目标

1 不做第二重要的事情

年前是每个企业做总结、定计划的时候，也是上上下下最忙的时候。作为几家企业的常年顾问，我曾多次参加这些企业的年终总结会。总结会上，我发现管理层在庆贺取得的成绩的同时都有一个共同的感叹：一年又过去了，为什么我们定的很多计划又没有完成？为什么很多决定了的事情执行不下去？为什么感觉很多事像泥鳅一样——滑得抓不住？

我是顾问，必须当场回答这个问题。我的回答非常简单，我说：第一个原因在于我们没有真正和彻底的结果导向。大家都在忙过程，而不太关心结果；第二个原因可能在于解决问题的方法不对头，而又不愿去尝试新的方法；第三个原因，也是最重要的，是我们定了太多的目标，而过多的目标让人们无所适从。

管理其实就是排序。什么是排序？就是定出来什么重要，什么不重要。重要的是目标，不重要的是目标干扰。一个目标是容易实现的，三个目标还有实现的可能，但同时实现五个目标则是奇迹。作为普通的管理者，我们还是不要相信奇迹为好，因为奇迹出现的概率太小了。

什么是领导力？领导力就是给别人排序的能力。判断一个人是否有领导能力，非常重要的一个指标就是看他能否做取舍，能否抓重点，能否带领大家只做重要的事情。对！只做重要的事情。这其实不是我的发明，杜拉克早就出过这样的选择题：

管理者：做最重要的事情，做第二重要的事情。

A管理者答案：首先做最重要的事情，然后做第二重要的事情。

B管理者答案：只做最重要的事情，不做第二重要的事情。

他给出的正确答案是B

管理就是排序。为什么要排序？因为排序决定效率，效率决定输赢。如果您不明白，请回想一下我们小时候就学过的田忌赛马的故事：田忌为何能打败齐王？不是因为他的马好，而是因为他会排序。管理其实就是每天都在进行的排序比赛：把什么人放在什么位置上；什么目标比别的目标更重要；先增加收入还是先增加利润；做两个新产品还是做五个新产品，等等。您的竞争对手可能像齐王一样强大，但如果您的排序能力强过他，您还是可以像田忌一样赢得市场上的胜利。

管理就是排序。如何排序才是正确的？这才是真正的难题。传说中的外企考试里有这样的难题（并没有别人给我出过这样的难题，我自己也没有用这样的问题难为过别人，所以称之为“传说中的”）：您的妻子和妈妈同时掉到水里，您先救谁？这样的问题有很多答案，但没有正确答案。而人生的考题更难：我们如何在事业和健康上做取舍？我们如何在家庭和工作中找平衡？当爱情和生命发生冲突时，我们要什么？同样，这些问题也没有正确答案，更没有别人能帮您解决。

使命、方向、目标以及排序，这些是您自己的选择。

如何排序是正确的？没有人知道什么是正确答案，但我们知道什么是错误答案：不排序、不做取舍、不做决定。

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◎紧急的事一定要问是否重要，不重要就不做。重要的事一定要安排足够的时间做，以保证质量。做任何事都要设定最后期限，这样才不会拖拉。

◎很多时候管理者的问题是把几件事混在一起，因而找不到头绪。有时是想达成太多的目标，因而找不到头绪。当我们遇到似乎无解的情况时，问自己一个问题：什么是最重要的？

2 管理就是指出目标和方向

我们做老板的、做老总的、做部门经理的，任务是什么？下级期望从我们这里得到什么？最根本的东西其实非常简单：一个是目标；一个是告诉我如果完成了目标，我能得到什么。管理者的一个根本任务就是为下属定目标。定下目标，定下由谁负责，定下完成任务的最后期限，再给出相应的报酬和激励，管理上80%的事情就做到了。

下面这个小故事就形象地说明了这个道理：

一个老企业家的儿子问父亲怎么做管理，老企业家拿了一根绳子放在桌上，让他把绳子往前推。儿子就从后面往前推绳子，但怎么推都不行，一推绳子就弯了。这时候老企业家说，你从前面去拉这根绳子。儿子一拉就把绳子拉动了。老企业家说，管理其实非常简单，你需要用目标把大家拉动起来。管理就是指出目标和方向。

制定一个合理的目标，是我们实现目标的一半。有人这么说，我很相信这一点。我们作为管理者的任务，实际上是在工作的过程中去找到并制定合理的目标。例如，中层管理者就要为部门以及下属指定任务。目标关键在于它的内容，而不是在于它的形式。设定目标很关键的一点，就是设定个人的目标。设定个人一年的目标，一个季度的目标，甚至一个月的目标。因为我们只有把目标分解到个人，才有希望实现我们的目标。

那么如何制定合理的目标呢？

第一大原则是制定尽量少的目标。目标太多的话，肯定是没有办法实现的。我发现，凡是那些想在一年内达到很多目标的公司，来年做总结的时候基本上没有几个目标可以实现。制定少数的目标，也能逼迫你确定哪个目标是重要的。

第二大原则是制定具有挑战性的目标。需要提醒的是，要注意目标的现实性，如果我们制定的目标下属跳起来也够不着，那么大多数人的反应就是“破罐子破摔”！既然实现不了目标，不如做别的事情。实际上不能怪下属不努力，而是我们作为上司不会通过制定目标来引导和管理团队。

