【案例1】广西田园转型变革实践与深层思考
随着“一带一路”经济战略的实施，信息时代的曙光照亮了古老文明。“桑蚕”像一个苏醒的符号，被赋予了无穷想象，承载着历史使命，各种精美的制品演绎着千年文明的劳动智慧与匠心华章。
2015年，中国国家领导人出访古巴，一个出乎意料的国礼——桑果酒让人们眼前一亮。当一抹暗红的琼浆滑进玻璃酒杯，有一种朝霞般的光芒闪耀，而醉人的清香弥漫着晚霞般的氤氲。
你也许想象不到，这个艳惊四座的饮品与广西田园有关。
没错，这正是广西田园整合农业产业链，利用“东桑西移”后在八桂大地上遍地扎根生长的桑田结出的果实，开发深加工技术、拓展品牌农业的新尝试。
而这一抹惊艳，只是广西田园华丽转身的惊鸿一瞥。
采访李卫国是在他出差的行程中，他极快的语速显示出不容置疑的自信。显然，广西田园对于未来的巨大企图已成竹在胸。这是一个现在进行时的状态，是深思熟虑后付诸行动的节奏。这是一个传说中“手高于脑”的主儿——这是创业型企业家共有的特色。他们的与众不同还不仅仅在于过人的判断力，更在于他们能用坚实的脚步踩准市场节奏的行动力，以及实现目标的执着力与持续热情。
看到李卫国风尘仆仆的样子，真的无法一下子与他的专业背景对接上，甚至也无法与一个亿级企业老总的深厚底气对接上，他更像是一个正在出差的大业务员。但是当他把一幅波澜壮阔的画卷向我们徐徐展开，并思维清晰地用逻辑化、体系化、书面化的语言侃侃而谈时，一个方向感很强的田园总设计师、一个江湖感很强的变革总指挥的形象就脱颖而出了。
一、全球经济一体化，中国农业如何“大隐于市”
自2001年12月中国加入WTO，中国市场就加速了国际化进程。而跨国公司对中国市场的参与，由第一个阶段的贸易经济、第二阶段的投资经济，很快过渡到第三阶段的竞争经济。它们挟成熟的市场经验，有条不紊地在中国市场上攻城略地，甚至将全球经营网络的核心组成部分（研发、采购、生产等）陆续向中国迁移，由此对中国市场的竞争由战术层面提升到了战略高度。它们将中国视为“第二本土市场”，加速产品服务的本土化进程——这个改变大约在2004年前后。
中国农业因为基础薄弱、意义特殊，受到相应的WTO条例保护。但随着国内土地和劳动力成本的快速上涨，以及国际原油价格暴跌降低了国际石油农业的成本，中国农产品在国际市场上遇到了前所未有的挑战。2015年中国粮食尤其是玉米，出现了大量的库存。中国农业企业纷纷遭遇困境，而种地的农户更是首当其冲受到了极大的伤害。
“人们采取行动创造这个持久结构，而这个结构又约束人们未来的行动。”（英国社会学家吉登斯）在中国经济结构中，农业作为国家第一产业，一直受到相应的政策保护，但随着国际国内形势的演化，先前的保护政策已难以适应。
李卫国在动员渠道商一起转型变革时曾做了一个生动的比喻：农业作为第一产业就如一个家庭中的老大，由于早期给家庭做过不小的贡献而且身体又不好（是弱质产业），所以当家里的老二（工业）、老三（服务业）长大后，在老爸主持召开的家庭会议上，大家一致同意，以后（自2004年）老大不用再给老爸上缴钱了（免农业税）；老二、老三凡是卖给老大的产品，老爸都少要或不要进贡（农资农机生产减税、销售免税）；老二、老三交给家里的钱，老爸每年要掏出2500亿元（农业各类补贴）补贴给老大；而老大生产的东西，由老爸定价，托底收购后卖给老二、老三；老二、老三要买粮食，只要老大有生产的，即使比别家的贵30%～40%，也必须买自家不能买别家的。但现在这种局面难以为继了，因为老二有了自己的问题，老三也面临着成长之痛，并且要想面向“一带一路”的国际市场去库存，别人也没钱给，只有用比老大更便宜的粮食来换。
