第二节 企业文化理念体系：使命、愿景、精神、价值观、亚文化
一、工具属性
（一）工具的基本属性
工具的基本属性如表1-2所示。
表1-2 工具的基本属性
（二）工具作用
管理大师亨利·明茨伯格把领导者比作蜂王：蜂王释放化学物质牢牢吸引住一个家族，领导者也通过释放文化，保持组织稳固。企业理念宣言就是声明、释放文化的有力工具。
1.行动基础
企业理念通过强调被广泛共享，可以成为基准。企业理念能够成为经营管理的决策依据和指导性纲领，制定政策和行为纲要，在共享理念的指导下高效制定战略、计划和决策，并被全员理解。共享的思维方式和行动准则，可以规范行为，在复杂的情况下根据理念展开行动，指明方向增进协调，自觉做出符合基础的选择和行为。
2.约束经营
在经营层面，成文的企业文化体系标志着企业的承诺，为全体成员遵循，能使企业的经营行为同企业价值取向和长期目标保持一致，减少短期利益产生决策的失误和偏离，规避经营风险，塑造企业品牌。同时，保持各方需求的动态平衡，维护企业长期有效性。在管理层面，作为处理各项矛盾的准则，所有人可据此对企业的管理政策和行为进行监督，防止权力滥用对员工造成伤害，保护员工积极性。
3.持久激励
突出具有激励价值的理念，明确企业的追求和价值，使企业形成一个共同利益体，围绕共同的目标，共享身份，增进相互支持。通过理念共享增进理解，有效沟通，避免官僚作风，提高效率。公开、真诚的理念体系必然具有先进性，为全体成员认可，产生凝聚力和归属感、提供持续动力。
4.文化建设纲领
企业文化理念体系构建是理性的、自觉的顶层设计，是企业文化实践的纲领。对于企业文化工作者，清晰、明确、系统的理念体系，是企业文化工作顺利展开的基础。
（三）基本原理
1.从本质上说
企业理念声明是领导者的意识形态的公开。埃德加·沙因教授认为企业文化分三个层次：如图1-1所示，枝叶为人工成分涵盖了一切可见行为；树根是基本假设已成理所当然，决定了真实的行为、感知、思想和情感。文化宣言处于树干的中间层次，主要包括理想、目标、价值观和意识形态内容。这个层次与内在的假设和外显的行为之间存在不一致的风险。构建了完整的理念体系仅仅完成了10%的工作，任何理念声明都需要内化成为基本假设，才能形成真正的企业文化。
图1-1 企业文化的三个层次
2.从作用上说
对一些重要理念进行总结和公开声明，明确理念的意义和范畴，建立共同的语言和思维方式，对于协调和沟通十分关键。基于标准的、清晰的企业文化理念体系，能为企业达成广泛共识奠定基础。
3.理念体系构建的三大目标
提炼与完善：挖掘经营管理实践中有价值的文化要素，使隐性文化显性化，零碎文化系统化，模糊理念清晰化。完善企业理念体系内涵，避免理念矛盾和片面，强化企业文化理念的可操作性。
强调与淘汰：突出企业文化理念中需要特别强调重要的部分价值观；对于不合时宜、不适合企业发展的文化理念进行淘汰。
创新与引入：引入适合现代企业发展的理念，根据发展需要进行文化创新。
（四）企业文化理念体系的基本要素
企业文化理念体系应该包括哪些内容没有标准答案，但这个问题是构建企业文化体系的基础，如何描述企业文化要点、有哪些维度，这里通过功能视角，以埃德加·沙因提出的十大维度为框架，结合大量实证研究，囊括为五大声明工具：企业使命、企业愿景、价值观、企业精神、职能文化（亚文化），如图1-2所示。
1.企业使命：企业的目的和功能
（1）什么是企业使命？
京瓷创业第三年，员工们提出了集体交涉，要求公司给予未来保证。稻盛和夫以此为契机认真思考公司存在的意义，确立了“追求全体员工物质与精神两方面幸福的同时，为人类和社会的进步和发展做出贡献”的经营理念，阐述了企业存在的理由和经营的目的。为了统一术语，一般称为企业使命。