第三大原则是把目标尽量地量化。如果一个目标不可以量化的话，那么你就很难实现它。

第四大原则是目标和你的措施、资源要相匹配，这是很简单的道理。

第五大原则是局面越是困难，就越需要短期目标。举一个生活中的例子。如果你要带着一个小孩去爬山，开始你让他跟你一起爬到山顶是一件很困难的事情。但是你告诉他，我们不一定要爬到山顶，我们每走50个台阶歇一下，看看我们能走多少？那么他的注意力就会放在走50个台阶这个很容易实现的事情上面。当十次、二十次、几十次实现短期目标的时候，你会发现突然之间，你的大目标实现了，你们真的走到了山顶！所以局面越是危险、越是困难，我们越需要短期的、具体的、小的目标。

最后一大原则是目标应该有书面的记录，这样便于检查目标是否实现。

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◎方向比速度重要。在错误的方向上，跑得越快，离目标越远。在正确的方向上，即使慢也有到达的时候。

◎在一种情况下，速度比方向重要：那就是方向明确无误的时候，就像百米赛跑，唯一比的是速度。但在企业里和在战场上这样的情况很少，老板和将军的任务往往是判断正确的方向，而这是不容易的。

3 管理就是胜而后战

十几年前我去罗兰·贝格公司面试，面试官的一道考题是问“零基准预算”是怎么回事。尽管我当时已经拿到博士学位，但并没有学过这个理论。我回答不上来，只能猜测它的含义。幸亏我后来的顶头上司认为了解中国比了解预算方面的新理论更重要，不然我就和罗兰·贝格以及管理咨询无缘了。如果是这样，我后来的职业生涯也就可能和现在完全不同了。人生真的是充满了偶然。

每年年底，是做预算的时候。老板和员工头疼的问题是：明年的目标应该是什么？增长多少才算合适？怎样做预算才合理？

一些企业从下而上去做预算，老板让各个部门的经理和员工自己定明年的计划。这样做的思路是：如果员工自己把下一年的任务算出来，这个目标应该是可以实现的，老板就不必自己拍脑袋了。

有的企业是从上而下做预算。老板根据自己对市场和客户的了解，更多的是根据自己的主观愿望提出很高的目标，要员工做的事情不是讨论这个目标是否能做到，而是如何做到这个目标。通常员工虽然不认可老板定的目标，但出于对老板的敬畏，即使自己做不到也被动接受这个目标。

这两种做法共同的结果是让企业失去应有的增长机会。

第一种做法的问题是显而易见的。通常员工和部门经理们的思路是从过去看未来，而不考虑未来和过去应该有本质的不同。

他们的逻辑通常是：我今年有100个客户，明年再增加20个客户，减去明年要丢失的10个客户，我的10%的增长就确定了。他们很少考虑更多但是更根本的变量和条件，例如：

1．新产品出来会怎么样？

2．把人手增加30%会怎么样？

3．改变销售模式会怎么样？

4．产品提价会怎么样？

5．增加销售渠道会怎么样？

6．增加办事处会怎么样？

7．把客户重新分类会怎么样？

用其他方式增长，通常不在他们的经验范围内。

但根据过去的做法计算未来，得出的肯定是保守因而错误的目标。真正的未来在于改变过去的做法。我面试时要回答的那个“零基准预算”的问题，要解决的就是这件事。零基准意味着做预算的时候不是简单地把过去的数字直接映射到未来，而是推倒过去的一切，从零开始问自己：如果有这样或那样的条件（如产品、人力、模式等），我们可以达到什么样的目标？

第二种做法的问题不是显而易见的。很多老板的逻辑是：我知道要求100%的增长是不现实的，但如果我要求100%，最后实现了50%，也比由员工提出的20%要好得多。但结果往往是，老板不但得不到自己想要的50%增长，反而连本来可以达到的20%也得不到。我在很多客户身上连续很多年都发现这样的事实。

这样做的老板都忽略了预算过程最重要的一环，就是让参与预算的每个人都相信预算并了解预算背后的逻辑。老板拍脑袋做出的预算大家不认可，也就没有人会认真地去执行。所谓的目标就不是目标，而是一个笑话。通常连老板也不相信这样的目标，他不会按照这个目标配置相应的资源，例如增加人手或其他投入。而没有投入，预算目标是根本无法完成的。

好的预算要求企业完成从上到下以及从下到上几个轮回。在轮回的背后，是对于公司未来认真的讨论。不仅老板的意见重要，员工的看法也一样重要。在这个讨论甚至是争论的过程中，老板主观的想法被修正，同时员工局限也被老板的超前思路打破，最终的结果是一个可行的预算，同时也是最大程度被所有人接受的预算。既可行，又被大家认可，这样的目标才有可能实现。

几乎和孙子齐名的兵法大师吴起说：“胜兵先胜而后求战”。预算的过程其实就是胜而后战的过程。管理就是胜而后战。

4 管理就是以终为始

开车陪太太出门买东西，因为不知道要去什么地方，我就问到底要去哪里。太太回答说：“你不用管，我告诉你怎么走就行了。”我们上路了。太太很辛苦，因为每个路口都要她提醒我，应该往左、往右还是直行。我也很辛苦，因为每个路口我都提心吊胆，不知道往什么方向去。走了一段路后我对太太说：“要么你告诉我目的地，要么你自己开吧。”太太很恼火，说你怎么连车都不愿意给我开。一个原本应该轻松愉快的周末，就这样在对如何开车的争论中变得不和谐了。

