前言

由于顾问工作的特性，每年我都会辅导不下100家企业帮助其提升经营业绩，在跟很多企业家、企业中高层管理者，甚至基层员工沟通的过程中经常会听到大家对企业问题的种种抱怨，诸如：企业盈利能力急剧下降而不知道如何改善；销售业绩增长困难而又不知道如何提升；客户要求过于苛刻而企业又无法满足；供应商能力太弱但由于企业自身原因却无法更换；好不容易签到一个大订单却不能准时交付；产能利用率一直处于低水平；产品品质异常接二连三出现又不能建立杜绝的管理机制；产品竞争力不强导致市场份额逐渐被竞争对手蚕食；产品迭代能力不足，企业后续发展动力不足；产品同质化严重，导致企业陷入无休止的低价竞争泥潭；公司设备陈旧导致稼动率低下；竞争对手发展迅猛进而蚕食企业市场空间；客户投诉持续不断，有些问题屡次发生却得不到有效改善；公司决策不科学，造成失误连连；员工能力太弱，工作结果总是达不到预期；员工忠诚度低，离职率过高；员工执行力太差，很多事情有头无尾；员工责任心不够，得过且过……总而言之，在很多管理者眼中企业处处都有问题。

面对这些抱怨，我通常会告诉他们两个基本的道理：其一，任何企业都存在这样或那样的问题；其二，企业请你来的目的就是为了解决这些问题，而不是听你抱怨。

首先，我想告诉各级管理者的是企业存在问题是一件很正常的事情，估计全天下都不会存在没有问题的企业，而且企业的绝大多数问题都是在发展过程中产生的，同理，企业的问题也必须要在发展当中去解决。为什么企业的问题总是得不到解决？即便有些问题眼下解决了，但过一段时间又会重复发生呢？解决企业的问题为什么这么难呢？

在现实生活中，大家都有过跑100米的经历，大家想想跑100米的时候穿着短裤跑得快呢，还是穿着长裤跑得快呢？毋庸置疑，肯定是穿短裤跑得快！这个道理我想大家都很清楚。大家在跑步之前都会先做好热身，脱掉长裤，然后在发令枪响后直奔终点。但在企业经营的过程中并不是这样的，经营企业要求我们“边脱长裤边跑步”，而且还要稳健，不能跌倒，因为企业的经营不可能让我们先做好准备再去解决问题，这也就是为什么大家会觉得企业的问题比较难解决的道理。

很多人认为自己来企业只要把自己职责范围内的事情做完了就可以了，殊不知把工作“做了”与把工作“做好了”完全是两码事。把工作“做了”只是停留在问题表面就事论事，而把工作“做好了”是除了解决当前的问题之外，还需要挖出问题背后的原因，按照“发现问题—分析问题—解决问题—杜绝问题”的流程把这些问题彻底消灭掉，并建立杜绝和预防这些问题再次发生的机制。

其实，企业存在问题一点都不可怕，企业就是通过不断地“发现问题—分析问题—解决问题—杜绝问题”而慢慢发展和壮大的。只不过企业的有些问题是战略性的，这些问题关乎企业的未来和发展，而有些问题是战术性的，它决定企业阶段性的生存；有些问题是管理问题，需要各级管理者通过计划、组织、指挥、协调和控制等手段加以解决，而有些问题是业务性的，需要各业务负责人发挥自己的专业特长和责任心去解决；有些问题是例行性的，员工只要按照企业既定的流程、制度、规范、标准或前人的经验执行即可，而有些问题是例外性的，需要相关责任人去发现、分析、解决和杜绝；有些问题是系统性的，诸如企业战略系统、市场营销系统、集成产品研发系统、集成供应链系统、人力资源系统、财务管理系统、企业文化系统等，这些问题的解决需要多个部门共同协同，甚至企业高层亲自抓才能解决，而有些问题是职能性的，诸如业务计划、品牌塑造、渠道开发、市场推广、物料采购、品质控制、生产组织、计划安排、产品规划、新品开发、上市管理、产品生命周期管理、成本核算、税务筹划、员工招聘、员工培训、员工激励、绩效评价等，这些问题的解决只需要部门负责人带领团队成员加以解决就可以了。总而言之，企业需要树立正确的问题观，同时建立问题管理机制。

在企业问题解决领域，有很多成熟的方法论，如大家熟悉的PDCA四步法（计划、执行、检查、改善），DMAIC五步法（定义、测量、分析、改进、控制），8D八步法（成立改善小组、描述问题、实施及确认暂时性的对策、原因分析及验证真因、选定及确认长期改善行动效果、改善问题并确认最终效果、预防再发生及标准化、团队庆祝及规划未来方向），麦肯锡七步法（问题描述、问题分解、问题规划、信息整理、分析和论证、提出建议、方案表达），诺基亚七步法（确认问题、分析问题、确定原因、寻求对策、行动计划、实施对策、评估结果）等。

