1.2 抓住问题本质
逻辑思考的第2个要点是“抓住问题本质”。也就是说，在处理工作的时候，我们要明确目前的工作是为了解决哪方面的问题。
看到这里，你可能会觉得这不是理所当然的事情吗？但其实在日常工作中，经常会因为没有抓住问题本质而导致各种各样的事故。
例如，你被选为“营销能力提高项目组”的成员。这时大家都会下意识地在脑中翻来覆去地思考“为了提高营销能力该做哪些培训”之类的问题，然后制作详细的培训方案。
然而，费尽心血做出的培训方案或许只是营销能力提高项目的一部分。事实上，培训只是细枝末节，更重要的是从本质上“重新认识营销过程”。
像这样由于没有掌握问题本质，导致工作效率下降、无法取得预期成果的例子不胜枚举。
接下来，让我们思考一下如何抓住这一机制或问题的本质。
1 当问题本身很大时需要格外注意
无法抓住问题本质时，经常出现的一种情况是“问题本身很大”。
假设你现在是人事部职员。想象一下，人事部部长对你说：“为了推动公司国际化进程，我们必须增加国际化人才。你考虑一下国际化人才的培养方案。”
这时很容易出现这样的想法：“培养国际化人才，最近经常听到这个说法。这么说来，之前好像在杂志上看到过其他公司关于这方面的案例介绍，要不我查一下吧。”然而，此时最需要的是认真确认问题的本质是什么。
“国际化人才”到底是什么意思呢？仅仅是指会英语，在海外也能轻松进行商务交流的人才吗？还是能作为当地的领导，带领整个团队的人才？此外，“增加”人才具体是指从目前的多少人增加到多少人？不用说，“从目前的0人增加到20人”和“从100人增加到150人”的难度是完全不一样的。
再者，说到“培养”，你清楚具体的情况吗？大约需要多少预算、花费多长时间？据此是在录用后制订大致的培养计划，还是进行短期培训，这一点也大不相同。
在“问题本身很大”的情况下，特别是问题中还夹杂着很多“大话”的情况下，首先必须和提出问题的人充分讨论这一问题的意思，把握本质（达成共识）。
理想的状态是在提出问题时立即确认，如果无法当场确认，也应当在工作初期进行确认，以避免返工。
2 分解问题，使其可视化
为了准确确认问题，分解问题并使其可视化的方法很有效。
以国际化人才为例，可以将其细分为“什么样的人才”“培养到什么时候”“培养到什么程度”“预算多少”等几部分。针对细分后的问题，先写出一个大致的答案，比如假设性的答案，这样更容易与提问者进行确认。
这样做的原因在于，即使是问题的提出者，在提问的时候也不一定对这一问题有具体的认识，说不定只是“最近好像经常听人说到国际化人才，我们也得做点什么才行”的程度。对此，有可能被人反问“这也太含糊不清了吧”，从而使这一想法变成感性的主观意见，无法付诸行动。
图表1-2 问题的分解
我们需要将复杂的问题可视化，以此来整理提问者的思路，确认双方是否站在同一视角上思考问题。
3 确认问题的背景
与分解问题同样重要的是确认问题的背景。提问者是基于怎样的问题意识、出于何种原委提出这一问题的，对此的理解非常重要。
比如说，提出“国际化人才”这一问题的背景，是不是因为最近来自海外的派遣员工中事故频发，或是考虑到整个公司的战略转换，需要为此做出准备？背景不同，需要思考的范围也会变化。
举一个更贴近生活的例子，当需要你调查一下A公司的服务被其他竞争公司利用了多少，你会怎么做？
一种做法是像问题所说仅调查其他公司的情况。然而，如果想进一步完成这个工作，创造附加值，就应该了解这一问题的背景。也就是说，要把握这个问题是为了“自己公司也探讨一下如何利用A公司的经验”，还是为了“思考如何在与对手的竞争中获胜”。之所以这么说，是因为根据背景的不同，工作中需要抓住的重点也有所不同。
要想确认这一背景，只需要简单地问一句“提出这个主题的背景是什么”就可以了。如果有大致的假设，也可以尝试问问“这一主题的背景是不是在于……”
4 不屈服于工作的引力
在分解问题、确认问题背景的基础上，还需要注意不要屈服于工作的“引力”。
比如说，为了某个采访需要前往现场，你可能会提前在网上搜集信息。搜集信息时会带来很多刺激，当自己意识到的时候已经埋头在这项工作里了。如果像这样一味地埋头在工作中，很容易忘记一开始是为了什么而工作。
这种引力经常出现在会议现场。
假设某次会议的主题是讨论A部门具体应如何削减成本。然而，有一个参会者突然发言：“虽然削减成本是个好办法，但增加营业额如何呢？我们好像疏忽了这一点吧？”由此一下引出了很多和削减成本没有关系的讨论。这也是不能抓住问题本质的典型例子。
也就是说，在新刺激的触发下，大家已经忘记了原本的“问题”，而只是埋头在讨论中。这样一来，最后就会变成“我们今天要讨论什么来着”的结局。
像这样即使一开始抓住了问题的本质，要想不偏离本质也是有难度的。重要的是把自己对问题的理解转换成语言，认真地写在一眼就能看见的地方。请大家实践一下这个方法。