这样的场景我们都似曾相识。发生在生活里，引起的是家庭里的不愉快，很快就会过去。但在公司里管理者这样做，引发的问题就一定大得多。

一个部门的例会上，部门领导给下面的同事布置任务。他让小李张罗销售计划，让小王张罗销售计划的执行，让小张张罗客户接待的事情，让小刘张罗后勤支持的事情。小王问：我们这样做的整体目标是什么？经理回答说，你不用管，只要按我说的办好你自己的事情就行了。

表面上看起来，这个经理像个能干的管理者，任务布置得井井有条，每个人都有事情做。实际上，这个管理者的问题很大。虽然每个人都有各自的具体工作，但最重要的事情是整体目标，即整个部门要在什么时间、完成什么任务，以及达到什么程度，大家对此却没有任何讨论。经理要么认为我自己知道就可以了，我可以协调大家；要么认为这是明摆着的事情，不用说大家也清楚。

但问题恰恰像开头的例子，虽然我知道是去买东西，却不知道目的地是哪里。每个人虽然都知道要完成任务，却不知道任务的终点和全貌。下属弄不清楚，到底我做的这些事情是为了什么？它的意义在哪里？我这样做是达到目标最好的方式吗？为什么要我这样做？因为不清楚管理者心目中的目标是什么，下属也就无从判断自己的做法是否合理，只能小心翼翼地按上司规定的方式做事，难以有任何的创新。本来这个部门有十几个脑袋可用，结果只有一个脑袋在思考，其他有脑袋的人也都只能做经理的手脚。这是多么大的浪费呀！

我开始工作的时候，上司给我推荐了一本管理畅销书，是柯维的《高效能人士的七个习惯》。这是一本让我受益匪浅的书。这本书讲到的七个习惯中，我相信最令人难以理解并做到的就是“以终为始”的做事习惯。大部分人从小养成的做事思路和习惯是从当下开始，一步一个脚印地做。但这样做恰恰是低效的。只有我们从最终的目标开始，倒推我们现在应该做什么，才会少走弯路，甚至不走弯路。以终为始，就是这么个简单的道理。

如果说个人形成“以终为始”的习惯是困难的，那么在管理别人时也“以终为始”则是难上加难。因为一个人的目标相对容易定，从目标出发倒推自己现在应该做什么相对容易。而管理是为一群人定目标，一群人的目标很难定，要从本来就难确定的目标出发，就是更加困难的事情了。很多管理者不会用目标进行管理，就是一件容易理解的事情了。

管理其实就是“以终为始”。

“以终为始”就是和下属讨论并制定合理的整体目标，就是要清晰地告诉下属我们想要到达的目的地。管理者这样做了，下属就能理解自己工作的意义，就能使用自己的大脑，就能根据整体目标调整自己的动作，就能大大提高工作效率。管理者不这样做，下属就不能理解自己工作真正的意义，不能思考如何才能更好地配合领导和其他同事，就会变得“难管”、“没有向心力”、“没有热情”、“不主动”，总之就会让管理者头痛。

只有“以终为始”才能提高团队的凝聚力和效率。管理者必须养成“以终为始”的习惯。

5 要用市场化的方式管理企业

一位客户因销售业绩下滑，和我一起讨论对策。

在调查了这个企业的情况后，我发现，这个公司有几个不同产品，而所有产品的销售计划都是由一位销售总监做的，总监做出销售计划后再交由下面的各个销售部门执行。

我问他，为什么这样做？老总的解释是，销售总监是公司里最能干的人，同时又是对公司最熟悉的人，他来做计划能够保证不遗漏任何销售机会。

和销售总监谈话后，我发现，一方面他非常强调公司统一指挥的重要性，他认为现在由他一人做全面计划是非常必要的；另一方面，又不断抱怨自己的时间不够用，他没有办法了解和管理足够多的事情。他挂在嘴边的话是：如果再多给我一周时间，我能把计划做得更好。而在总监没日没夜加班的同时，他部门里的几十个员工经常不知道该干什么。在总监的计划没有排出来之前，他们能做的事情就是等待。

这是一个典型的例子，在很多企业我们都能遇到。

企业里有几百个脑袋，但我们只使用其中的一个，而这一个大脑就往往变成了企业的瓶颈。市场的信息、产品的信息、客户的信息、渠道的信息和员工的信息都要汇集到这一个大脑，这个大脑接受和处理信息的速度和质量就决定了这个企业的发展速度和质量。企业之所以这样做，是因为老板相信“统一计划”很重要，相信统一计划能带来优化。而要做好统一计划，最好的办法是把计划权统一到一个人手中，有时是老板自己，有时是老板认为最能干的某一个人。

我的博士论文研究的是，市场经济与计划经济哪个更好。在20世纪80年代，走计划经济还是市场经济之路，在中国还是一个没有完全确定的事情，因为计划经济有它非常诱人的一面，就像前面例子中我们看到的那样。但我的研究告诉我，虽然计划经济的逻辑好像是对的，但实际执行结果肯定是糟糕的。

为什么计划经济无法实现其理想的结果？因为在计划经济假设中，有一个最重要的前提在任何国家、任何地区、任何企业都不可能具备，那就是让一个大脑掌握所有的信息。我们即使再添加多少信息员、多少做计划的人、多少功能强大的计算机，企业里和市场上的信息都永远无法让一个大脑全部掌握，因为对经济或企业来说最重要的信息（例如，客户需求及其变化）往往无法表达，无法变成文字或数字，因此也就无法集中。