企业无法回避自己所处的社会环境。李卫国说：“中国社会有着这样的认识基础，人们总是习惯同情弱势群体，但是往往感情用事、忽视方法，结果事与愿违。”问题不是因为我们对农业没有保护或保护得不够，而是因为国际经济早已一体化，中国市场早已经全球化。市场上看不见的手无孔不入，让你防不胜防。就三大主粮而言，我们实施了配额制，即超过配额加收65%的关税。但你不让进口玉米、小麦，他可以进口玉米酒糟、大麦、木薯等代替玉米做饲料、淀粉或者直接进口国际市场便宜的肉类产品；你不让进口大米，但国内外差价太高，他会铤而走险违法走私等。这个时候国家如果还继续补贴粮价，就无疑给市场释放了一个错误的信号，吸引更多的人去种粮食。这就是当下玉米出现大量库存的原因——中国粮价比国际市场高出30%～40%，甚至50%，并且再高下去就要触及中国加入WTO时约定的65%关税“天花板”了，一旦达到这个“天花板”，中国三大主粮的保护壁垒就意味着被击穿。
当地球村已经成为我们最基本的生存方式，对企业家所考量的就是对这种变化的认知和精准判断的能力、整合全球资源的能力、国内国外市场一体化运营的能力。当本土市场已经国际化，对企业家所考量的又加上了回到源头、拿出绝活儿的能力。
二、国际粮价倒逼国内市场，行业洗牌拉开序幕
随着中国成为第二大经济体，世界局势也开始发生新的变化，由美国主导的跨太平洋伙伴关系协定（TPP）已于2016年2月初正式签署，日本、澳大利亚、新西兰等12个国家已经加入。有分析说这将是未来亚太地区最主要的贸易协议之一，TPP要求参与国家最终将农产品降到零关税（或有部分保留）。TPP范围内的贸易总额将占世界经济的40%，这意味着发达国家将重塑亚太甚至全球的经济秩序，而世贸组织（WTO）的平台意义将被削弱。中国必须随机应变，或者变被动为主动。
这是中国农业企业必须面对的大势。全球一体化下，国家间的博弈，任何最大限度的保护政策都将被最大限度地稀释（WTO下的市场博弈就是先例）。竞争局势将倒逼产业链，要么走劳动密集型的特色农产品品牌化之路，要么设法提升农业效率，降低大宗农产品的成本，使其能够参与国际竞争。
那么，中国大宗农产品的高成本都是由什么组成的？李卫国分析如下：
首先，中国农业土地的租金太贵。如果与国际接轨，需要大幅度降低。
其次，中国农业领域缺乏专业化、社会化、全程化、跨域化的综合服务组织。种植业者中的散户人力、机会成本高，比较效益低，缺乏种地的积极性；大户被迫搞小而全的全程机械化，农业生产效率低下。尤其是南方水稻区，农事作业耗工量大，全程机械化程度低，加之专业化服务组织几乎空白，土地双（季）改单（季）和撂荒比北方严重。我们只看到了美国农业耕种的规模，没有看到美国配套规模耕种的农业服务体系。他们在一个经济的半径范围就有一个综合农机服务站，季节到了，打一个电话各种农事作业就可以搞定。美国5大植保服务商占据着美国70%的农药市场份额。
最后，农资成本高。原因在于农资经营产业链效率低下。在赊销模式下，制剂厂家的产品在经销商的仓库平均存放60天，在零售商的仓库平均存放50天，这110天的库存耗去的财务费用或机会成本达到6%（民间拆借要支付1.5%的月息）；年终渠道商通常会退回厂家一定的剩余货物，来回运费损失及返工损失合计在企业总销售中又会占4%左右的份额；厂家销售人员和渠道商的大量精力耗费在催讨货款和设法拖欠货款上，又耗费了大量的销售费用。所有这些浪费的费用都会转嫁到产品价格中，所以农药制剂产品的零售价通常要达到工厂车间成本的3倍左右，才能维持整个价值链的运行。
农药行业要想将提供给农户的农药降价30%～40%，假如平均分配责任给产业链中的“农药制剂企业—经销商—零售商”，每个环节需要压缩毛利10%以上，而目前农药产业链中好的企业的净利润率也少有超过10%的。这意味着只能“压扁”整个产业链，也就是说，农药产业链必将重构。只有能适应重构后价值链的企业才能生存，行业洗牌拉开序幕。
三、产业价值链重构的方向：“缩短环节，集成功能”