图1-2 企业文化理念体系
企业使命即企业存在的大义名分和根本目的，包含了企业的功能和对各方肩负的责任。通俗讲即回答了“我是谁？”“为了谁？”的哲学命题，界定了企业在社会中的“身份”与存在的目的。
（2）使命的作用。
使命宣言回答了企业做什么，为什么做，是企业存在的最终目的。清晰且具有感召力的使命能为企业指明方向，明确工作的意义从而激发内心深处的动机。
引导作用：使命界定企业需要什么，有什么，放弃什么，从而为企业发展指明方向，保持经营的统一性，成为配置资源的标准进行取舍，集中资源引领企业发展。
持久激励：使命解决了企业为什么存在、员工为了什么工作的问题，使命感能激发人的深层动机，让平凡的工作拥有意义，增强对企业的认同感和归属感，激励人们为了使命奋斗。
协调作用：管理者位于各方压力中心。使命宣言中体现的核心价值观能成为协调准则，合理处理企业内外相关方的各种矛盾。在外部，重视企业的社会价值；在内部，建立统一的企业氛围，为企业稳健成长打下基础。
2.企业愿景：远大的目标与梦想
（1）什么是愿景？
当京瓷还是一家町级（街道）的创业公司时，就已经树立了宏伟的目标：成为原町第一企业，然后成为中京区第一企业，之后是京都第一，日本第一，世界第一。京瓷敢于描绘远大梦想并为之努力，从而发展成为全球性企业。
“愿景”这个词用法混乱，主要在于概念和范畴的混乱。广义的愿景定义，在《基业长青》中，由“核心理念”（使命+核心价值观）和“未来前景”（长远目标）组成，包含了变与不变两方面的内容。狭义的愿景就是通常所说的企业宏伟的目标，回答了“我们要去哪里”的问题。“愿景”一词引进前，企业实践中常以“长远目标”“未来方向”等词描述：企业的梦想是什么、长远目标是什么、要办成什么样的企业，愿景定义了成功的标准。
本文取狭义的愿景定义：企业长远的目标，根据习惯使用“愿景”一词。愿景是使命的延伸，是核心价值观的体现方式，三者内在统一。使命作为抽象的目的和动机主要作用在意识形态领域，发挥基础性作用，愿景目标则让使命具体化，引出实现使命的战略和具体实施方法。如果说使命确立了登山者的身份，代表“做什么”，愿景则代表要爬什么样的山即“做到什么程度”。
（2）愿景的作用。
凝聚作用：上下同欲者胜，拥有共同愿景，全体人员不是从属关系，而是为了同一个目标，为了实现自己的梦想走到一起的同志关系，因而产生超强的凝聚力。
激励作用：梦想激励人，发展鼓舞人。共同愿景是一种远大的目标，能给人希望，并激励全体员工为之努力。与全体利益相协调的共同愿景，把个人的前途和组织前途挂钩，激励个人为共同目标而奋斗。
整合作用：共同的愿景能形成氛围，协调各方展开支持行动，形成战略合力，使各利益相关方成为一个共同目标的整体。
定位作用：共同的愿景能给企业一个清晰的定位，在企业困难、面临巨大压力或迷茫时期，愿景着眼未来，坚守信念，使企业不会被眼前的困难打倒，愿景会给人们克服困难的勇气和希望。
3.企业精神：创造奇迹的力量
（1）什么是企业精神？
企业文化实践来源于日本，相比西方的价值观管理，东方企业实践更重视企业精神的塑造。东西方文化研究中，东方特有的维度被称为“儒家精神动力”，即为寻求品德而做出的努力程度。其中一端包括：坚韧、责任、自律以及追求终身的人际关系和面子。
在我国，企业精神一词广为流传。企业精神是一个企业全体成员（或多数）共同一致的内心状态、意志状况、思想境界和理想追求。企业精神的本质是人对价值观的高度体现。企业精神外化称为企业作风，篇幅有限不再赘述。
（2）企业精神和价值观的联系和区别。