很多人相信计划的万能，但万能的计划不可能成功。不能成功的另外一个根本原因是，任何不是一个人自己制定的计划，在执行的过程中都会被大打折扣，因为谁都不愿意“被计划”。国民经济管理是这样，企业管理也是这样。为什么很多企业在大喊要提高执行力？是因为这些企业没有执行力。而没有执行力的原因往往不是员工不敬业，而是上面根据计划要求他们做的事情是他们根本没有兴趣的事情。如果企业不能从“由谁来做计划”这个根上解决问题，所有关于执行力的培训都是无用的。

我给前面例子中那位老板的建议是“用市场化的方式管理企业”。

什么是市场化的管理思路？就是想尽一切办法，推动和利用每个员工的力量来帮助企业发展，而不是把希望寄托在某一个超人的超级计划能力上。

如何做到市场化的管理呢？

在战略上，老板/老总要给出清晰的战略方向，确定做什么，不做什么。

组织结构上，要打破大一统的格局，尽量让不同的（例如，按产品划分）业务部门互相之间没有牵扯，尽量减少不同业务部门之间协调沟通的必要，尽量降低每个业务部门的复杂性。

在人员安排上，尽量让更多的人负起全部的责任，包括计划的责任，而不让他们仅仅做执行者。

最后，要为每个人，至少要为关键人员/人群设计好激励机制，让他们愿意为了自己的利益而努力工作，而不是因为要完成计划而工作。

而老总自己，则要从一个万能的计划者，变成一个指引方向者、协调者和激励者。

市场化管理并不是完全不要计划，而是用很多实在的小计划取代一个远离现实的大计划。

计划的精髓是什么？是一个大脑通过计划来优化资源的利用。市场的精髓是什么？是充分利用每个人的能力。设计良好的市场化管理一定能打败大一统的计划管理，因为前者只是利用了一己之力，后者则利用了可以无限放大之力。

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◎让员工从心里接受和认同公司的选择，一般有两个做法：一是让员工参与讨论，让他了解这样做跟他有什么关系；二是要跟员工的绩效考核挂钩。

◎小公司往往一人多责，这是合理的。但公司大了，人多了，就要逐渐把事情分开，让一人专职专责。很多公司这么做了，但员工却容易走向本位主义的极端。如何把公司整合到一起，就成了一个新问题。“分”其实不是目的，“和”才是目的。

6 解决管理难题，办法常常在管理之外

我曾为一个江苏客户做常年顾问，感觉这个企业碰到的管理难题非常典型，在此与您分享：

这是一家生产型企业，成立十年多了。头十年，老板（和夫人）凭借着良好的业务意识和个人魅力，抓住关键机会，成了几家大型跨国公司的供应商。有了一定的业务基础后，这家公司大手笔采购了一些一流的生产设备，使得客户十分相信他们的实力。在这个阶段即使没有销售部，业务也是源源不断，营业额也攀升到了1亿人民币。但最近两三年，正当公司准备大干另一个10年，把营业额做上10个亿的时候，营业额却停滞不前了。不仅如此，公司的中高层管理人员频繁离开，客户也频繁抱怨产品质量和交货期的滞后。更为可怕的是，曾让公司引以为豪的第一家跨国公司客户也放弃了和他们的合作。

面对这种状况，老板花一百多万元请来了一家管理咨询公司。咨询公司得出的结论是：公司的文化出了问题，公司的基础管理没有做好，公司的老员工不能跟上企业发展步伐，成了阻碍公司发展的绊脚石。基于此，公司开始大刀阔斧地开展管理基础建设工作，引入了精密的计划管理和绩效考核的方法，并开展了声势浩大的文化变革运动。

一年过去了，这家公司的经营状况非但没有得到改善，老板反而更头疼了：营业额下降得更多，客户流失率更高，质量问题更加严重，公司里能干的人走得更多。

我开始和这个公司接触时，发现了一个令我大吃一惊的现象，那就是从老板到员工，大家80%的时间都在讨论公司内部的事务、员工思想的事情，以及文化的问题，而很少有人关心公司的业务和客户。大家做的报告，都是关于自己在这个星期、这个月做了什么事情的汇报，以及为什么没有做好的检讨。每个人的检讨和“文革”时的自我批评一样，试图触及灵魂和让老板看起来更深刻，但当我和他们讨论时，几乎每个人真实的想法是“其他部门有问题，所以我没办法做好”。但基于当前“文化”的压力，在表达对其他部门不满的时候，还要绕个弯子，以便证明自己对其他部门同事的感恩和需要。

在这些报告和讨论中，几乎听不到任何关于业务的数字，但可以听到大量的由人事和行政部门制造的关于绩效KPI的数字。大家关注和争论的焦点是在这些绩效指标上完成了百分之几。为了细化管理，每个部门、每个人的绩效指标都有5～8项，以至于最小的绩效指标权重值可能只有5%。在这个讨论上，每个人都表现出极大的热情，因为这关系到他们的奖金。但问题是大家在争论和用计算器计算众多的内部指标完成率时，客户和业务被晾在了一边。

这个客户的情况是典型的：公司规模变大时，老板往往发现以前做得好的事情渐渐地做不好了，以前不出问题的地方开始出问题了。我们的第一反应便是我们的管理出问题了。所以我们开始把80%的精力都放在内部管理上，以为只要把内部管理做好了，业务就自然而然上去了。老板的目标和焦点的改变，自然引起全公司目标和焦点的改变，这就是用对内部管理的关注取代对业务的关注。