中国农药工业协会会长孙叔宝在“中国农药策划峰会”上演讲提到：就全球市场来看，六大垄断性企业仍然在集中，巨头间的兼并重组正在加剧。杜邦和陶氏两大化工巨头合并后，将达到1200亿美元的销售额；中国化工也提出以430亿美元收购世界第一大农药公司先正达等，具有70年发展史的农药市场将迎来历史性的大变局。而中国农资市场，随着保护土地资源、改善生存环境任务的日益艰巨，农药、化肥零增长政策的颁布，意味着靠需求拉动增长的历史将一去不返，农资企业粗放式的经营将难以为继。当产业价值链把这种历史性的负担一层层压向下游终端时，无能为力的种植农户面临绝境，只有选择放弃。
成功的企业一定是帮助社会解决了一个大问题。中国农业市场的问题本质，是供求分离的矛盾日益严重的结果。营销学者包政教授认为，如果科学管理始于专业化分工，极大地提高生产效率的同时，也设置下交易的障碍——供求分离。分工的趋势是越来越细，供求分离的间隙也越来越大。组织本来就是分工后同步衍生的命题，但是后者却被经济学家忽略了，所以实践只能在黑暗中摸索，而经济危机总会周期性出现，只有极少的有根的生命型企业才能够触摸到真理的脚。
所有的企业都必须沿着供求一体化的方向而努力，中国营销史上曾经的规模化销售也好，后来的深度分销、终端下沉也好，无一例外。那些扎根市场的中国企业已经摸索出了自己的出路，比如，华为在技术创新的道路上一骑绝尘，领先国际市场后，开始整合产业链做组织平台，在云管端同步发力。
“面对农业交给农资行业降价30%～40%的作业，农药等农资行业恐怕只有沿着‘缩短环节、集成功能’的方向重构价值链，主动‘变扁变粗’才能过关。”李卫国清醒地认识到，“你无法拒绝这一轮的洗牌。即便在原来的经销体制下，渠道也是一个不断缩短的过程。2003年以后，一些处在地级市的经销商，因为不转型面向乡镇零售商，早已被县级经销商挤掉。在土地户均耕种规模较大的东北地区，早在7～8年前，经销商直接零售给大户的销售份额已占到30%～40%……而当下是由量变到质变的临界点。”
马云在与Facebook创始人扎克伯格的对话中谈到教授学者与创业家的区别，深有体会地说：“如果说专家学者能够对时局的大变化做出预测，创业企业家会从小的问题着手，思考技术怎样解决并最终解决大问题。也就是说，他们会从夹缝的边缘地带寻找到突破口，所谓寻找一个深巷，放下一条大船，驶向波澜壮阔的未来。”
李卫国和他的团队终于找到了解决问题的抓手，或者说切入点——组建一支直抵终端的“特种部队”：专业打药队。他把目光瞄向渠道资源——这个时候，他必须具备行业价值链整合者的胸怀。
如果现在的渠道商转化成植保服务商——打药队，与厂家直接交易，则可以将批发和零售合二为一，同时还可以获得一份作业服务的收入，即获得批发、零售及作业服务三份收入，相比于原来的任何一级渠道商，可运作的利润空间和降价空间大幅度增加。
直供打药队后，企业可以使用大包装农药，可降低超过10%的包装材料费用。同时，缩短渠道一个环节后，厂家市场存货可降低50%以上，企业供货成本可以降低10%以上。
在“农药制剂企业—打药队—农户”的新商业模式下，农药产业链实现向农户降价30%～40%完全成为可能。与此同时，困扰中国多年的农产品质量安全中的农药残留超标事件频发问题可以迎刃而解了。
多年来，由于中国农民分散使用农药，难以实施农药处方许可和施药许可制度，导致高度专业化的农药产品谁都可以处方和施用。在农药滥用的情况下，农药残留超标事件在所难免。而打药服务专业化，农药的处方和施用管理就有了抓手。专业化的打药队通过物联网技术自动记录上传每块农田的施药记录，也使得农产品生产过程中的用药追溯成为可能。
在打药队的商业模式下，农药减量成为可能：一是专业化队伍可以避免滥用、错用导致的农药多用；二是打药队是按照病虫害的防治次数收费的，当收费标准确定后，打药队从盈利动机上只会少用药而不会像以前的零售商（医生）一样开大药方给农户（患者）。