广义的价值观包含企业精神，价值观是基础，企业精神是延伸。在东方宏观文化背景下，重视精神的力量是必要的：企业价值观是向量，决定做不做的问题，企业精神是尺度，决定做到什么程度问题。对于员工来说，价值观衡量对错，是否合格；企业精神则衡量优秀或是卓越——英雄或楷模。两者的区别不在内容而在程度，有时会重合描述，但它们的内涵、作用方法和影响方式是不同的。
（3）企业精神的特点和作用。
以GE为代表的价值观管理有两个维度：价值观、能力；稻盛和夫的成功方程式则有三个维度：思维方式、热情、能力，如“自我燃烧”。我国文化管理实践中，以“铁人”精神为代表的企业精神不是舶来品，重视企业精神的作用是东方企业文化的精髓。
鼓舞士气：企业精神的作用在于发挥人的潜能，化不可能为可能，创造奇迹。特别是在困难和攻坚时期，精神的力量是无穷的，帮助企业克服难关，取得辉煌——这就是战后日本企业创造奇迹的根源。
形成氛围：企业精神往往从突出人物、企业家等英雄模范身上提炼，学习倡导，带动形成东方式的工作氛围，如马云的“永不放弃”精神，不一定正式表达而作用实实在在，影响了整个集体。
与时俱进：企业精神的内核稳定，内涵不断丰富和传承，与时俱进。海尔精神曾历经三次升级：1984—1995年“无私奉献、追求卓越”，1995—2005年“敬业报国，追求卓越”，2005年后“创造资源，美誉全球”，企业精神正是海尔创造奇迹的法宝。
4.价值观：管辖行为的准则
（1）什么是价值观？
价值观是喜欢某种事态而不喜欢其他倾向带有正负性的感情，是用来衡量价值的准则。对于企业来说，在经营管理的矛盾中取舍，表明什么是重要的、什么是所追求的、什么是不能做的以及如何行动的标准就是企业的价值观。
（2）价值观的两个层面及作用。
价值观是企业文化的基石，为所有员工提供共同的目标，并成为他们日常生活的行动指南。理解价值观有两个层面：目标以及达成目标的行为方式。
价值观的第一个层面是追求层面，包含了企业对目标的价值判断，即我们要什么，终极的价值取向包括富裕、快乐、安全、家庭幸福等个人及社会价值，是个人或企业靠一生去实现的目标。企业价值观的这个层次通常在企业使命、愿景等工具中体现。
价值观的第二个层次是行动层面，包括了道德和能力，比如勤奋、开放、独立、理性、自律等，是达到终极目标的手段和行为方式。对于企业来说，价值观的意义在于指引人们的思考和行为方式。
5.职能文化与专项文化：不容忽视的亚文化作用
企业文化在宏观文化中本身是一个亚文化系统。企业中又以职能单位为中心，基于成员相似的背景、共同的任务和经历发展出亚文化，仅对部分群体产生作用。基于亚文化或致力于解决某些具体问题构建文化理念，称为职能文化或专项文化。
二、操作方法
（一）视角问题
与企业有关的问题一般有三个视角：员工个人视角，企业视角及社会视角。因为企业并不是抽象的实体存在，企业的活动是通过关键管理者或领导者的个人行为来实现的。企业的理念体系构建是以企业视角（管理者和领导人）来构建，成为企业意志，指导企业经营管理活动。
从管理者角度，应该如何去清晰表达和激活企业价值观，使全体人员（包括管理者）的决策、思维方式和行为与企业意志标准相符，从而实现企业诉求。从员工个体角度，应该如何理解企业意志，具体能做些什么，才能支持企业意志并实现与个人需求的统一。
（二）企业使命宣言
1.制定企业使命的原则
（1）领导制定。
使命宣言的本质是企业责任的界定，因此要把握谁对企业负有最终责任，谁来制定使命的原则。确立使命是对领导能力最大的考验，不应该也不可能授权给别人。
作为企业文化工作者自然不能代劳，但作为技术人员，应该把握使命的规范性、清晰性和实用性。
（2）恒久原则。
