2.3 变革型领导文献综述
2.3.1 变革型领导的意义与特质
变革型领导一词最早出现在Burns 于1978年所著的《领导论》（Leadership）一书当中。该词之所以称作“变革型领导”，是因为Burns 将领导的研究焦点放在如何通过领导的作用来转变组织原有的价值观念、人际关系、组织文化与行为模式。
Burns认为，领导是一种领导者与部属之间相互影响的演进过程，领导者与员工共同致力于利用才智激发（Stimulation）与心灵鼓舞（Inspiration）来带动组织变革，通过这一历程，领导者与部属的工作动机与合作道德得以提升，同时能促进组织社会系统的改变与组织体制的变革（Burns，1978）。
Bass（1985）指出的变革型领导是指成员信任、尊重、忠诚于领导者，领导者通过改变成员的价值与信念、开发其潜能、给予信心等方式来提高成员对组织目标的承诺，并使他们产生意愿与动机，为组织付出个人期望之外的努力。同时，领导者激励员工提升其需求层次，启发员工对自我行为的自觉意识，而非将自我行为建立于奖惩系统的交换行为上。
变革型领导是一种领导者和成员彼此提升与激励的相互关系，变革型的领导者应着重成员正向道德价值和高层次需求的启发（王佳玉，1999）。
Bennis & Nanus（2000）是从组织改变的角度来解释变革型领导的。他们认为，变革型领导者应善于运用权力和情境等有利因素，激发成员创新的意愿和能力，使组织在面临环境变迁时能调整运作的方式，为组织发掘出潜在改变的机会，以适应环境的变迁。
另外，在变革型领导者的人格特质方面，Bass（1990）指出，变革型领导者所具有的重要特质包括以下几项：在面临危机时能保持冷静和幽默感，在压力及关键时刻能够维持恒心与毅力，能够尽责并保持情绪稳定等。
此外，Koehler（1997）和张庆勋（1996）的研究认为，变革型领导者的人格特质包含以下内容：自信、较能冒险、有理想、较具有弹性、自我开放、具有创造力、能容忍较具复杂性（即不确定性）的问题、有前瞻性的视野、具有个人魅力。
张润书（1998）则认为变革型领导者具有下面几项特质：创造前瞻远景、启发自觉意识、掌握人性需求、鼓舞学习动机、树立个人价值、乐在工作。
因此，变革型领导理论希望通过领导者的个人魅力与愿景，从精神、观念和道德层面获得部属的敬仰和认同，激发人员超越交易的现实关系，共同追求人格的成长，并有效完成组织使命。所以，变革型领导者扮演着组织意义的创造者、组织凝聚的缔造者、组织不安的解决者、组织成功的舵手等种种启发性的角色（王佳玉，1999）。
2.3.2 变革型领导的维度与相关变量
关于变革型领导的维度及指标，各家学者的看法如下：
一、Bass & Avolio（1994）
Bass & Avolio（1994）在Improving Organizational Effectiveness through Transformational Leadership一书中明确指出当领导者表现出以下几种行为时，就是变革型领导：
（1）领导者能刺激成员以新的观点来看待他们的工作；
（2）使成员意识到工作结果的重要性；
（3）领导者协助成员发展本身的能力与潜能，以达到更高一层的需求层次；
（4）领导者能引发团体工作的意识与组织的愿景；
（5）引导成员以组织或团队合作为前提，并超越本身的利益需求，以有利于组织的发展。
Bass & Avolio（1994）即根据这些描述，进一步具体分析出变革型领导的四个维度，其中“理想化的影响力”和“心灵的鼓舞”又可以合并为一个构面：
（1）理想化的影响力（Idealized Influence）：理想化的影响力是指能使他人产生信任、崇拜和跟随的行为。它包括领导者成为下属行为的典范，得到下属的认同、尊重和信任。这些领导者一般具有公认较高的伦理道德标准和很强的个人魅力，深受下属的爱戴和信任。大家认同和支持他所倡导的愿景规划，并对其成就一番事业寄予厚望。
（2）心灵的鼓舞（Inspirational Motivation）：变革型领导和传统领导在理论上最大的不同在于对员工工作动机的启发。变革型领导者必须先揭示一个能够结合组织发展与个人成长的未来愿景，同时考虑组织所处之情境和部属的个别需要，使这个共通的愿景或组织目标能成为员工工作动机的源头，赋予个人工作行为较为深刻的行动意义。变格型领导者在这种愿景形成与动机启发的领导过程中，逐步提升组织绩效及部属个人的工作期望。