在打药队的商业模式下，打药队可以使用能重复利用的农药大包装，可大幅度减少小包装农药废弃包装物对农田的污染。
植保服务商、综合农事服务商把农活都包了，农户干什么？农业问题的解决必须靠工业化的持续发展。工业化对劳动力的吸纳导致劳动力缺乏、劳动力价格上涨，使得农村人有更多赚大钱的务工机会，耗费人力的苦力活被机械取代才会有利可图。农民再也不必守着自己的一亩三分地，日出而作、日落而息地辛苦劳作了。
“这里有一个前提条件：劳动力的价值必须越来越大，否则打药队这件事情就不对。”恍然大悟——一个老总的方向感与江湖感跃然而出，所谓营销是一件事情，企业必须在合适的时间做合适的事。
四、转型进行时，全力打造“综合农事服务”体系
找到连接未来的节点，打开解开问题的结点！2015年年初，李卫国率领他的广西田园在农药行业展开了“缩短环节、集成功能”的大规模实践。
（1）大力扶持渠道商转型，发展建立了700多支打药队，分赴田间地头。
商业合作的成功之道是成就别人，进而成就自己。广西田园扶建打药队，先把机会给了过去的合作伙伴，以实现双赢为最终目的。“成功者不是能为自己争取到最大利益，而是能够分配好各方的利益。”李卫国坦诚地说。
广西田园有约5000个经销商、约50000个零售商，经过22年的苦心经营，广西田园与渠道商结下了不解之缘，这是一笔宝贵的资源。缩短环节不是砍掉经销商或者砍掉零售商，而是支持服务愿意转型的所有合作渠道商转型——只要渠道商愿意转型，一个也不落下。在这轮转型过程中，广西田园价值链中的经销商相比于零售商有更强的经济实力，可以重点服务于资金需求量大的种田大户；零售商经济实力虽弱，但能吃苦，联系农户面广，可就近深入村庄，重点服务小农户；同时经销商和零售商还可以合作组建打药队，主动实施批零一体化的融合。
打药队明白，只有做大蛋糕，才能获得最大利益。
田园公司为拟转型拓展植保服务的渠道商提供无人机等高工效施药设备及高工效农药产品，提供操作人员免费培训、设备和任务调剂等服务，收取作业分成。打药队无需购买利用率低、昂贵且技术处于快速变革中的设备，只需支付作业费分成给公司。这一模式极大地降低了合作伙伴的投资风险、经济压力和成本，解除了合作伙伴的后顾之忧。
在这一商业模式下，田园公司除获得原来的农药销售盈利外，多了一份设备作业费分成收入。
2015年，40多个无人机打药队（100多架无人机）中，有多个打药队的服务作业获得盈利，最高的单组（两架无人机）盈利达到50万元。使用背负式喷雾器的近700支打药队（约5000台高工效喷雾器）几乎没有亏损的，有些还创造了单台低容量喷雾器作业2000亩，作业费加上农药营业额超过3万元，创毛利超过1万元的纪录。700多支打药队作业面积超过100万亩次。
2015年广西田园探索运行了包括水稻植保服务（水稻全程植保3～4次用药）、小麦—玉米区植保服务（小麦除草—一喷三防—玉米除草—玉米杀虫一年至少4次用药）、果园植保服务、蔬菜植保服务（露地和蔬菜超低容量无人机及背负设备施药、热雾及冷雾施药）等多种作物专业化打药队的商业化运营模式。
（2）扶持打药队拓展育插秧、烘干及收割业务，拉长从业者工作季节，提高人力资源利用率，帮助其提升打药队的盈利能力。
如果专业化的植保服务商仅从事植保服务，作业季节短，人员赋闲时间长，人力成本就会拉高。在华中水稻区，水稻病虫害防治从5月中旬到9月底，总计不足5个月，打药队专职员工要赋闲7个月，所以人员工资压力很大。这也是政府推广了多年的植保专业化统防统治难以成功商业化的重要原因。