管理的本质就是界定使命，并激励和组织资源去实现使命。业务和产品会淘汰，追求使命永远有价值，是一项永远完不成的事业，持续引领和激励企业为达成使命而奋斗。正如迪士尼“让人们快乐”的使命可以永远指引企业前进。
（3）真实原则。
使命是全体员工为之奋斗的终极目的，使命没有高尚和低俗之分，最重要的是让全体员工相信，成为“共有使命”，并为之努力。使命对内部人员有激励作用，不必在意外人的眼光。
2.使命宣言的要素
使命本身是企业价值观的重要部分，蕴含着核心价值取向。使命体现企业的价值取向应该从以下两个层面理解。
（1）为了谁——谁对企业有价值？
企业的长期成长和生存的关键是各方利益相关者需求的平衡。比如，通用使命：在对顾客、员工、社会与股东的责任之间求取互相依赖的平衡（没有清楚的等级之分）。企业的功能不止一个，关系到员工、股东、客户、社会及其他利益相关方之间的可持续关系。企业功能有些是显化的，有些会保持在潜在状态。因此，企业使命的描述一般都由某一个角度来表述，即企业核心使命。（见后面使命宣言案例1）
企业作为盈利组织不能否定盈利的正当性，但声称股东价值不能达到激励和引导作用，在保证员工激活+客户价值满足的情况下，股东价值亦可保证。吉姆·柯林斯强调：使命是组织在赚钱之外的根本原因。使命宣言极少公开宣称盈利但并非不能提出，如：《京瓷哲学》中明确表述，光明正大地追求利润。
（2）你是谁——企业的价值在于什么？
理解使命的第二个层面是企业的价值在于什么？企业能提供什么价值？为了实现企业的功能，企业能够提供什么样的产品和服务？企业具有什么样的特殊/核心能力？正如德鲁克在事业理论中提出以下问题：
·谁是我们的顾客？他们在哪里？
·客户认知价值是什么？
·我们用什么特殊能力来满足顾客的需求？
使命不但界定了最终目的，同时需要界定事业范围和能力，怎样才能赢得业务。正如军人、医生和教师拥有职业文化给予的身份认同一样，明确“我们是谁”也是使命的重要内容。用马云的话来说，就是：“你有什么？你要什么？你能放弃什么？”
使命宣言描述的经营领域应适当，太细的限定会抑制创造力和企业发展，表述太宽泛容易失去明确方向。合适的使命描述，既能为企业发展指引方向，又不会限制企业发展潜力。（见后面使命宣言案例2）
3.使命宣言的制定流程与方法
（1）确定谁来制定使命。
谁对企业负最终的责任即是使命的制定者，企业文化工作者作为专家提供技术支持。
（2）刨根问底挖掘使命。
方法：先描述一个产品或服务，然后刨根问底。
流程实例：某企业主打小微金融产品。
Q：为什么搞小微金融？
A：解决客户融资难的问题。
Q：为什么要解决客户融资难？
A：因为小微客户融资难、融资贵，被银行拒之门外。
Q：为什么客户要融资不难、不贵？
A：小微客户规模小，需要发展经常缺乏周转资金。
从而得出：“发展小微金融，帮助小微企业发展”的使命。
流程实证：阿里巴巴使命推演。
Q：为什么要创建全球贸易批发市场网站？
A：为买家找卖家，为卖家找买家。
Q：为什么要为买家找卖家，为卖家找买家？
A：因为他们很难找到。
Q：为什么要让他们互相找到？
A：互相找到才能达成交易。
从而得出：让客户容易达成交易。
（3）解释加工。
通过加工能让使命宣言清晰、明确，具有感染力和号召力。比如，推演出来的使命“让客户容易达成交易”加工成：让天下没有难做的生意。
4.企业宗旨：全方面的承诺
研究表明，优异的公司必须同时注重股东、员工、顾客三大要素的重要作用。如果使命宣言是企业成员共享身份和功能的基础，是保持各相关要素平衡的内在需求，那么对各利益相关方的公开表态，取得理解和支持，则是这个公理的外在体现。这种对各相关方公开承诺的方式，在国外称为“企业承诺”，在国内一般用“企业宗旨”表达。（见后面使命宣言案例3）
