二、发现问题常用的7种方法
企业问题产生有7种可能，通过问题产生可能性分析，我们可以轻而易举地找出企业的问题。同时，企业的问题有很多种类型（战略性问题与战术性问题、发展型问题与维持型问题、管理问题与业务问题、例行性问题与例外性问题、系统性问题与职能性问题、紧急性问题与重要性问题、决策性问题与执行性问题、人的问题与事的问题等），也有很多种来源（客户、供应商、竞争对手、兄弟部门、下属、上司、自己），不同的问题呈现方式也存在差异（已知的问题与未知的问题、显性的问题与隐性的问题、员工层面的问题与公司层面的问题等），企业如何才能发现这些问题是很关键的，根据我们多年的工作经验，我们把企业发现问题的常用方法归结为以下7种，分别为问卷调查、绩效分析、资料查阅、结构化访谈、标杆分析、头脑风暴、现场观察。
1.问卷调查
问卷调查是最常见、也是应用最广泛发现问题的方法，员工满意度调查、员工敬业度调查、外部客户满意度调查、内部客户满意度调查、渠道满意度调查、管理成熟度调查、组织温度测评、培训需求调查等都是典型的问卷调查。
问卷调查主要用于定量分析，调查问卷由于是事先设计好的，因此调查过程的标准化程度是非常高的，避免了主观和人为因素对信息收集过程的影响。
企业在选择用问卷调查发现问题的时候需要注意以下几点：
（1）确定调查内容。在设计问卷之前首先要明确调查内容，因为针对不同的调查内容，问卷设计会有所不同。调查内容一定要与企业的经营需求密切相关，我们试想一下，如果企业经营重点是制造，那么我们在做调查设计的时候，就一定要以制造管理为主；假如企业的经营重点是研发和品牌，那么我们在进行问卷设计的时候，研发管理及品牌管理则是重点，千万不能不分重点。
（2）设计调查问卷。首先要将与调查有关的问题尽可能地列出来，然后再逐个推敲筛选，决定问卷选用的问题。所选的题目一则必须符合客观实际；二则必须是围绕调查目的的必要题目，问卷的设计过于简单或过于繁琐都不行。
问题的排列组合方式，一是要按问题的性质或类别来排列；二是要按问题的难易程度来排列，要从易到难，由浅入深。
问题的表述，第一，要注意语言的简洁性、通俗性；第二，要做到每个问题只描述一种现状，而不能在同一个问题中涉及两个或多个现状。
另外，问题的描述一般有3种方式：
①以中立的立场描述被调查问题的现状，然后由被调查者根据自己的亲身体会和对企业在该问题涉及纬度的现状与问题描述进行对比，如果问题描述的现状与员工的感知符合，则评价为“3分”，如果超出员工期望，则可以评价为“4分”或者“5分”，反之，评价得分为“2分”或者“1分”。
②问题的描述是一种企业期望的理想状态，被调查者根据问题描述与现状的符合程度进行评价，如问题描述状况与企业实际完全相符，则评价得分为最高“5分”，反之，根据不符合的程度，得分相应降低。
③问题的描述是企业最不愿意看到的一种状态，被调查者根据问题描述与现状的符合程度进行评价，如问题描述状况与企业实际完全相符，则评价得分为最低“1分”，反之，根据不吻合的程度，得分相应增加。
（3）确定调查对象。不同的调查问卷适用对象是不同的，例如基于组织特征的管理成熟度需要选择公司职位在中层以上以及老员工、核心员工作为调查对象会更加客观；而基于价值链的管理成熟度和基于卓越绩效的管理成熟度在选择调查对象的时候，可能要有差异和针对性；选择对某一个纬度或某几个纬度非常了解的人去评价，而不是选择所有的评价人对所有的纬度都进行评价，这样会更加客观和公正。同样，针对员工满意度调查时也需要将老员工与新员工、职位高的员工与职位低的员工、不同职位族的员工分开调查，效果会更好，发现的问题也会更加真实。
（4）分析调查结果。问卷调查结果分析可以说是采用问卷进行问题发现的重中之重，如果采用分析方法不当，会对整体问题呈现的客观性大打折扣。根据统计学原理，分析方法有很多，如回归分析、方差分析、因素分析、群体分析等，但是并不是方法越多、越难就越好，而是要看这些方法如何适用于调查的需要，可以灵活应用从而提供更翔实、更科学的数据分析信息。