功夫在诗外。打药队必须有能力应对日后更多的进入者，从而避免陷入混战、过早终止自我进化与成长，出路就是立足已有基础，集成更多的服务项目，把人员、设备的空闲季节尽量多地用起来，从而摊低人力和设备成本，降低收费标准，提升自身的生存和竞争力。为此，广西田园进一步探索，将现有技术基本成熟但因缺乏商业模式而尚未广泛推广的工厂化育插秧、移动式烘干等农事作业项目，设计成可行的商业化运作模式，进行探索性试验，已取得初步成果。
（3）试水农资电商，打掉产业链冗沉成本。
为提升公司合作与渠道商上下游价值链的竞争力，2015年，“广西田园通农资电商有限公司”成立，开始试水农资电子商务。公司将零售商教育已经完成的一部分产品归入“田园通”，说服经销商帮助公司发展零售商加盟实现网上现款交易，缩短环节，减少市场库存60天以上。然后，广西田园与经销商一起大幅度让利给零售商，使零售商的进货成本降低20%～30%，大大提升价值链终端的竞争力和运作空间，短短几个月即实现交易额数千万元。
生产力决定生产关系。支付宝等第三方支付方式和第三方物流的发展，使得新的更简洁、费用更低、效率更高的交易方式成为可能。广西田园的田园通（O2O）及更多其他形式的农资、农业服务电子商务项目将应运而生，高调走进“互联网+”时代。
（4）布局品牌农产品领域，从赚农民的钱到帮助农民赚钱。
从农田到餐桌，这是一个万亿级的市场。而农产品生产过程中关键的保障技术就是农产品的质量安全问题。广西田园拥有300多个登记的农药产品和一支安全合理用药的技术支持力量，无人机打药设备上设计了智能连接，只要一开机，扫码器就自动记录上传用药信息到田园的数据库，这为农产品安全生产提供了可靠的技术保障。而广西田园在品牌农产品领域小试牛刀，便已经光芒四射——广西田园在世界著名长寿之乡巴马县投资建设生态桑果种植基地，已经结出了灿烂的果实，并乘着“一带一路”的东风，顺利打开了国际市场的一角。
2015年在中国—古巴建交55周年之际，两国合作成立的蚕桑科技合作中心揭牌仪式在江苏科技大学隆重举行。广西颐生园生态农业有限公司（广西田园公司投资控股）推出风味独特、醇香可口、浓馥悦人的桑果酒和在桑树植保方面省时、省工、省力的农博士高工效无人机等产品亮相，引来国内外有关专家的一致好评。
至此，广西田园基于未来的战略布局已经初步完成，用李卫国的话说：“我们已经圈下了一块可以持续耕耘20年的地，在这20年中，我们还可能会从这块地发掘出很多新宝藏，发现通往新大陆的新的道路。”
智能手机集成了过去手机、呼机、商务通、MP3、MP4、傻瓜相机、导航仪、计算器、手表等众多工具的功能而为消费者节省了大量成本；综合农事服务业的发展和普及也将为农户集成农药、种子、肥料、耕作、管护、收割等农业投入的功能，同样将大幅度节约农业投入的成本，提升中国农业的效率和国际竞争力。
五、科技创新——农资企业转型绕不过的坎
田野里不只是遣怀乡愁，还有不负时代的大风歌。优秀的企业家拒绝平庸、一路向前。但是在风口飞扬的不都是开天辟地的“大风歌”，并不是每一个活过冬天的企业都能够迎来明媚的春天，相对于2008年的经济危机，这次经济下行期有着根本的不同。2016年将是结构调整层次最深的一年，农业供给侧改革尤甚，以往的冬眠方式、抱团取暖方式等不再应验，主动变革、创立结构性抗风险能力将是指向未来的先见抉择，否则将与历史新机遇擦肩而过。
业界有分析认为，2015年6.9%的增速出现明显的结构性变化，服务业、技术类增长，消费需求旺盛。从企业经营角度讲，对于价值型企业，这恰恰正是历史性机遇期。同时意味着靠粗放式的资源投入、破坏环境、低成本、单一打价格战的企业将难以生存，没品牌、没技术、没管理的企业将被淘汰。长期以来劣币驱除良币的市场现象将出现逆转，产业过度分散、运营效率低下的状态将发生转变，消费者价值时代将真正到来，具备技术创新能力与人力资源的企业将脱颖而出。所以，2016年对劣质企业来说将是最糟的一年，但对优质企业将是最好的一年。
