战略视角下的高校预算管理
摘要：本文深入分析了高校战略与预算之间的关系，认为战略是高校发展的关键和保证，明确了预算管理的方向，预算是战略的细化和分解，保障了战略实施，二者之间是相辅相成、缺一不可的关系。高校预算管理作为战略管理的重要工具，要做好战略实施所需资源配置、财务和非财务资源管理、战略执行的沟通协调、在高校管理中起主导作用等四方面工作，才能有效保障学校整体战略实施，实现学校既定战略目标。
关键词：预算；战略；高等学校
随着中国高等教育的发展，高校对预算管理的定位发生了重大变化，谋求学校的长远发展逐渐成为高校预算管理的主要目标。在此背景下，基于战略导向和绩效导向的高校预算管理研究引起了广泛关注，理顺战略和预算之间的关系，是设计出与战略管理相契合的预算管理模式的关键所在。
一、战略和预算
什么是战略？通常认为战略是一个长期发展目标，学校发展战略就是学校发展目标，是学校对自身未来的定位和期望。战略大师伊戈尔·安索夫认为，“战略是一家公司做生意的概念，这个概念提供一个共同的主题，连接公司的所有活动”。理查德·鲁梅尔特认为，“战略的真正含义是为了应对重大挑战而作出的连贯性反应。与单独的决策或目标不同的是，战略是为了应对高风险的挑战而采取的一系列连贯性的分析、理念、方针、论证和行动”。所以，战略不是一个静态目标，是一系列动态的管理行为。因此，学校战略是各项事业发展的一系列连贯性的分析、计划和行动，是学校事业发展的保证和关键。学校发展战略往往决定一所学校的兴衰进程，实施有效的学校发展战略则是谋划全局、赢得主动的重要举措。目前，中国高等教育已处于大众化的发展阶段，正面临着从外延式发展向内涵式发展的转变，学校之间的竞争日益加剧。如何办出特色、办出水平，成为各学校亟须解决的头等问题。如果学校缺乏一个好的战略，就会贻误发展良机，在竞争中被淘汰。
什么是预算？《礼记·中庸》认为“凡事豫(预)则立，不豫(预)则废。言前定则不跲，事前定则不困，行前定则不疚，道前定则不穷。”陈国庆等认为，预算是企业未来一定时期内经营计划的数量和价值表现，预算是管理工具，通过合理配置人、财、物等资源，监控战略目标的实施，控制支出，实现企业战略目标。所以，预算是以战略目标为导向，通过对内部、外部环境的分析，科学预测和决策，合理配置各类资源，控制各项支出，协调整体战略的实施，用价值和实物等多种形态反映未来一定时期经营管理的计划和规划。预算是重要的战略管理工具，是管理控制系统中的重要组成部分。张艳清等认为，战略需要预算管理分配资源来保障，战略导向的预算管理有助于实现组织战略目标和资源整合、提高组织管理水平、提升组织整体绩效等。高校预算是对学校战略的贯彻落实，是学校战略实施的保证和关键。在学校战略实施过程中，高校预算为各项事业发展提供了基础条件，有力地保障了学校战略的实施。
在学校事业发展过程中，战略和预算是相辅相成、缺一不可的。战略的实施需要预算的保障和支持，没有预算支撑的战略，是不具备可操作性的、空洞的战略，再好的战略也只是一句空话。预算体现了战略的细化和分解，是战略实施的重要管理工具，要在战略的指引下才能充分发挥自身的作用。缺乏战略引导的预算，是没有方向的预算，更难以提升学校整体的竞争能力和价值。因此，作为战略管理工具的高校预算管理要以战略为核心，为学校战略实施科学合理地配置相应的资源，才能更好地促进学校事业发展。
二、战略视角下的高校预算管理
基于战略与预算的关系，笔者认为与战略相契合的预算要做到以下四个方面。
(一)做好整个战略实施期间所需资源的配置，尤其是战略关键环节的资源投入
