5.5S管理维持要注意的4个问题

非常多的企业推行了5S管理，但80%的企业仅仅是搞卫生，而即使搞卫生仍然有很多企业维持不了、坚持不了。为什么维持不了？笔者根据自身经验来解剖企业5S管理难以维持的幕后凶手。

（1）建立管理标准。

第一大幕后凶手——没建立5S管理标准，就算建立了也模棱两可、难以理解、难以操作，剖析一下三种5S管理标准的差距。

企业5S管理标准大致有三种类型：

第一，潜意识型。这类企业刚有5S管理意识。为什么叫潜意识？因为这类企业几乎没有5S管理检查标准，每次检查凭检查人员的潜意识。靠认为、觉得、好像、还不错、差不多等去判定现场是否合格，甚至看检查人员的心情去判定现场是否合格，这样的检查必然给现场员工造成错觉。今天检查是合格的，明天检查又不合格，后天检查又是一个标准，到底要做成什么样才算好？这也是一些企业普通工人与5S管理检查人员有言语冲突，甚至打架的原因之一。这样的潜意识5S管理检查必然引起员工的愤怒，最终导致大家都厌烦了5S管理。

第二，纯文字型。做到这步的企业在5S管理上花了不少心思，一般来说有专职的5S管理专干或者公司有主要管理部门，如行政部。5S管理标准还有改善的地方，请看表2-1中的箭头1和箭头2。什么叫整齐？整齐是竖着放还是横着放？每个人理解的标准不一样，导致做法也不一样。最终执行的人按自己以为的整齐、不凌乱去执行，检查人员按自己心中的整齐、不凌乱去判定现场，结果可想而知。

第三，图文标准型。就是目前最适合、最接地气、最实用的5S管理标准，员工看了马上知道如何做，检查人员到现场检查再也不会出现言语冲突等问题。好的标准一定要图文并茂，规定好工具的摆放、放置的数量、定量管理。如果现场是这样的5S管理标准，员工执行起来是不是更容易、更方便，管理者管理起来是不是更方便？丰田的《标准操作要领书》把图文并茂利用得淋漓尽致并达到准时化。

思维拓展：图文标准化不仅仅用在5S管理上，所有岗位SOP、操作规程都可以做成图文并茂的操作要领书。

（2）责任区域合理划分。

目前企业的现状有三种：

第一种，按岗位划分，岗位所占的面积就是5S管理的区域。这个方式比较好，缺点是有一些盲点，比如公共区域没划分到。

第二种，A岗位管理的5S区域会涵盖A、B、C岗位的区域。这种方式最不好，容易把事情搞复杂。

第三种，比较好的方式是图文并茂的“岗位定置图+岗位区域图”，如图2-10所示。

表2-1　5 S管理对物品卫主的标准要求

制作岗位责任及定置平面图并在现场目视化，让每个人都知道哪一个区域放什么、谁管理。这样就不会出现“我不知道”“我不清楚”“没人告诉我”等借口。

图2-11　责任区平面图

现场的简易定置图所有人都知道，但很多现场什么都没有，只是地上画了一些线而已。

图2-12　平面图

做到现场定置图、责任图目视化管理，再配合5S管理图文并茂的标准，对维持5S管理有巨大帮助。

（3）要坚持检查。

5S管理标准、5S责任区域图（图2-13）建立完毕后，很多公司没有做5S岗位点检表，要养成习惯——必须每天检查，检查必须留下痕迹，这就需要用5S岗位点检表来帮助管理者。5S岗位点检表包含点检项目、点检标准、点检期限、点检人、点检日期。

图2-13　责任区平面图

图2-14对点检内容做了区分。

表2-2　5 S点检表

整理和整顿：整理的含义就是区分必需品和非必需品，让空间最大化，整顿就是“三定”原则——定品、定量、定位。有的地方可以不需要定量，不要死板地定量。比如维修房的小螺丝、小垫片怎么定量，每天都数吗？每天数工作量非常大，一般根据工作情况，用盒子装半盒或者一盒基本够用就可以；或者用小袋子装螺丝，1个小袋子装100个螺丝，这样做定容管理。

检查项目（检查标准）：表格只能用文字大概描述，还要加上一句——具体见岗位5S管理标准，一定要在岗位上贴5S管理标准或者将5S管理标准做成手册。

三级点检：5S点检表是岗位操作工自己填写的。

5S点检表还要设计三级点检保障机制：

第1级：岗位操作工（1天1次）。

第2级：当班班长或组长（3天1次）。

第3级：班长或车间主任（1周1次）。

点检完了必须签字，操作工检查并做记录，班长负责检查操作工的执行情况，车间主任负责检查班长的管理情况。如果按这个检查周期检查，每个岗位严格执行，5S管理维持就不难。没有做5S管理标准、没有责任区域、没有5S检查表定期检查等，员工永远只会做检查的事情，不检查的不做，没有检查就没有执行力。嘴上要求万遍，不如行动检查一遍。