“转型是需要条件的。”其实，广西田园打药队要干的活，就是政府多年来一直在推，但一直难以商业化运作的专业化统防统治。为什么一直难以商业化？除了以前中国工业化进程还没有把苦力活价格推高到足够高的阶段外，还有就是没有支撑打药队运营的生产力手段——高工效的施药工具和技术。
田园公司从2008年起就创立新公司探索植保服务业务，经历连续两年亏损后，总结得出结论，如果打药队背着与农户一样的设备打药是注定要亏本的。打药队要想生存，必须依靠高工效的施药技术。也就是从那时起，广西田园开始将节省打药劳动的技术当成公司技术创新的战略方向，启航了在高工效农药、高工效植保、高工效用肥领域的开疆拓土，将公司研究开发目标由提供性价比更高的农药扩展成提供性价比更高的“农药+施药劳动”。
李卫国总结：广西田园22年的发展历程，技术创新的模式一直在不断升级。初创阶段是“随机模仿创新”，看到市场上哪个产品热销就照葫芦画瓢做一个更便宜的；到后来抓住一批高毒农药退出市场的历史机遇，进行“随机自主创新”，使公司上了一个台阶；随着公司规模的扩大，原来“游牧式”的随机创新模式难以支撑整个部落（公司）的生存和发展，2008年将研究开发的重点聚焦在“农药+施药劳动”，开启“系统自主创新”的转型升级。
李卫国深有体会地说：“就所在行业来看，凡是有科技基础的企业都能够实现持续性成长。”比如，北京颖泰嘉和生物科技股份有限公司，其GLP实验室是中国大陆第一家通过OECD认证，依靠和国际对接的高新科技实现快速发展，创立10年就跃为行业前三，连续多年蝉联农药出口企业冠军。而持续成长需要持续投入、持续创新，也有一些企业实现了阶段性成就却后劲乏力，原因在于企业的规模不是建立在深厚的技术积淀之上，而是建立在一时的机遇之上的。
化学专业研究生出身，多年从事技术工作，对科技的钟情不言而喻，李卫国一直兼任公司研发中心总监，也自然给企业的生命成长注入了科技基因，如今这种优势将发挥出巨大能量。广西田园成为中国化工500强企业，在中国农药剂型行业规模第二；建有农业部重点实验室、院士专家工作站、博士后工作站；每年的科研投入占销售收入的3%以上，所获专利、研究成果共计300多项，在超低容量制剂及施药技术领域、药肥一体化技术领域在全国乃至世界范围内处于行业领先地位。其中，李卫国本人也取得多项发明专利，并同时承担包括农业部公益性行业专项、科技部科技支撑计划、火炬计划、重点新产品计划，以及广西区和南宁市重大专项等多项科研项目。2014年，李卫国被国家农业部聘任为第九届农业部科学技术委员会种植业组委员，同年荣获国务院颁发的“2014年度国家科学技术进步二等奖”、荣获中国科协“全国优秀科技工作者”称号……在李卫国看来，这些成就更是广西田园能够赢取未来的底气，也是新的起点。
所谓的企业家精神就在于忠实现实条件而又绝不受限于此的行动能力。李卫国深谙企业“活的哲学”“赢的道理”，1994年离开北京到南宁领导创建农药公司，正是出于专业把握、资源优势与对市场需求的深刻洞察。广西地处南亚热带和中亚热带，温度高、湿度大，农作物、经济作物品种多、生长期长，病虫害防治时间久、空间大，而广西、云南、贵州一带的农药企业力量薄弱，投资农药产业容易在西南形成竞争优势。同时，农药生产可以从简单的分装起步，然后循序渐进，发展到制剂加工和原料生产，投资风险小。公司投资农药后，做好了，可以向化肥、兽药、农用薄膜等农用化工产品领域扩张。这是他对广西区域林产化工、海洋化工、橡胶助剂、造纸工业用助剂等行业进行详尽调研后得出的结论。显然李卫国的眼光不只是基于眼下的机会，他一开始就给公司的持续发展预留了可以想象的空间。