但问题是，尽管大部分企业上了规模后，业务徘徊问题是管理不善造成的，但管理问题的解决却常常不在管理上，而在业务上。确切地说，是在业务的梳理上。管理其实很简单，就像松下幸之助所说，管理就像天下雨了，你要想着打伞，只要用心，没有人不会。但业务的梳理、业务模式的推敲却不是每个人都能做到的。

公司逐渐变大之后，业务复杂性的增加是难以想象的。例如原来只做一个产品，现在做3个产品线，每个产品线有3个不同的产品，这意味着业务的复杂程度增加了9倍；客户群从原来的一个变成3个，这意味着相应的管理也比原来复杂3倍；基于不同的客户和不同的产品，增加相应的设备和生产工艺所带来的复杂性，可能又比原来增加了3倍。如果把以上这些因素叠加起来，一个公司总体复杂程度就增加了9×3×3=81倍！

在这种情况下，原来靠员工自动自发和老板凭直觉所进行的反应式的管理肯定是不够了，所以老板的第一反应就是：把中高层的管理能力提高，加强计划性、加强部门之间的沟通、加强绩效考核、加强责任心的培养、加强对企业文化的建设，希望这样就能解决这些问题。

但可惜的是，这些管理方面的加强虽然能在一定程度上帮助我们提高应对外部环境复杂性的能力，但却不可能彻底解决外部复杂性提高所带来的种种问题。甚至恰恰相反，当我们对管理提出高要求的时候，我们就在要求员工同时应付双重的复杂性：业务上的和管理上的。这样企业的复杂性就又有成倍的增长：业务的复杂性增加了81倍×管理的复杂性增加3倍，整体的难度就是原来的243倍！

当我们用管理的复杂性来回应业务的复杂性的时候，我们其实是在要求我们的员工去完成超人才能够完成的任务——要求他们能够控制业务和管理上双重的复杂性，这其实是任何人都做不到的。既然大家都做不到，老板期望的结果也就自然不会出现。这时，管理者和员工其实已在老板定下的管理形式中失去了对实质内容（业务）的追求。在追求管理上的某一个细节的时候，所有的人（包括老板）都忘掉了公司经营的整体和全貌，那就是客户和业务。

解决这个问题的办法其实非常简单，那就是从战略的层面、从全局的层面考虑删减我们的客户，删减我们的产品，删减对管理的要求，删减绩效指标，删减我们一年内想要做到的事情；只留下最有助于我们最有能力做好的产品，只留下最有可能给我们带来超速发展的潜力客户，只留下实现我们整体大目标（即增长和利润）的管理手段。

只有我们从内部管理导向回到客户和业务导向，让大家把80%的时间花在关注客户和业务上，而不是关注内部管理的指标上，我们才有可能解决客户给我们提出的问题，例如质量和交货期。只有当我们大大地简化了经营复杂性和管理复杂性的时候，我们才能带领我们身边的这些平常人和我们一起做出不平常的事情来。如果我们做老板的都寄希望于招聘到几个超人并让他们来实现我们的目标，那注定是要失败的。一方面，这个世界上没有超人；另一方面，如果有超人，他们也会自己当老板的。

表面看似管理的问题，其实80%的解决办法要在业务和业务模式上去寻找，而不是在内部管理上寻找。老板的一个本质任务就是不断地帮助公司梳理自己的客户、梳理自己的产品、总结自己的业务模式、从模式上降低管理对人的要求。只有当老板把这些其他管理者无从入手和不可能做的事情理顺的时候，对管理本身的关注和梳理才是有效的。因为，方向错，一切皆错。方向错了，别指望管理本身会产生奇迹。

7 管理过程，还是管理结果

一个消费品行业的客户年营业额一个多亿，全国有300多人的销售队伍。最近两年，这支销售队伍的效率不但没有提高，反而一年不如一年，从最初的人均销售额50万元降至30万元。为了扭转下滑趋势，这位老总从几个大公司挖了一些管理者过来帮助自己。

从民营企业来的销售副总向他建议：“我们应该加强对销售人员的管理力度，定下硬性销售指标，对于完成指标的工作人员要加大奖励力度，完成不了指标的工作人员要公示、批评甚至无情地淘汰。”

从跨国公司来的销售总监给他的建议完全相反：“我们不应该管理结果。原来管的就是结果，这样管也没什么效果。我们应该管理销售人员每天的行为、每天的活动细节。例如，他拜访客户的数量，和客户交流的时间有多长，是否在和重要的客户对话等等。如果过程管好了，你希望的结果自然就会呈现出来。”

听谁的？用民营企业的狼性管理，还是用跨国公司的精细管理？管理过程，还是管理结果？老总陷入了两难。他来问我的看法，我给他的建议是：

1．用哪种管理方式取决于被管理的人和被管理的事情的成熟度。对于成熟的人可以只管理结果，但对不成熟的人必须管理过程。对于成熟的事情可以只管理结果，但不成熟的事情必须管理过程。

2．管理结果是简单的，管理过程是复杂的。如果管理结果有效就可以只管结果，但管理结果无效的时候一定要管理过程。

3．不论哪种情况一定要管理结果。过程可以不管，但仅限于人和事情都成熟，管理结果有效的情况。

如何判断人和事成熟与否？如果你的队伍中有大量的新人，人不会是成熟的。如果你做事的方法和模式是新的，你的事情通常是不成熟的。如果你的做法是新的，即使老人相对于新做法也是不成熟的，你就应该管理过程。

