未来领导力：关键在于“软技能”

所有组织都试图以各种方式解决这些与团队协作相关的现代问题。它们为经理人提供了更好的连接技术和协同技术。现在很多团队都在使用虚拟项目管理工具、共享日历、内部聊天系统、头脑风暴与协同工具、员工敬业分析平台、学习管理系统等。虽然本书并不是讲这些工具的，但它们无疑会提升团队的工作效率。不过，一个核心的发现是：工具本身并不会提升团队管理的质量。

强化团队协作的另一种常用方法就是系统而又全面地拆除那些造成员工隔离的实体壁垒，打造一个利于合作的工作环境。时下，大约70%的办公室采用了开放空间的模式。从理论上讲，这有助于人员多交谈、多会面，多分享彼此的想法。这个理念没有什么不对。但它本身并不能促成真正意义上的团队协作。

更过激的、意在从根本上重塑组织的努力也都被尝试过。在线鞋履零售商扎珀斯（Zappos）进行过组织扁平化和自我管理试验。按照首席执行官谢家华（Tony Hsieh）的说法，公司采用的是“合弄制结构”（holacracy），传统的、组织严密的汇报线被没有传统经理人的工作圈所取代。他们在适当的位置安排了所谓的“链长”（lead link）——基本不掌握实权的名义经理人。正如人们可能预料的那样，这一体系带来了一些挑战。而有趣的是，在实施这一方法之后，扎珀斯8年来首次落选《财富》（Fortune）杂志最佳工作场所名单。

总而言之，无论组织在运营结构、先进协同工具或实体环境方面进行何种试验，都无法改变这样一个事实：经理人的“软技能”对提升绩效和推动真正的团队协作至关重要。

我们写这本书的目的就是为了帮助领导者理解如何在一个前所未有的变革时代里有效地管理团队。我们从大量的研究出发——这里既有我们自己的研究成果，也借鉴了其他人的研究成果，以求找到最科学、最实用的答案。我们自己开展的多项调查也包括在这些研究之中，其涵盖的总人数超过85万人。而由此获得的数据则有助于我们识别最优秀的团队经理人的特征，以及员工认为的最能发挥激励作用的管理策略。

此外，截至2017年年底，已有超过5万名来自世界各地的、跨越不同年龄段的成年工作者完成了我们的“激励因素评估”（Motivators Assessment）。这是一个包含100道题目的科学测试，我们据此可以确定最能激发受测者积极性的工作特征，其中也包括管理风格。完成测评的人员来自不同规模的企业——从员工不足10人的小公司到员工多达几十万人的跨国公司。他们来自不同的部门——信息技术、医学、酒店管理、K-12基础教育和高等教育、制药、能源、制造、采掘、媒体、银行、餐饮、消费者借贷、咨询服务、建筑、电信、政府/公共部门等等。从他们的答案中，我们发现了一些显著的模式，这些模式为特定领导方法的重要性提供了有力佐证。关于这些领导方法，我们将在后面详述。

另外，我们在世界各地也开展了调研，走访了很多具有高敬业度、高绩效的组织，并采访了它们的团队领导者和员工。我们认为，这些调研和采访对于了解特定经理人——如宇航员克里斯·哈德菲尔德——如何实施一系列最有助于提升绩效的关键做法提供了丰富的洞见。通过现代团队的领导者的陈述，我们以讲故事的形式赋予了这些做法以生命。而在这些领导者中，既有大企业的首席执行官，也有公司的员工人数屈指可数的创业者（这意味着即便公司规模很小，你也可以从这些创意中获益）。在我们讲述的故事中，美国职业篮球联赛（NBA）的一支球队，虽然创下了NBA最糟糕的战绩纪录，但它的销售团队的领导者却敢闯敢为，实现了季票销售的大幅上涨，较以往翻了两番还多，并创下无数联盟纪录；有一家科技公司，它的经理人让团队成员远离工作达3个月之久，以此种方法推动他们更快行动起来；在一家有着80年历史的直升机制造公司，一位领导者组建了包括好莱坞科幻艺术家和公司航空工程师在内的联合团队，并协力推出了一系列最具创新性的成果。

我们坚持基于客观数据的推荐，但我们同样推崇现实生活中的经理人的实践。作为榜样，他们会出现在接下来的章节中，希望你们会喜欢。

此外，我们也知道大家时间宝贵。所以，我们将尝试提供简明的解决方案，而不是复杂或耗时的建议。我们将调研中发现的、适用于高绩效团队领导者的方法分成了5大策略，而对于这些惯常的做法，每一位经理人都可以借鉴，并且第二天就可以实施。