目前广西田园生化股份有限公司已发展成为集研发、生产、销售和服务为一体的民营股份制高新技术企业。旗下控股定点农药企业有7家，分布在广西、江西、河南和贵州等省区，所属企业从业人员1800多人。公司拥有一支300余人的营销推广队伍，服务于南起海南、北到黑龙江、西起新疆、东至沿海的20多个省市的全国市场。创建于2009年的“农博士”商标已经被用户熟知、接受，多次被《农民日报》评为“农民最信任的品牌”。公司年含税销售收入在2015年实现11亿元。现在，他瞄准了百亿目标的综合农事服务市场。
在这个历史性的机遇期，广西田园的研发基因更得呈现出价值意义。农药与肥料融合研发的专利成果、农药与器械结合研发的专利成果等，都得到了实践检验。而广西田园也在进行着跨界整合产业链，无人机现在已经实现自主研发、制造。农业在收割、播种完成机械化后，施肥、打药的机械化的完成，才真正结束了数千年来面朝黄土背朝天的农耕方式，把农户从低效、脏、重、危险、浪费的作业环境中解放出来。
谈到对中国市场竞争秩序的担忧，李卫国认为，中国企业跟风严重，机会来了一拥而上，往往还没有完成市场升级就把价格打穿，过早终结掉产品服务的生命周期。李卫国介绍，企业的战略性抉择恰恰与一般企业拉开了层次，而专利保护与科技开发将建立竞争壁垒。整个行业内，广西田园在时间上走在了前面，如药械结合系列技术2008年就开始研究开发，具有先发优势。打药队现在的利益空间比较大，也给优胜劣汰留下了足够的空间。随着胜出者不断发展壮大，广西田园也会有更大的拓展空间。所以，他们乐见有能力的打药队快速成长。
李卫国目的明确，只有将创新落地，才能让企业能力落地生根，才能培育出自我生长力。他毫不避讳地对研究人员提出要求，每研究一项新技术、每发现一项新专利都必须同时考虑：它能够给企业带来什么？它能赚钱吗？如何才能让它赚钱？量投入计产出，用效益来证明并实现科技创新的价值。“我们科研人员必须有市场的敏感，当一个新技术出现时，一定要与市场产生联系，知道它对行业将带来什么影响。”
李卫国本人对新技术有着敏锐的知觉，有这样一个小故事：
这就是为什么后来广西田园启动超低容量施药技术的开发，逐渐形成农药与机械相结合的创新战略——属于自己的“绝活儿”。这种落地生根的创新之道，为广西田园抓住转型变革的历史性机遇提供了可能。
六、管理创新——企业生命体的强大基因
包政教授曾探讨中国管理的基本命题，“如果我们不能有效地利用中国文化的传统来建立伟大的组织，也就是一体化，是不可能超越西方的。中国文化的优势如何发挥出来？我们必须要重新审视我们的基因，把我们伟大的组织建立在自己的基因上。”
李卫国介绍，在广西田园22年的发展历程中，2008年以前主要靠管理，之后主要靠技术创新。“接下来我必须重新回归管理了。”做好新的战略部署后，李卫国不敢懈怠。做企业的人都知道，必须永远活在路上。
李卫国对广西田园的管理挑战有信心。当初在人才、设备、原料、技术等都没有优势的情况下，在相对偏僻的西南地区崛起并实现持续发展。从0到1再到N，正是靠着接着地气趟出来的管理之道。它不是来自于教科书，应该得益于创业领导者李卫国在大学时代遍读孔子、孟子、老子、墨子、韩非子等中国古典哲学，走上管理岗位后坚持学习，以及在实际工作中用心思考。李卫国说：“如果一定要总结，不妨说说广西田园管理的三件法宝：企业文化、激励与约束相结合的收入分配制度、科学管理，已自成理论体系。”
（1）企业文化。
李卫国说他至今还保留着这个传统，凡有新员工到来，他都要亲自上课，面对面交流，目的是为达成共识。他认为这个过程必不可少，因为中国社会价值观重建期的空白与弱化，我们的教育体系少了传教者本人就坚信不疑的价值观教育这门课，而中国企业正处于一个追赶过程，各种压力会集中压向职场尤其是一线。员工的专业知识和技能只能称作装在大脑中的应用软件，而应用软件必须安装在坚实的操作系统（系统软件）之上。但是时下中国社会最弱的就是主流系统软件的混乱和存在巨大漏洞。为此企业必须自己设计并不断调整、修正，达到内外和谐。