企业以对各利益相关方的承诺为准绳，与愿景和战略相协调，以价值观和行为为支撑，言出必行塑造企业品牌，取得各利益相关方的信赖与支持：包括对员工塑造雇主品牌、对客户塑造价值品牌、对股东塑造蓝筹品牌、对社会塑造责任品牌及对伙伴塑造信赖品牌，从而达到各方需求平衡，实现企业基业长青。如图1-3所示。
图1-3 企业宗旨品牌化
（三）企业愿景制定
1.优秀愿景的特点
（1）清晰可见。
愿景既是一种“愿望”，也是看得见的“景象”。愿景使企业未来清晰、可感知，让使命具体化，具有清晰性和操作性。如微软在1991年就提出的愿景：让计算机进入家庭，放在每一个桌子上，使用着微软的软件。
（2）志存高远。
愿景是企业长远发展的基础，是推动企业发展的根本动力，远大的目标能激励企业为了目标而努力。愿景应该是高标准的，长期性的，就像攀登珠峰，有挑战性，需要努力和运气，但具有激励性，能振奋人心。柳传志说联想要办就办长、办大，要办高科技……
（3）共享共荣。
必须强调愿景的共享性，愿景的实现对员工、经理人、客户、社会有什么意义，愿景的实现能够满足各方需求从而汇聚支持力量。特别是要将企业愿景和员工愿景相协调，成为共同愿景，从而激发员工积极性。比如，阿里巴巴的愿景之一“成为全球最佳雇主”。
（4）可分解性。
愿景是具有前瞻性的长远目标，宏大但并非虚无，必然具有可操作性。要能合理分解成各阶段的可行战略，分解成各层次的具体目标，如万向集团实现两次“三级跳”：省级集团——国家级集团——跨国集团，与京瓷的目标异曲同工。
（5）愿景不是僵化的。
愿景不是僵化的，随着自身的发展和认知提升而升级。马云曾提出要“成为全球十大网站之一”的目标，海尔在20世纪80年代的愿景是成为冰箱“中国第一”的目标均已升级。也可能因为市场和时代的变化而改变，如福特“大众化汽车”和波音“进入喷气式时代”的愿景均已重塑。
2.愿景的制定和案例
（1）挑选核心团队（同使命）。
（2）愿景角度。
制定愿景的角度可从自身目标、行业地位、规模、年限、对各利益相关方的价值和梦想等方面进行思考。
（3）头脑风暴，可参考以下问题：
·20年后这个企业会怎样？
·会达到什么程度？
·对于员工、客户、股东、社会等来说意味着什么？
·世界因我们发生了什么样的美好改变？
（4）以愿景草案的形式，与员工、客户探讨，收集反馈意见。
（5）进行多次修正、内涵扩充和解释，得到广泛认同、一致的愿景。
（四）如何提炼企业精神？
精神的作用先于表达，应采用实证的方法提炼。
（1）核心/骨干团队座谈会，讲述历史和故事。
·企业发展重要事件有哪些？
·印象深刻/令人感动的事件有哪些？
·贡献最大的人有哪些，他们有哪些宝贵精神值得学习？
·我们有什么优良传统？有什么启发？
统计出现频率最高的人和事，加工整理。
（2）员工代表座谈会，验证讨论。
将上一个问题的事和人向员工讲述，并了解以下问题：
·对这些故事的了解程度？
·描述感受和体会？
·哪些地方让人有感触？
·这些事和人体现了什么样的精神，用形容词表达。
（3）企业精神提炼。
对上述结果进行加工、提炼、优化，找出最恰当的词语或表述方式，并结合故事或人物对精神进行合理解释。
（五）价值观体系与核心价值观的提炼
1.企业价值观体系的挖掘维度
研究表明，建立并奉行明确的公司价值观的成功企业是失败企业的5.53倍，可见建立清晰的企业价值观体系十分重要。不管是客观事物还是思想观念，对企业有价值的对象很多。企业本身也可能有许多价值，这些价值观念在不同维度、不同方面发生着作用，还有许多没有被大家意识到，所以无法讨论的价值观。对于企业林林总总的价值对象和企业本身多种价值，形成了企业庞大的价值观体系。本着实用的原则，提炼那些与企业发展至关重要的价值观。任何组织都必须解决两个关键问题：应对外部环境以保证组织成长，管理组织内部的整合问题。以此为基准抓住重要的价值观，以管理企业及全体成员的关键行为。如表1-3所示。