同时也有很多问题管理专家提出的方法论，如日本知名管理专家高杉尚孝提出了问题解决的五个步骤：①发现问题，并将问题分类；②将问题转化成具体的课题；③找出解决问题的替代方案；④运用适合的标准，评估每项替代方案；⑤选出最佳的解决方案，并采取行动。

又如美国问题管理专家莱尔斯提出的解决问题七个步骤：①界定问题；②界定目标；③找出各种问题解决的途径；④制订行动计划；⑤排除故障；⑥沟通；⑦实施。

再如国内著名问题管理专家孙继伟也提出解决问题的三个步骤：①挖掘问题（发现问题、分析问题、界定问题）；②表达问题；③解决问题。

美国纽约州立大学托马斯·沃森工程学院的系统科学教授唐纳德·高斯在他的《你的灯亮着吗》一书中提出了解决问题的三个步骤：①定义问题（谁碰到了问题、什么类型的问题、问题究竟是什么）；②解决问题（谁是问题的解决者、问题从哪儿来的）；③重新审视问题（真的要解决问题吗？有时候不解决反而会更好，解决问题有时候会有副作用）。

在我看来，以上这些方法都有其可取之处，但这些方法往往局限于对已知问题的分析和解决。在企业内部，最大的问题往往是不知道哪里有问题，谁有问题，哪个部门有问题，哪项业务有问题，哪些是问题，哪些问题应该当下解决，哪些问题应该未来解决，哪些问题应该高层解决，哪些问题应该中层解决，哪些问题应该基层解决，哪些问题应该营销部门解决，哪些问题应该研发部门解决，哪些问题应该生产部门解决，哪些问题需要财务部门解决，哪些问题需要人力资源部门解决……同时，问题的解决也不能只停留在表面而就事论事，企业还必须建立杜绝问题的机制，避免同样的问题重复发生。

因此，本书将企业问题的解决分为四个步骤：

（1）发现问题。俗话说，发现问题，成功一半。关键是很多企业都不知道什么是问题、企业的问题是从哪里来的、为什么问题会变得越来越复杂、发现问题应该从哪里下手，就根本谈不上去解决问题了，特别是一些隐性问题或者未来即将发生的问题更是难以发现，本书阐述了企业问题产生的7种可能、发现问题的7种工具以及企业常见问题的72种症状。

（2）分析问题。本书提出了问题分析的8种工具、4种方法以及看待企业问题的2个视角，系统阐述问题分析的技巧，帮助企业发现“问题的问题的问题”，分析“原因的原因的原因”。

（3）解决问题。对问题进行量化衡量、确定问题责任人、提出问题改善目标，并根据80/20原则确定问题解决的关键环节、编制问题改善计划，并对问题改善过程进行跟踪与评价，保证问题改善计划能够落地执行。

（4）杜绝问题。建立解决问题的核心流程，明确治标的同时也要有治本的问题杜绝机制，学会用机制进行问题管理。

另外，根据我多年辅导企业解决问题的经验，本书将从企业的实际出发，手把手教会企业如何发现问题、分析问题、解决问题和杜绝问题，让企业明白在不同生命周期阶段需要解决的问题是不同的，企业问题的类型也有差异，同时问题的严重程度也是不一样的，根据不同生命周期发展阶段、不同问题类型及问题严重程度识别优先解决的问题、选择最佳解决路径，将起到事半功倍的效果。另外，企业还需要建立问题管理机制，让解决问题的能力得到不断提升。

我从事问题管理研究已经有16年的时间了，在这16年中，有幸认识了很多解决问题的高手，他们在解决问题的时候犹如庖丁解牛，游刃有余。他们当中有企业家、企业高层管理者、中层管理者、管理咨询顾问、企业家教练、知名讲师、著名学者、大学教授、白领精英、蓝领工人，在与他们共事和相互学习的过程中，我个人的能力也不断得到提升，在此书出版之际，对他们对本书写作过程中的帮助和关心表示感谢，也谨以此书献给致力于提升中国企业经营能力，实现企业“中国梦”的问题解决高手们！

另外，我还要感谢我的家人，由于工作原因，长期、频繁出差在所难免，很少有时间好好陪在你们身边，谢谢你们的鼎力支持、无私奉献和默默付出。

最后，中国纺织出版社的向连英女士是我多年来一直合作的责任编辑，她的睿智、认真以及对工作的一丝不苟，为每本书的出版付出了很多心血，在此也一并表示感谢。

水藏玺

2018年1月于深圳前海