“所有的应用都是装在系统软件上的，很多人出问题都不是出在应用软件上，而是由于系统软件的崩溃。因为系统软件会中病毒、积累病毒，会有漏洞，所以电脑总是要定期杀毒、清理垃圾、打补丁，但是这个社会没有形成这样的系统软件和机制。”他没有回避问题，因为企业无法回避现实。
广西田园文化有几个关键词值得业界关注：
①“构建一个完整的系统软件”：有信仰就有约束，所以企业文化首先必须要做到能使人真的愿意信，使公司员工从上到下都愿意信，这个系统要能够解释当下社会所有现象并具有预测性，经得起时间的证明。在开放的社会，员工每天都会和社会上的各种人打交道，思想会受到各方的影响，所以这个软件系统一定要严密，不能漏洞百出。比如，人为什么活着、人与企业的关系、人与社会的关系等，都有具体内容。“一个公司的员工必须有共同的价值观。”李卫国说，“否则一切无从开始。”
②“超额劳动”：听起来很偏激，但正是为了入心。广西田园鼓励人为实现自己的最大利益而奋斗，同时要求建立在为组织和社会贡献的基础上。所谓“超额劳动”就是要求你要想获得一流的收入和个人发展机遇，必须比同行付出更多的时间和精力，必须有更高的效率。这也是华为说的“以奋斗者为本”，这是中国追赶型经济、压缩式市场进程所决定的。
③“盟约关系”：人与企业是什么关系？田园取了彼得·圣吉《第五项修炼》中的这个管理词汇。所谓“盟约关系”，企业就像一个村子（而不是一个家庭），比邻而居，彼此熟悉，又保持一定的距离，可以扶危济困、守望相助，大家有愿望一起合作将田园建设为勤劳智慧的共同家园。
最重要的是，所有的人都必须相信这种共同的企业文化。它并非是世外桃源，要求员工将个人利益与责任相统一，才能够和组织、社会和谐共处。李卫国反复强调这种责任文化。
（2）激励与约束相结合的分配制度。
善意的管理是一种以终为始的良性循环，必须充分照顾到人性，在实现公司最大限度地激励效果的同时，也引导实现个人自我管理的最好效果。这和稻盛和夫的阿米巴经营管理有异曲同工之妙，他没有回避人性的弱点，相反给予充分的关照，方能进行好的疏导。所谓“成本最小化、效益最大化”，而员工只有自动自发、心情舒畅，才能实现企业与员工双赢。
李卫国无不自豪地说：“无论是生产、技术、销售、管理、服务等，田园所有的工作项目都可以量化，以终为始，实施自我管理。充分照顾到人性弱点，给予善意引导。善意的约束是对员工的一种保护，而激励则出于一种双赢。这个共识是在企业文化认同、信任的基础上的。”
（3）科学管理。
李卫国刻意提到泰勒的科学管理，一般教科书会更多地关注他的动作分析。他认为这是一个极大的误会，泰勒的科学管理要义并不是动作分解，而是要找到一种工人和投资人双赢的方法。学者在梳理管理发展史的不同阶段时，也割裂开了管理的真相，如分工管理、流程管理、绩效管理、组织管理、质量管理等，实际上我们连最基本的科学管理都没有过关。
企业必须建立基于自身实践的管理体系。李卫国认为，判定企业内部对一项业务的管理是否已由本能经验式上升到科学管理阶段有5个标准：有没有明确的方针、有没有量化的目标、有没有科学设计的流程、有没有清晰设计的职责、有没有奖惩跟进。
他对中国人不喜欢戴明耿耿于怀，“戴明的书一开始就提到泰勒的科学管理”。中国企业需要补课（不是去读MBA），实现科学管理还有相当长的路要走，很多企业管理成本很高，虽然这些成本对谁都没有好处，与多赢的目标背道而驰——看起来更像企业营销人的李卫国，骨子里是“理工男”的本色。
科研创新、管理创新是广西田园企业生命体的两大基因，22年的积累、沉淀、成长，如今成为其转型升级的有力“两翼”。而“综合农事服务商”的打造必将给企业组织架构带来冲击；基于产业链整合的企业管理，与社会有了更多的深度连接；互联网改变了一代人的生存方式，也必将改变一代人的思维方式。回归管理后的李卫国在率领他的团队走向中国农业的大未来时，会有哪些创新实践与大家分享？同样令人期待。