传统的学校预算通常是由学校财务部门组织各部门根据下一年度工作需要申报预算，部门、学院多是按照往年惯例、校领导要求、学校发展需要编报本部门的预算，学校财务部门听取各部门的意见后，按照下一年度的收入情况编制预算初稿，经过校长办公会、党委会或预算管理委员会讨论、修改后形成正式预算下达。在整个预算编制过程中，我们可以发现，各部门申报的预算并非是基于学校战略编制的，更多的是根据本部门的工作安排，这就造成预算配置的资源无法支撑整个战略的实施。此外，学校战略是未来较长一段时间的发展规划、行动等，指导着学校各项事业的发展。学校预算基本都是一年期限的，即使按照新预算法的要求，编制三年滚动预算，与整个战略期间也不能完全匹配。短期的预算显然更注重短期的绩效，学校各部门更倾向于短平快的一些项目，学校也做不到集中资源解决战略实施中的关键问题。预算与战略的不匹配，不仅导致战略成为一个空洞的战略，而且浪费了有限的预算资源，贻误了发展的时机。
因此，要解决这个问题需要长期预算与短期预算相结合，长期预算与战略期间相匹配，按照战略规划内容对整个战略期间所需资源进行配置。一是使学校根据自身所掌握的资源状况合理规划，避免制定一些脱离实际、盲目乐观的战略；二是使得学校充分掌握整个战略期间所需资源投入状况，统筹安排各年度资源投入，避免年度之间所需资源投入不均导致的浪费，确保战略关键环节所需资源的投入。短期的年度预算是对长期预算的细化，是从战略到具体措施的分解和细化，再从分解和细化后的具体措施到所需资源的配置和获取。年度预算的执行就是对战略的具体落实。
(二)预算不能仅限于财务资源的管理，还应包括非财务资源的管理
一直以来，学校预算都是根据预算年度预计实现的收入来合理安排相应的各项支出，保障各项工作顺利开展。影响战略实施的不仅仅是预算年度安排的这些支出，更多的是前期已经投入的资金购置的设备等固定资产、引进的人力资源等非财务资源，这些已经投入的非财务资源是整个战略实施的基础。在制定战略时，学校要因地制宜地选择适合自己的战略，充分发挥自身所拥有的各类财务与非财务资源优势，通过年度预算资金的投入，谋求竞争优势。但往往一些学校在发展过程中盲目求大求全，不是根据学校发展战略将资金投入用于战略实施的关键点，而是面面俱到、“撒胡椒面”似的平均分配，将本来就有限的资金投入到基础较差甚至零基础的学科专业，建设了一些缺乏竞争力的学科专业，而战略关键点的投入不足，将会影响学校战略实施进度，甚至会造成学校丧失发展机遇。
(三)沟通协调学校各部门战略执行
根据理性经济人假设，各部门追求本部门利益最大化。在申请预算时，各部门为获得更多的资源支持，往往会制定超出现阶段战略所需要的业务建设方案。此外，高校各部门普遍缺乏成本效益意识，做事不计成本，尤其是一些学校对各部门绩效考核，也是只看成绩不看投入。这种错误导向导致各部门为了取得更多成绩而盲目投入，造成预算资源的浪费。学校战略的实施，需要各部门摒除狭隘的门户之见和本位主义，以学校总体战略为核心，同心协力，团结合作。如果各部门各自为政，各持己见，难免造成战略和行动的脱节，或因部门步调不一致造成资源投入效益无法最大化。因此，在编制预算时，要协调好各部门战略执行进度，确保学校各项事业发展协调一致、有序稳定推进，在资源投入有限的情况下，使得学校整体绩效最大化。
(四)预算管理要在高校管理中发挥主导作用
预算管理在高校不能充分发挥作用的重要原因，是因为预算管理被定位为辅助管理，为学校教学、科研等业务发展提供保障服务。高校教学、科研业务是学校发展的重点，在高校管理中起着主导作用，其他各项业务也是围绕着教学、科研展开，预算作为资源配置的手段，只是起到为教学科研被动提供资源支持的保障作用，这也直接导致了高校预算管理长期处于一种“什么事都可以管，什么事都管不了”的状态。作为战略执行的重要管理工具，预算要突破现有定位，按照战略实施要求为教学、科研等业务配置资源，变被动为主动，真正发挥预算管理的权威性和对业务活动的指导作用，确保教学科研各项事业按照战略要求稳步、有序发展。
综上所述，战略视角下的高校预算管理，是战略管理的重要工具，是对战略的细化和分解，按照战略实施的要求配置资源，协调战略执行进度，保障战略的稳步有序推进。预算管理在高校管理中应处于主导地位，各项业务活动要按照配置的资源和预算要求开展，才能确保各项业务发展与学校战略保持一致。
参考文献
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