管理结果意味着给你的团队和每个人就关键指标制定合理的目标。

管理结果的手段之一是定期（每月、每周、甚至每日）考察目标的完成情况。根据完成的好坏对团队及个人给予奖励、晋升、表扬或批评、降级、淘汰，这是基层管理者每天的主要工作内容。其中最难也最有必要的是批评、降级和淘汰，因为太多的管理者只愿意当老好人，不愿意得罪人，但没有批评就没有管理。管理结果的手段之二是绩效激励。把个人的目标和个人的业绩挂钩。这是中高层管理者每年至少要做好一次的工作，也是很难做好的事情，因为过高的激励养懒人，过低的激励又起不到激励的作用。

管理过程意味着给团队及团队中的每个人定下具体的行动目标，下达具体的任务。如果有必要，行动目标和任务要细化到每一个具体的动作，每一个具体的客户，甚至每天、每小时、每分钟要做什么……这也是为什么过程管理复杂的原因。管理过程的手段依然是定期（每日、每周）考察每个人行动目标的完成情况，根据完成的好坏对团队及团队中的个人给予奖励、表扬或批评、淘汰。

无论是管理结果，还是管理过程，重要的是根据每天、每周、每月结果或行动目标的完成情况分成最好的25%和最差的25%，然后有针对性地做好三件事情：奖励、表扬最好的；帮助、批评、惩罚最差的；总结最好的25%优秀员工的做法，把做法复制到剩下的75%的员工身上。如果我们日复一日认真地完成这个管理循环，每个人和每个团队的业绩就会得到快速和持续的提高。

企业结果导向是必须的，但面对大量新人和新做法，管理过程也是必要的。在一段时间内着重管理结果还是着重管理过程，不是相互排斥的管理思路，要视情况而定。

8 计划的重要性在于做计划的过程

管理者的一个根本任务是为下属制定合理的目标，帮助下属找到完成目标的办法，监控结果并根据情况进行必要的调整。要做到这些，管理者必须培养自己做计划的能力以及根据计划的执行情况修正计划的能力。

做正确的计划是一件不可能的事情，因为只有掌握了所有的信息才能把计划做正确。但未来最大的特点恰恰是其不确定性：客户不一定像你预期的那样喜欢你的产品，新产品上市不一定像你计划的那样成功，下属不一定像你希望的那样有能力，等等。众多因素影响计划的正确性，而且不完全可控。

即使这样，管理者仍需主动做计划，而不是被动地等待或听天由命。计划的重要性在于它是一个备战的过程、推演未来的过程，为未来可能发生的事情做准备。西方的管理者常说，Planisnothing, planning iseverything（计划什么也不是，计划过程是一切）。只有我们认真做计划了，我们才会打有准备之仗。不做计划，是管理者犯的最大错误之一。计划能力，是管理者最应加强的能力之一。

但即使我们认真做了计划，现实中大部分情况下也会告诉我们，我们的计划是错的。既然如此，我们为什么还做计划？易中公司的合作伙伴Haufe公司总经理Hopfner先生对此有一个说法：计划就是用错误取代偶然。如果我们不做计划，我们只能听从命运的摆布。如果我们做计划，我们只能犯错误。犯错误总比听从命运的摆布强，因为我们能从错误中学习。做计划能让我们为未来做准备；做计划能让我们充分利用手中的资源，及时要求和补充完成计划需要的资源；做计划能让跨部门的合作更容易进行。不做计划，我们无法及时为未来做好准备，也无法知道我们为什么达不成目标。

如何才能做好计划？我建议您做到以下7点：

1．不要害怕计划错误。计划肯定不是现实，但计划却是实现目标的路线图，有计划永远比没计划好。

2．从远到近，从粗到细做计划。从3年到1年计划，再从1年到1个月计划。从计划远期的大目标和所需资源，到计划近期的保证实现目标的所有具体行动。

3．关注计划的两个关键点：一个是计划的逻辑性，一个是计划中的行动。没有行动的计划是没有意义的计划，没有逻辑的计划是愚蠢的计划。计划的过程就是管理者梳理自己管理逻辑与行动的过程。

4．离现在越远，改变行动带来的效果体现就越大。所以计划不应该平分年度目标，而是越到后来越大（季节因素的影响除外）。

5．不断（例如每月，甚至每周）根据具体情况对计划中的行动做出调整。并根据调整对未来预测，再根据预测重新推敲当前行动，这是做计划的本质。正因为计划不可能正确，计划的过程就是学习的过程，是根据计划后实际发生的情况持续做调整的过程。

6．在正常的计划外，还要有创新计划。正常的计划只能带来正常的结果，有时甚至带不来你想要的结果。只有尽早地实验一些创新的做法，才有可能实现目标。

7．不做计划的奴隶。任何计划都有其局限性，都是根据当前所知的情况做出的最好选择。如果以前计划中的行动被证明没有效果，就勇敢地放弃。如果有新的机会和可能性，千万不要因为不在原来的计划中就忽略掉。

9 计划不能落实的5个原因

转眼又到年底了，我受邀参加客户的2011年年终总结和2012年预算会议。从这个公司前9个月的实际结果推算，年度预算最好情况下也只能完成80%。而这并不是我见到的计划性最差的公司。有意思的是有些部门的预算超额完成了，而有些部门预算只有50%～60%的完成率。