（5）发现存在问题。根据问卷调查结果，企业可以按照不同群体、不同调查内容最终所得分数发现存在的问题，比如说企业可以通过满意度得分最低的维度发现自身存在的问题，也可以通过管理成熟度得分最低的维度发现自身存在的问题，还可以通过大多数员工的选择发现培训存在的问题等。
2.绩效分析
企业可以通过KPIs（基于战略的关键绩效指标）、KPIp（基于流程的关键绩效指标）、KPIo（基于职能的关键绩效指标）对战略绩效、流程绩效、职能绩效进行评价，进而发现企业存在的问题，还可以通过KCIa（基于态度的关键素质指标）、KCIs（基于能力的关键素质指标）、KBI（关键行为指标）对员工综合素质及行为标准进行评价，进而发现员工自身存在的问题。
3.资料查阅
对企业现有资料、外部相关资料的查阅和收集也是发现问题的重要渠道之一，通过对企业过去经营过程中积累的资料的查阅和收集，可以看到企业发展轨迹，同时对企业的经营及管理也可以有一个全面的了解和认知。
通常情况下，资料查阅前需要详细规划查阅资料清单、资料提供部门、资料呈现方式等，并要求资料提供部门事先准备好，以便备查。
【案例2-1】深圳某企业杜邦财务分析指标结果（图2-2）
图2-2 深圳某企业2015年杜邦财务分析
【案例2-2】重庆某企业经营问题分析资料查阅清单（表2-1）
表2-1 重庆某企业经营问题分析资料查阅清单
4.结构化访谈
结构化访谈是一种互动性和目的性都很强的发现问题的方法，通过访谈者对企业员工进行引导性的提问和交流，获取对诊断有帮助的直接信息和间接信息，进而去发现企业存在的问题。为了提高访谈的信度，在进行访谈的过程中，一定要注意以下几点：
（1）把握访谈原则。
①以被访谈者陈述为主，避免喧宾夺主。
②尊重被访谈者，鼓励其表达真实想法。
③提问要有连贯性，避免跳跃性提问。
④注意访谈时间，切忌陈词滥调。
（2）做好充分的访谈准备。了解被访谈者的基本情况，诸如所在部门、所处管理层级、岗位名称、姓名等；根据被访谈者的实际情况，结合访谈提纲准备有针对性的访谈题目。
（3）控制访谈过程。营造和谐的访谈气氛。访谈者可以通过自我介绍，访谈项目介绍、访谈时间安排说明等让被访谈者了解访谈目的。
及时总结被访谈者的立场和观点。根据被访谈者回答情况，及时陈述所提问题及被访谈者的观点，并得到被访谈者的确认。
随时记录访谈内容。根据被访谈者的回答随时做好相关记录，同时保证记录的真实性和完整性。
（4）掌握必要的访谈技巧、发问技巧。针对不同的访谈对象和不同的访谈主题，需要选择不同的发问技巧，一般来讲，需要被访谈者确认的问题，可以选择封闭式的发问技巧；需要被访谈者就某项问题表达自己观点的问题，就需要选择开放式的发问技巧。
打破尴尬。当遇到很内向的被访谈者时，访谈者需要掌握调动被访谈者谈话积极性的技巧；当遇到过于外向的被访谈者时，访谈者要学会及时打断话题，引入正题。
（5）及时整理访谈记录。记录是访谈的重要成果，一般在当天的访谈结束后，调研人员应及时整理好访谈记录，形成正式的访谈日记，交项目组长审阅与备案，项目组长根据访谈的质量和效果决定是否需要安排补充访谈，并对一些模糊不清的问题和特殊事件进行澄清和确认。
【案例2-3】深圳某企业结构化访谈提纲
5.标杆分析
标杆管理源于20世纪70年代末到80年代初，在美国学习日本的运动中，首先开辟标杆管理先河的是施乐公司。施乐公司将标杆管理定义为“一个将产品、服务和实践与最强大的竞争对手或是行业领导者相比较的持续流程”。企业可以借鉴标杆企业在解决相应问题时候的思路和工作办法，找出自身的不足与问题，探索新的处理问题的方法。
常言道：榜样的力量是无穷的。通过与标杆的对比可以知道自身的差距在哪里，帮助企业少走弯路，缩短追赶先进的时间，减少企业的风险成本与管理成本。
进行标杆分析时，主要有选标、对标、超标三个步骤，其具体含义如下：
