创业成功企业持续上台阶的9个难点

贺兵一

根据有关调查研究显示，40%～60%的企业会在创业成功后的1～4年退出市场。为什么企业创业成功后，要进一步发展、上台阶会这么难呢？根据我们的分析、研究，认为有以下几方面的原因。

一、从老板的管理能力方面看

企业创业期，由于人数少、规模小、管理层级少，主要考虑的目标是如何获得业务、生存下去。企业能够创业成功，关键是老板抓住了“机会”。这些“机会”可能表现为老板在某些方面具有优势，如在技术方面、市场方面、人际关系方面等。管理方面的问题不突出，或者说对于老板的管理能力要求不高。老板的管理方式是“粗放式”的。

企业发展期，由于企业规模扩大、人数增加、管理层级增多，主要考虑的目标是企业如何上台阶，进一步稳定、持续发展。这就需要考虑更多、更深层的管理问题，如：

（1）分析企业：企业有什么优势、劣势？

（2）分析外部环境：外部环境对企业有什么机会，或者威胁？

（3）确定企业的愿景：企业到底要做成什么样？企业的努力方向在哪里？如何取得长期成功？

（4）老板自己的管理观念、能力是否满足公司进一步发展的要求？

（5）企业的治理结构、组织结构、流程是否满足企业进一步发展的需要？

（6）企业文化是否与企业的发展相一致？

（7）如何建立适合公司发展的、有效的管理系统？

（8）应该制定什么样的变革方案及如何推动、实施变革？等等。

由于增加了中高层管理人员，要求老板的管理方式不能像创业期那样还用“粗放式”，而是要用“专业式”的管理方式。这些都对老板的综合管理能力提出了更高的要求。

二、从做决策方式方面看

在创业期做决策，一般都是老板“凭感觉”，“感觉”可行，一拍脑袋，一个人说了算。没有经过严密的分析、论证。这种做决定的方式显得“粗糙”“草率”，没有根据，不科学。因此，常常是做了决定后很快就改变了决定。

在企业发展期做决策，由于涉及的资金、利益、要考虑的因素较之创业期要大很多、复杂很多，这就要求老板做决策时，不能是拍脑袋就算了，而是要进行科学的分析、论证。

三、从企业的管理能力看

企业在创业期，由于企业小、人数少，可以说老板的管理能力就是企业的管理能力。什么事都是老板自己在管，没有中层管理者，或者说缺少中层管理者；也没有管理系统，或者说管理系统很粗糙、水平低。

企业在发展期，由于企业规模的扩大，就必须增加中高层管理人员。如果从原有的员工中提拔，他们一般都缺少中高层管理能力与经验；而从外部聘请中高层管理者，他们有一个熟悉企业、与企业配合的过程。不管怎样，都需要提升中高层管理者的管理能力，也就是要提高公司整体的管理能力。

四、从销售与服务方面看

在企业创业期，一般来说，销售与服务都是老板亲自在做，或者说亲自在管理。效率与质量都有保证。

在企业发展期，一般来说，销售与服务都是一线员工在做，通过中高层管理者来管理，老板监督。这对一线员工及中高层管理者在销售与服务方面提出了更高的要求。

五、从员工心理方面看

在企业创业期，由于企业小，员工跟老板朝夕相处，知道、了解老板创业的艰难，感受老板的努力、勤奋。因此，也能跟着老板努力、踏实地工作。

但当老板创业成功、赚钱了，员工，特别是骨干员工就会想：老板能有今天，赚了钱，也有我的功劳，看老板如何对待我。如果不能解决好这个问题，对创业成功后进一步发展会产生很大的问题。

六、从企业凝聚力方面看

在企业创业期，由于企业小，老板与员工的关系都比较好，大家目标一致，维持企业的凝聚力比较容易，企业的凝聚力强。

而在企业发展期，由于企业规模的扩大、人数的增加、管理层级的增加，再加上员工心理的变化等因素，使得维持企业的凝聚力要比创业期困难很多。这也对老板的能力提出了更高的要求。

七、从老板自己的心理看

企业创业期，由于创业艰难，老板总是在为如何生存下去奋斗、担心。老板总是将自己放在踏踏实实、勤勤恳恳的位置上，使得老板能够正确、客观地评估自己，评估自己的能力、所处的状态，能够听进不同的意见，从而做出正确的决策。

企业发展期，由于创业成功，此时老板很容易产生骄傲、浮躁情绪，不能够正确、客观地评估自己，正视自己的不足；听不进不同的意见，轻视企业进一步发展所面临的困难。这很有可能做出不符合实际的决策。同时，很容易将成功完全看成是自己个人努力的结果，忽视员工，特别是骨干员工的作用，等等。这些都有可能成为日后企业进一步发展的阻碍。

八、从创业期遗留问题看

企业创业期，由于主要目标就是如何生存下去。所以，很有可能采取了一些有效的权宜之计。如股权结构不合理，为了拉关系，让关系人的亲戚进公司等。

这些在创业期可能很有效的方法、权宜之计，在企业发展期如果不能很好地解决这些问题，这些问题可能就成为企业进一步发展的包袱，或者说是阻力。

九、从老板对企业上台阶、进一步发展的认识看

由于老板创业成功，而一般又不是靠管理来成功的，这使得老板对企业上台阶、进一步发展认识不清。表现如下。

（1）没有认识到发展期做企业与创业期做企业所需要能力、技能的不同，还认为用创业期做企业的那套方法去做也能够成功。

（2）没有认识到管理的重要性、专业性、门槛性。

（3）没有意识到企业上台阶、进一步发展的难度。

（4）对企业上台阶、进一步发展的潜在问题、风险、陷阱认识不清。

总之，企业创业成功后要上台阶，从时间上看，好像是顺势而为，继续顺势做企业；但从本质上看，是突破，是老板的自我突破，是企业的自我突破。否则，企业很容易将创业成功的红利消耗掉。这也是这么多企业在创业成功后就很快失败的原因所在。

贺兵一，在管理、销售方面具有丰富经验的复合型专家，精于管理改善，业绩提升。具有在外资跨国公司、国营企业、民营企业等不同类型企业担任管理工作的背景，以及从基层、中层、高层到总经理等不同管理职位的经历；对于不同的销售形态，如柜台销售等有丰富的实践经验及进行过深入的研究。

著有《向高层销售：与决策者有效打交道》等。