为什么大部分公司和公司内部门年初定下的预算计划无法完成？我认为是以下5个原因导致公司或部门的计划不能完成。

1．计划本身就不可行。

2．计划虽然可以实现，但完成计划需要的资源没有及时匹配到位。

3．虽然完成计划需要的资源及时到位了，但资源质量很差，有等于没有。

4．虽然计划和资源匹配都合理，但公司或部门的领导能力有问题，不能让资源发挥作用。

5．过高估计创新短期带来的效果。

预算得不到落实的根本原因是计划本身并不可行。这样的公司通常会根据老总的意愿拍脑袋给出第二年的目标，但因为没有经过充分的讨论，这些目标通常是不切实际的。对一个部门来说也一样，如果目标没有经过部门充分讨论，目标不被员工真心接受，部门计划是无法实现的。这是预算得不到落实的第一种情况。

第二种情况是计划本身经过讨论，大家都认为可以实现，客观看也是可以实现的。但公司或部门无法及时把完成任务需要的资源匹配到位，本来可以做到的最终没有做到。这里所说的资源可能是完成计划需要增加的员工，可能是得到客户需要的渠道，也可能是技术设备方面的投入。很多高速增长的企业的一个大问题就是人员不能及时到位。人手不够，任务也就不能按计划完成。这种情况，我们经常犯的错误是不做资源规划，不给支持部门提前量，不“管理”支持部门，以为资源只要需要就可以随时得到。

第三种情况是虽然资源到位了，但质量有问题。这很容易理解。例如，我们需要的人到齐了，但这些人没有做好工作需要的能力和知识，还是不能解决问题。在人员能力培养上，我们必须给出提前量，不能以为员工招来就可以马上使用，就像建工厂、买设备需要提前量一样。根据工作性质的不同，对新员工必须有3～6个月甚至更长的培训期。

第四种情况是上述三点本来都可以做到的，但公司或部门的领导没有相应的管理能力。不能搞定这些原本可以搞定的事情（做计划、配资源、管理资源质量）。而管理能力的培养需要更长的时间，企业又没有足够的管理人员储备。

最后，过高估计创新短期能带来的结果，过低估计创新过程需要的时间。大部分公司和部门最不确定的计划是关于以前没有做过的事情，复制计划容易完成，但创新计划很少在原定时间内完成。因此，很多人的做法是因为其不确定性根本就不做创新计划，但这将大大伤害公司和部门的长期利益。在创新计划和创新管理上，我们既不要高估其短期效果，也不要低估其长期效果，一个公司和一个部门长期和大规模的增长根本上只能来自创新。

如何保证预算和计划目标的落实？我有以下5条建议。

1．认真做计划。Planisnothing, planningiseverything。计划本身不重要，重要的是计划过程。要保证预算和计划过程中上上下下的参与，上上下下的沟通，上上下下最终对计划的认同。

2．认真做资源配置计划。讨论清楚完成计划需要多少人？需要什么样的人？需要提前多长时间？需要多少投资？需要什么方面的投资？

3．不仅关注资源的数量，更要关注资源的质量。没有合格的人，没有合格的技术，没有合格的设备，任何计划都无法落实。

4．尽早系统地培养管理者，给管理者成长留出足够的时间。

5．创新的事情要做三年规划，而不是一年规划。第一年要小心，第三年可以大胆。

10 企业增长的3个源动力

在一个客户的年底战略研讨会上，我请在场的二十几位中高层管理者对过去一年的工作做个总结，请他们用红纸条写出他们认为公司做得好的地方，用蓝纸条写出做得不好的地方。半个小时过去了，大家林林总总写出了四五十条做得好的，也写下了四五十条做得不好的地方。然后我请老总根据大家的意见做总结。他把好的地方归纳成了10条，把不好的地方归纳成了15条。我问在场的人：“根据这个总结，你们知道明年该干什么吗？明年工作的重点是什么？”

大家想了想，觉得还是太多，从这25条中看不出来未来的方向和重点。我又问大家：“如果我们把这些条款只归结到三个方面，这三个方面应该是什么呢？”大家讨论了一会，最后有一个经理站起来说：“如果我们归纳成4～5个方面，好像还能做得到，但只有三个方面，似乎做不到。”我说：“让我们一起试试吧。”我在白板上画了一个奔驰的圆环，在大圆内三条线分成的三个框里分别写下了客户、员工、产品三个词。然后我让大家把写下的几十条总结意见逐条放了进去。

这个公司的老总非常兴奋，他对我说：“在您以前的课上曾经提到毛主席的说法，那就是打胜仗靠两个“结”，一个是团结，一个是总结。我们的团队很团结，我们也很重视总结。但我们以前都以为总结得越多越好，但却因此不知道真正的好是什么，总是在一些皮毛的事情上打转转。您带我们往少了总结，让我们抓住了问题的本质。其实我们去年的增长就是因为在员工维度上做得比较好，我们明年也还要继续在这个维度上做得更好，并且改进另外两个维度上的做法，我们明年的增长是可以算出来的，我们更有信心了！”

不仅打胜仗要靠总结，经营和管理企业一样靠总结。但很多人不知道该如何做总结，就像这个例子中的企业管理层那样。大家往往错误地认为总结越多越好，其实很多的总结是知其然不知其所以然，抓不到问题的本质。因为抓不到本质，在未来的行动中往往不能复制自己真正重要的成功，也不能矫正自己真正需要矫正的错误。