（1）选标。向业内或业外的最优秀企业进行学习。
（2）对标。不断寻找和研究一流公司的最佳实践，并以此为基准与本企业进行比较、判断和分析，从而使自身得到不断提高和改进，进入赶超一流企业、创造优秀业绩的管理循环过程。
（3）超标。通过学习，企业重新进行思考和改进经营实践，创造自己的最佳实践方法。
利用标杆分析发现问题的时候也需要注意以下几点：
（1）标杆选择切忌越高越好。标杆的选择讲究适度，千万不要一味拿行业顶尖的企业作为自己对标对象。
（2）切记照搬照抄。任何成功的经验都不能盲目照搬，因为任何企业都有自身的特殊情况，如果完全照搬很可能导致水土不服。
6.头脑风暴
头脑风暴法又称智力激励法，1939年由美国BBDD广告公司的经理亚历克斯·奥斯本发明，最初用在广告的创新上，1953年总结成书。这是世界上最早用于实践的创造技法，此法经各国创造学研究者的实践和发展，至今已经形成了一个发明技法群，如奥斯本智力激励法、默写式智力激励法、卡片式智力激励法等。奥斯本发现传统的商业会议制约了新观点的生产，提出了帮助激发观点产生的规则；再找寻把自由赋予人们思想和行动，以激发产生新观点的规则，逐渐变成“头脑风暴”而闻名于世。学习和掌握这一方法，不仅能培养员工的创造性，还能提高工作效率，塑造一个富有创造性的工作环境。
企业运用头脑风暴发现问题的过程中需要注意以下几点：
（1）注意坚持头脑风暴的原则。
①没有对观点的批评。
②追求观点的数量。
③在彼此的观点之上建立新的观点。
④鼓励狂热的、夸张的观点。
⑤不准参加者私下交流，以免打断别人的思路。
（2）选择合适的头脑风暴方法。头脑风暴分为传统头脑风暴、高级头脑风暴、默写式头脑风暴、卡片式头脑风暴，选择不同的头脑风暴方式，对发现企业问题的深度和广度都会有很大的影响。按照我们的实践经验，用传统头脑风暴、高级头脑风暴发现问题效果并不好，因为很多人碍于面子，不可能在大庭广众之下暴露自己的问题，而如果采用默写式头脑风暴、卡片式头脑风暴效果则会好很多。
①默写式头脑风暴，又称“635”法。它是由德国学者荷立根据本民族善于沉思的性格，以及由于数人争着发言易使点子遗漏的缺点而创立的。
默写式头脑风暴由六人参加，主持人在会上阐明议题。与会者每人发三张卡片，在第一个五分钟内，每人针对议题在三张卡片上各写上一个点子，然后传给右邻；自第二个五分钟内，每人从传来的卡片上得到启发，再在三张卡片上各写一个点子，之后再传给右邻。这样继续下去，经过半小时可传递六次，共得6×3×6=108个点子。由于这种方法是六人参加，每人三张卡片，每次五分钟，因此得名“635”法。
②卡片式头脑风暴，卡片式头脑风暴由日本创造开发研究所所长高桥诚创立，其特点是对每个人提出的设想可以进行质询和评价。
卡片式头脑风暴由3～8人参加，会前宣布课题，会议时间为一小时。会上发给每人50张卡片，桌上放200张卡片备用。在头十分钟内与会者独自填写卡片，每张卡片填写一个设想。接着用30分钟，按座位每人轮流表述自己的设想，一次只能介绍一张卡片，其他人即可质询。最后20分钟，大家可以相互评价和探讨各自的设想，从中诱发出新设想。
7.现场观察
现场观察也是进行企业问题调查与分析的方法之一，通过工作（生活、生产）现场的观察，可以直接感受公司的文化氛围、员工士气、工作（生活、生产）环境、劳动保护、企业宣传等，同时在现场观察的过程中，也可以通过与员工交流，获取相关的有用信息。
如可以去生产现场观察公司5S管理现状，进而感受企业员工整体素质，以及企业对产品品质的追求；也可以去公司食堂观察企业对员工关怀方面做得怎么样。
根据问题产生的7种可能，以及发现企业问题的7种方法，我们对不同问题的发现工具和方法对应归总如表2-2所示。
表2-2 不同问题发现方法对应
当然，不同的方法在发现问题的时候企业还需要根据自己的实际情况因地制宜地加以选择，如图2-3所示。
图2-3 发现问题的常见方法