4　帮助组织实现权力下沉

地产事业部的HRBP文盛找哲涛沟通房地产的组织变革方案，他提到事业部的领导班子在业务会议上讨论了未来几年组织变革的方向，使组织取得更灵活、更能应对一线运作的效果，解放生产力，提高业务最小单位——房地产项目的综合运作能力。他们希望HRBP能够帮助他们提出一个组织变革的方案。文盛找不到思路，于是来找哲涛商量。

哲涛就是从地产事业部晋升上来的，所以他对地产事业部的情况比较了解。他沉思片刻说：“组织变革不是空穴来风，是基于经营诉求而定出来的，是把握客户的需求定出来的。搞清楚为什么做这件事情，以及做这件事情背后的原因非常重要，组织变革必须能抓住业务的本质。对房地产业务来说，其运作的本质就是项目，项目的成败影响公司的经营成败，房地产的进度、成本、质量目标是否能够很好的实现，关键在于项目的运作方式与运作效率。

“以往，地产事业部的组织运作还是以功能部门为中心的，比如设计管理部、工程管理部及营销策划部等，以后的方向就要从原来的以功能为中心转向以项目为中心，把权力更多的向下放、往外延，使项目总经理拥有更多的权力。”

文盛一拍大腿：“对呀，我们就从房地产项目总经理要把项目运作成功需要拥有什么样的责、权、利来思考组织变革的问题，目标是以项目为中心来运作。”

于是，两人在一起勾画了一个项目总经理的权力蓝图，总体来说是需要人、财、事三个方面的权力。

·人的方面：项目总经理需要挑选项目的核心管理团队，需要对项目成员进行工作目标管理、绩效结果评价、项目奖金分配的权力。

·财的方面：需要给项目总经理财务经费审批的权力，比如工程款审批、物料采购、备用金、业务报销（业务招待费、差旅费、行政费用等）。

·事的方面：需要建立项目组织、建立项目管理流程、重要业务事项的审批权等。

列出了给项目总经理的授权范围，具体能够给项目总经理授权到什么程度，哲涛和文盛都拿不准，而这也是最难的，需要看公司领导层的决心、公司的流程管控的水平，还有地产事业部本身的需求与内部管理成熟度，但建立简单清晰的授权规则和高效的监管机制非常重要。

这样采用任务式的指挥方式，使决策权、资源进一步下沉，项目总经理将拥有更大的资源调配权与指挥权，能够灵活部署，捕捉市场机会，保持和利用“作战”的主动权，提升敏捷性，更能应对一线的市场变化、采取灵活的措施，促进上下游伙伴的合作。

地产事业部的组织变革，虽然只是迈出了一小步，但哲涛和文盛都很激动，毕竟方向已经明确了，好的开始是成功的一半。