成为管理者的必备素质

安娜·拉涅利丨文 文思蕴丨译

当你准备招聘一个新的经理，招聘新经理的风险很大。这不仅仅需要他能有效地领导一群人，做好预算管理，和高级管理层保持联系——而且这一切通常从第一天就开始做。但如果你中意的候选人还没有这些工作记录呢？你愿意招聘或提拔一个没有管理经验的明星员工成为管理者吗？为了找到可以解决此问题的方法，我邀请了一些管理专家来谈他们眼中管理者应具备的个性与技巧。

知晓管理的本质是解决这种困境很重要的一步。想要扮演好管理者的角色就得取下个人英雄主义的王冠，肩负团队领导者的重任。如果一个新任经理不能透彻地领悟这一点，他有可能会因为以下情况而误事：

·做一些本该是下属做的事。

·认为自己可以做得更好，因此撤回已经布置的任务。

·沟通不到位导致下属无法明确自己的义务。

·进行的微观管理在某种程度上防碍下属施展自己的能力。

通过直接问他们对于管理的看法，以及他们为达到管理团队这个目的的行动，你便能考察他们能否胜任经理一职。

除此之外，你不妨问问他们工作以外的管理经验：有没有领导过一支体育队伍，做好过一本校刊，带好过一群志愿者甚至是弟弟和妹妹？过去的这些管理经验能带给管理者无尽的好处。

想知道在现实生活中首次胜任经理的人的观点，我问了我的朋友，吉姆·米切尔博士，他作为一名计算机科学家从负责工程的位置直接跨越到管理层，最终在甲骨文公司的副总裁的位置上退休。他认为，人的技能，包括同理心和自我认知，对于他这样转向做管理的人来说是不可或缺的。随后在面对新经理候选人时，他首要考察在生活或职业经历中获得的自我认知。例如，这个候选人必须明白，他对于自己所在团队工作的理解（帮助他成为经理的任职条件之一），可能会造成未来不适且低效的微管理。

为了得到资深经理的意见，我和我的朋友马丁·布劳恩斯聊了聊，他退休前曾是Interwoven公司的主席兼CEO。他认为，在寻找经理候选人时，情商是最重要的考量因素。同时，在选择经理的时候，应该观察他的眼界，也就是对当前任务之外的预见和对于突发状况的额外考虑：一种未来的视野，这种视野的影响以及如何将其付诸实践。

不可忽视的一点是，无论是候选人还是整个团队都应该对这个组织当中管理的重要元素了如指掌。什么是组织文化，哪种职业的人会在这里工作，这种工作的限制和资源都是什么？当然，内部候选人能够更好的领会这类信息，但热心，有前途的外部候选人会对工作有关的这些要素有所研究，至少知道在面试过程中该问些什么。

如果你正在考虑提拔组织中的一名成员，你可以问问他们或者他们的同事以上所述管理的个性和技巧的例子。问这类问题：

·什么时候你不得不提升自我认知以确定你能向前推进？

·你认为在这个时间点管理这支团队的难点是什么？

·你是否有对你有帮助的、工作领域之外团队管理经验？

·你的哪位同事已经发现了你有管理一个团队或者一个项目的能力？

·你准备怎样从你现在的位置过渡到一个团队的管理者的位置？

·你选择哪种方式来锻炼你的人际交往能力？

·你会怎样平衡对于宏观目标的追求和团队为了实现目标的日常工作？

考虑好这些问题，仔细聆听，观察，思考，和别人讨论候选人的潜力，你也许可以下定论：他们会是有能力、能进行有效管理的经理。如果是这种情况，你希望招聘人、提拔人这一计划成功。

这就是为了保证一个新经理成功的管理，你需要表明你可提供的所有资源的原因。你可以告诉他们你或其他人可以提供的指导，会有定期检查会议，记住你渴望他们成功，告知他们成为一个好经理所要经历的起伏。毕竟，每个经理都必须要迈出管理他人的第一步——而且需要有人对他们信心满满。

安娜•拉涅利博士是一名管理培训师，职业咨询师和演说家，拥有工商管理硕士学位。她是《我能帮上什么忙？在给遇见问题的朋友、同事或家庭成员出主意时你能做的（和不能做的）一些事》一书的合着者，以及即将出版的《连点成线：用讲故事推进你的职业生涯》的作者。