（4）建立奖罚措施。

阻挠5S管理维持的第四大凶手就是没有建立奖罚措施。5S管理标准做好了，5S责任区域做好了，5S管理表也有了，就必须配套奖罚措施，这样才能鼓励做得好的人，警醒做得差的人。如果没有奖罚措施，会导致做得好的岗位或者部门没动力继续保持并持续改善，做得差的岗位或者部门无所谓，反正检查完了又没什么事情，得过且过，长久下去会瓦解所有做的5S管理工作。那么如何建立5S奖罚措施？我分享一下5S奖罚制度的框架。

明确区域：明确检查区域、岗位或者生产线。

明确区域负责人：明确区域的管理人或者负责人，未来5S管理问题由谁承担，一般是部门负责人。

明确检查时间：明确每周检查时间，很多企业是周五，上午或者下午自己定。

明确检查人员：哪些人是检查人员？应为涉及区域部门的第一负责人，必须这样设计，如果只是为各部门代表，力度不大，根本维持不了。

明确检查评分标准：评分不仅有扣分项目，还要有加分项目。加分项目设计内容为部门负责人参加检查加5分/次，员工答对5S问题也可以加2～5分。评分不要死板，只知道列出扣分项，还要激发员工自主维持、持续改善，要通过加分项激发员工。看5S奖罚制度好不好，就看扣分标准有没有加分项，有没有激发员工的制度。

明确奖罚：记住，奖励需要前面五项条款做支撑，不是觉得哪个好就奖励哪一个。奖罚比例一般是8（奖）：2（罚），尽量通过“奖”来激励员工，不要一味地罚罚罚，罚了几次，会被罚崩盘，没人陪你继续“玩”5S管理。

请记住奖罚二原则：

第一，领导主责。如果一个部门5S管理做得不好，部门领导要负90%以上的管理责任，因为是他管理能力不行或者不重视，导致本部门连最基础的5S管理都做不好。处罚先处罚部门领导，连续3次以上评比最后一名建议撤职处理。

第二，奖励基层。部门评比下来，80%的奖励要发给基层员工，继续激励员工保持并持续改善。颁奖形式各种各样，如流动红旗、证书、红包等。

总结：

“5S管理一紧二松三垮台四重来。”这句话非常有道理，说出了各企业做5S管理的现状。能发现现状就是好事情，有现状我们就要进行分析，连续要问5个为什么。

为什么会紧？三分钟热度：刚开始大家觉得很新鲜，做试点打造，上面抓得很紧，兴致勃勃地管理，甚至抛开生产做5S管理。这本身就是错误的，企业要活必须有利润，没有生产就没有利润。抛开生产做5S管理是巨大的错误，只能利用生产间隙见缝插针地做。

为什么会松？急功近利。任何事物发展都有规律，急功近利，短时间紧抓5S管理想达到预期很难。我的做法是300人左右的企业要达到预期效果，要6个月左右时间。很多企业刚开始几个月抓得很紧，后面看到效果不如预期就开始动摇、放松，开始考虑放弃。

为什么会垮台？有了松动的想法，就开始视而不见或者口是心非，只是嘴巴上说要做，其实没有实际行动。特别是企业一把手没有实际行动，上行下效，中层能感觉到一把手是否真正要做变革、要做5S管理。只有一把手亲自做了，才能带动中层去做，开会解决不了问题，要行动、要实践。企业一把手（老板、总经理）对5S管理的态度是只开会、只提要求、喊口号，不亲自行动、不亲自实践是5S管理垮台的信号。

为什么要重来？企业一把手的态度导致5S管理垮台，又重新说明企业一把手要具备敢于创新、突破传统思维的思想。你要做的任何东西，99%这个世界上已经有人解决，你只要找到那个人就可以。企业要做5S管理，为什么不去咨询一些已经会的人，去请教一些老师？为什么一定要自己摸索？一张白纸被画得不成样，再请人辅导就很难画出心仪的画。

企业为什么要自己开展5S管理？因为自认为5S管理就是搞卫生、大扫除。这样的思维阻碍了企业学习专业的5S管理方法及知识。不如换个角度思考。因为某件事情要打官司，为什么会直接请律师而不是直接打官司，或买基本法律书籍学习后再去打官司？因为我们知道自己不了解法律。