第一章　认识精益管理

1.精益是一种信仰

关于中国企业必须走精益之路，我们十五年前就开始鼓与呼了，但直到最近人们才开始予以足够的重视，笔者感到既遗憾又欣慰。遗憾的是，过去十多年我们多数企业处于粗放和无序的发展，错失了升级研发、管理和工艺技术的大好时光。欣慰的是，人们终于明白了通过精益实现企业升级的重要意义。今天，政府也开始倡导供给侧改革，目的之一就是要推动作为供给侧的广大企业，通过革新和改善，用更优的产品和服务满足市场不断升级的需求，尽可能多地把老百姓的消费留在国内。学习精益要从认识精益目标开始。精益有哪些目标呢？大家耳熟能详的大概有零缺陷、零库存、零浪费、零故障，等等。那么我们要问，世界上真的有零缺陷、零库存、零浪费、零故障吗？回答是否定的。也许有人会说，不对呀，丰田不就实现了吗？其实不然，这是人们一直以来的误读误解。丰田从来就没有实现过零缺陷、零库存、零浪费、零故障等，只是矢志不渝地走在追求这些精益目标的路上。可见，这些精益零化目标及准时化只能无限接近，却无法真正实现，这是一种理想的高境界。

也许有人会说，既然不能真正实现，又何必孜孜追求？这是因为只要朝着这个理想的高境界持续追求、快速进步，企业经营体质和竞争力水平就会不断提升，就能在市场竞争中立于不败之地。所以优秀企业，特别是优秀制造型企业，无不借助精益思想、方法和行动来推动企业进步。丰田是这样，理光是这样，三星、华为也不例外。

因此可以说，企业走精益之路，说到底是企业领导和员工通过精益改善行动，朝着理想的目标不断修炼意识、思维和能力的过程。从这个意义上说，精益就是一种信仰，是指引企业领导和员工走向未来的信念、准则和指引。企业领导有必要从自己开始转变观念，影响和带领全体员工一起，信奉精益，实践精益，把企业带向更美好的未来。

信仰精益，不仅表现在上述对目标和结果的认知上，还表现在对工具方法、企业管理、员工能力及精益时机等的正确认知上。

（1）基于精益这个信仰，我们应该懂得工具、技术和方法没有最好，只有更好。在管理和技术上，企业千万不能故步自封，停止学习和思考，停止改变和进化。

有一家企业老板对笔者抱怨，公司来料检查部门员工流动率很高，效率也不高，不知道如何是好。问其原因是什么？他说，是因为几年前根据专家建议，把检查作业台做高，让员工站着检查，这样可以提高效率，改完之后一直延续至今，现在员工不愿意了，因为他们认为别的部门都能坐着工作，为什么自己却要站着工作，太累而且不公平。

知道了事情原委之后，笔者问他一个问题，提高检查效率的终极目标是什么？他一时语塞，但在笔者的引导下终于明白，提高检查效率的终极目标是不要检查。让员工站起来工作能达成终极目标吗？答案是否定的。既然如此，那么站着检查就一定不是最好的方法，可以与时俱进研究更好的方法，只要能够找到比站着检查更好的方法，即便让员工坐下来工作也无妨。

其实，在我们的精益辅导实践中，提高检查效率的方法有许多，比如：可以根据供应商或者零部件质量表现进行分类管理，对那些不出问题的供应商或零部件可以放宽检查或不检查；也可以为了提高供应链效率，把检查工作前置到供应商处实施，或者花功夫辅导供应商改善品质，令其进入免检名单；还可以通过开发或外购自动检测装置实现对人的替代等。目的就是，在保障来料质量的前提下，不断寻找更好的方法，减少检查工作量，提高检查工作效率。

（2）基于精益这个信仰，我们也应该懂得，企业只要走上精益之路，就不要惧怕管理的落后。

两年前，有一家客户老总前往日本丰田参观，回来后情绪低落，告诉笔者：“刘老师，我都有点不想做下去了，我们在管理上差距太大，估计再怎么努力也难有大的作为。”笔者耐心地和他一起进行分析，让他慢慢懂得两个道理：①即便你的管理很差，但客户依然给你订单，说明你的公司一定有可取之处，或者说你的对手在管理上肯定也不高明，所以不要妄自菲薄；②你的管理这么差，企业依然可以生存，说明可以挖潜和提升的空间很大，机会难得，改善应该比较容易。也就是说，只要我们懂得把存在的问题当机会，通过导入精益改善机制，发动广大员工主动发现问题，动脑筋想办法解决问题，企业就能够持续提升竞争力，获取更高的收益。

（3）基于精益这个信仰，我们还应该懂得，员工只要付诸精益行动，就不要担心他（她）能力低下。

许多企业管理者抱怨，员工素养不行、能力低下，员工成了制约企业发展的瓶颈。针对这个问题，人们曾经期望通过绩效考核等方式来督促员工学习和提高，结果不了了之。后来人们听从了专家的建议，期望通过花钱做培训来提升员工，最后发现员工并不领情，效果不佳。而笔者长期咨询实践的成功经验告诉我们，帮助员工提升和成长，既不能靠考核，也不能靠培训，而要靠现场、现物的精益改善训练。只要员工能够在精益管理机制约束下积极参与改善，就能够在发现问题和解决问题的过程中，持续提升素养（习惯）、意识和能力。我们坚信，员工的学习一定是为了改善，员工的改善肯定是最好的学习。

（4）基于精益这个信仰，我们更应该懂得，精益不要等，不能等，现在就是开始精益的最佳时机。

有太多的企业管理者错误地认为，做精益需要满足一些前提条件。有人说自己公司管理基础太差，希望等管理基础好些之后再做精益；还有人抱怨供应商管理太差等供应商能力提升之后再做精益；也有人提出团队意识和能力太差，等团队成长之后再做精益。凡此种种“等”的理由，都是人们拒绝改变、拒绝进步、拒绝走精益之路的借口。正确的认识是，改善管理基础是精益的一部分，帮助供应商提升也是精益的重要工作，提升团队意识和能力更是精益的关键任务……

总之，精益需要我们从打破自己和团队的惰性开始，通过导入有约束力的精益管理机制，营造不得不做的改善氛围，促进员工广泛参与，让全体员工在发现问题、分析问题和解决问题的循环中修炼自己，体验成长（成就感），让企业收获绩效改善成果。只要企业领导能够身先士卒，持续坚持，精益改善终将成为企业文化的核心内容，精益终将成为企业全体员工的信仰！