（3）才智的激发（Intellectual Stimulation）：变革型领导者的职责，在于建立一种能激发组织上下才智互动的创造过程。通过彼此意见的交换、脑力的激荡与思考观念的多元化，组织能够应对诡谲多变的环境。其中最重要的是，变革型领导者必须破除过去唯命是从的领导关系，从根本上去培养部属独立自主的能力，以避免盲目的服从和单一的思考。
（4）个性化的关怀（Individualized Consideration）：变革型领导者同时关注工作与员工两个方面，但更重要的是针对员工性情、能力的个别差异，关怀其思想与行为的改变。在关心员工的构面上，变革型领导者不只关切员工的心理感受，更通过引导的方式来促进其人格的成长。
二、Bennis & Nanus（2000）
Bennis & Nanus（2000）将能够带领人们行动、培养部属成为领袖，最后推动组织变革的领导者称为变革型领导者。变革型领导者会做以下几件事：①建立共同的愿景；②通过沟通达成共识；③形成彼此的信任；④让员工自我发展。
三、Yukl（1998）
Yukl（1998）提出了十一项变革型领导者的行为原则：
（1）发展清晰明确且吸引人的愿景；
（2）发展达成愿景的策略；
（3）说明与提升愿景；
（4）表现出自信与积极；
（5）表现出对员工的信心；
（6）以阶段性的成功来建立信心；
（7）庆祝成功；
（8）使用戏剧性和符号象征的行为来强调核心价值；
（9）成为员工的楷模；
（10）创造、树立或消弭文化形式；
（11）使用转移的仪式协助员工渡过改变。
四、Jantzi & Leithwood（1996）
Jantzi & Leithwood 两人根据Bass & Avolio（1994）合作编制的多元领导特性问卷（MLQ），设计出另一套变革型领导的专门量表，其指标如下：
（1）提供愿景；
（2）提升对团体目标的接受度；
（3）提供个别的支持；
（4）智力启发；
（5）建立适切的典范；
（6）提高员工的期望。
五、Alimo（1998）
他提出下列几项新面向，作为衡量变革型领导的新模式：
（1）关怀部属的个别需要（Concern for Individuals'Needs）；
（2）正直（Integrity）；
（3）公开与诚实（Openness and Honesty）；
（4）亲和力（Accessibility and Availability）；
（5）授权（Empowers Others to Develop）；
（6）敏锐与精巧的变革（Managers Change Skillfully and Sensitively）；
（7）鼓励批判思考（Encourages Critical Thinking）；
（8）智识的多元化（Intellectual Versatility）；
（9）果断、不屈不挠、成就导向（Decisive，Tenacious，Achieving）。
其中，Bass & Avolio于1994年提出的多元领导特性问卷包括了八个维度，分别为魅力型领导（Attributed Charisma）、理想化的影响力（Individual Influence）、心灵鼓舞（Inspiration）、才智激发（Intellectual Stimulation）、个性化的关怀（Individualized Consideration）、适切的报偿（Contingent Reward）、主动式的例外管理（Active Management-by-exception）和被动式的例外管理（Passive management-by-exception），这八个维度又可被归纳为两个二阶因子维度，即变革型领导与交易型领导。多元领导特性问卷是目前测量变革型领导最常用的工具之一。
在变革型领导的相关变量方面，近年来西方进行了大量的实证研究，发现变革型领导与组织效能或组织绩效（Bass & Avolio，1994；Geyer & Steyrer，1998）、单位凝聚力（Geyer & Steyrer，1998）、组织承诺（Geyer & Steyrer，1998）等变量具有显著相关关系。也有研究显示杰出企业领导者之领导行为，都是变革型领导（Friedman et al.，2000）。
国内学者的研究也表明，变革型领导与组织绩效（吴志明、武欣，2007；鞠芳辉、谢子远、宝贡敏，2008）、组织承诺（李超平、田宝、时勘，2006；范炽文，2001）、工作满足感（李超平、时勘，2005）、员工满意度（李超平、田宝、时勘，2006）、组织公民行为（吴志明、武欣，2007）、领导有效性（李超平、时勘，2003）等变量显著相关。