做企业的本质是什么？让企业成长的动力源到底有几个？我自己和我咨询过的客户给出的答案是只有三个，那就是客户、员工以及产品。如果您的企业增长了，肯定是您在这三个维度上某些地方做对了。如果您的企业徘徊不前，也肯定是您在这三个维度上没有完全做对。有时候，一些企业会认为除了客户、员工及产品这三个维度还有渠道这第四个维度，但在我看来渠道不过是客户维度上一个非常重要的子维度罢了。

企业的增长不外乎来自这三个方面，而改善每一个方面的做法不外乎增加数量和提高效率。例如，企业在一段时间内的增长可能来自员工数量的增长，但在另外一个阶段则可能来自员工效率的增加；有时企业的增长来自客户数量的增长，有时则来自客户价值的增加；有时增长来自产品数量的增长，有时来自产品效能的增加。

时时刻刻，我们都应该盯着这个增长盘问自己：我还能采取一些什么措施，还能做一些什么创新来实现这3×2=6个方向上的增长？每当您发现一个新的可行的做法，您就能让您的企业再变大一圈。

11 做好流程管理的6个建议

《赢在战略》开课时我的一个标准“流程”是：1．让参课的老板拿出手机来；2．把手机关机。一次课上深圳的一个老板告诉我：他不用做这个动作了，他的手机本来就是关闭状态。我好奇地问为什么他不像别人一样让手机开着。他说他只要开手机，就会接到客户的投诉电话，不是抱怨没有按时收到货，就是抱怨货物质量有问题，所以他不敢开手机了。

为了解决这个问题，他请了一个擅长做流程梳理的咨询公司做诊断。咨询公司诊断后得出的结论是他公司的内部流程有问题：采购和生产衔接不上，生产和物流衔接不上，物流和销售衔接不上，所以质量出问题，交货期出问题，以及两者都有问题。咨询公司建议帮助他进行流程全面梳理，要他为此付出超过50万的咨询费。他觉得这个费用有些高，就想通过上我的课学习如何管理流程，自己解决问题。

这是一个典型的例子：说它典型，一是因为我们很容易把一切的管理问题归结为流程问题，因为事情结果不好，过程管理（流程）肯定有问题。二是因为咨询公司通常会把事情往自己擅长的方向归纳，就像心理学家说的，一个手里拿着锤子的人眼里到处都是钉子。

我给这个客户的6个建议也是我给您的关于流程的建议：

1．不要把任何问题都看成是流程问题，而是要根据管理的逻辑，找出自己真正的问题。管理的逻辑是什么？管理的逻辑是你的战略（做什么，不做什么）＞你的模式（如何做），模式＞组织（如何分工做），组织＞人事（如何找到合适的人做合适的事情），人事＞流程（对过程的管理），流程＞日常管理。你的战略错了，再好的模式也没有用。你的模式错了，再好的组织也没有用。你的组织错了，再好的人也没有用。人用错了，再好的流程也没有用。流程错了，再辛苦的日常管理也没有用！上面出了问题，在下面找原因，是无法真正解决问题的。

2．如果你把前面的事情（战略，模式，组织，人事）理顺了，流程就会成为你带着你的管理者最需要梳理的事情，管理的理在这个时候就是理流程。流程理顺了，你和你的管理者才不需要处处救火，次次临时做决定，你的业务才可以复制，质量才可以得到控制，跨部门的合作才不会每次都出问题，每次都需要你协调。从这个角度看，梳理流程是非常重要的一件事情。

3．如何落实一件事情？我们习惯的方式是把事情布置给我们信任的某一个下属。如果一件事情真正重要，更好的做法是为此设置一个岗位，让这个事情有人专门负起责任来。如果对你的企业来说流程梳理和管理很重要，建议你设置多个流程管理员岗位。一个部门内的流程管理员负责梳理和管理部门内的流程，跨部门的业务流程则直接由老板或高层管理者领导的流程管理员管起来。重要的流程管理可以由副总兼任管理员。

4．好的流程来自哪里？我认为最好的来源是来自公司内做法的提炼，来自员工最佳实践的总结（咨询顾问称之为BestPractice）。很多老板眼光在外，总想从别人的公司，从大公司学习好的流程。但外部流程最大的问题是它大部分情况下不适合你的企业。鼓励员工和管理者创造效率更高的流程，让流程管理员持续梳理并优化这些流程才是更好的做法。

5．好的流程一定是简单和容易执行的流程。一些老板和高层管理者总抱怨员工不按定好的流程办事。如果大部分人不愿意执行一个流程，我们最需要问的不是员工有什么问题，而是流程设计有什么问题？通常问题会出在我们设计的流程过分复杂，另外我们没有设计一些工具帮助员工更容易不走样地实现流程。让流程无法执行最简单的办法就是把流程复杂化，只有设计者明白，其他人都弄不明白。

6．好的流程一定是客户导向的流程。流程管理很容易把目光聚焦在内部事务上，很多流程让所有内部人都觉得很好，但流程设计却忘记了不在现场的，没有人代表的那个最重要的人：客户。任何流程设计的出发点和终点都应该是客户，都应该围绕客户满意度和客户价值的提升进行。方便公司内部不方便客户的流程都不会是好流程。