表1-3 组织必须解决的两个关键问题
通过以上维度的思考，可以显现那部分对企业生存和发展至关重要且相对完整的价值观体系，不论好坏，价值观都存在于企业中，必须保证这些价值观是真实的。通过右端案例可以看出，任何一个维度的价值观都可能是某个企业十分重要的价值观念从而被强调。从实用角度，这些价值观的相对重要性可以从它们在企业中的深入程度、与关键成功因素的相关度和对愿景的支持度等方面考量，以提升组织未来取得更大成功的可能。
2.核心价值观
（1）企业的DNA。
“生命诚可贵，爱情价更高。若为自由故，两者皆可抛。”裴多菲用简短的诗歌，揭示出核心价值观的真谛。在企业的价值观体系中，哪些是最核心的、不可动摇的？这些价值观是企业根本的、不需要外部调整的永恒指导原则。核心价值观是组织长盛不衰的根本信条，不能为了财务利益和短期权益自毁立场。
为了传播方便，有些企业只抓住核心价值观，如阿里巴巴、GE（小于10条）等。也有的文化宣言的体系相对完整，如京瓷（多达72条）。这跟企业实际需要、协调类型、传播方式及领导偏好有关。
（2）检验核心价值观。
核心价值观是企业的价值观体系中长盛不衰的核心部分，一般只有少数几个（3个以内），以下问题有助于检验核心价值观。
·是否是始终追寻的，不管是否有益都会坚持？如果有人指出你坚持的核心价值观会使你在竞争中有所不利，是否还会坚持？
·是否会向亲人形容这些价值观，并希望他们工作时同样坚守？
·假如明天一早有足够的财富，是否还会遵守？
·这些核心价值观100年后还会有意义吗？
·如果你要建立一个全新领域的公司（不论什么行业），你也会注入这些核心价值观吗？
3.将价值观合理分类
实践中混乱的价值观体系会让管理者和员工无所适从。对价值观做一些基本界定，有助于让价值观变得清晰而有效。将价值观分四类大有裨益：
（1）核心价值观。
核心价值观是企业的DNA，是企业独特性的源泉，是需要企业不惜一切捍卫的，是指导公司所有行动根深蒂固的原则，也是企业文化的基石。
（2）目标价值观。
是企业获得成功必须拥有的但现在还不具备的价值观，是企业发展和适应性的需求。目标价值观的确立不能与核心价值观矛盾或引起混乱。比如扎克伯格曾提出“注重质量，力求完美”的要求，这与facebook“唯快不破”的核心价值观可能存在冲突。
（3）基本价值观。
可以理解为底线，是行为和社交的最低标准。企业之间的基本价值观差异不大，因此不能作为区分，基本价值观对企业起到保护和预防作用。如顺丰的诚信基本准则：诚实正直，信守承诺。
（4）附属价值观。
是企业自然形成而非领导培植的，会随着时间的推移在公司生根。附属价值观能使企业更加融洽，也可能起到阻碍作用，如“师徒情义”。
上述分类从价值观的性质和作用区分，而不是从价值观的描述区分。比如，诚信（戒欺）在胡庆余堂既是基本价值观，也是核心价值观。
4.如何提炼价值观
我们可以用两种角度去研究企业价值观，一种是以局外人的角度进行演绎，优点是全面，缺点是缺乏情境性；一种是以局内人的角度进行归纳，强调文化特殊性，但缺乏对情境以外的洞察。企业文化工作者可参考以下方法：
（1）企业文化模型分析法。
借助企业文化模型的维度，有助于简化思考，提供完整框架。比较经典的是联想集团在竞争性文化价值模型（Quinn）的基础上发展出“企业文化螺旋发展模型”，从目标导向、规则导向、支持导向、创新导向，分别衍生出四个核心价值观与之对应：“服务客户、精准求实、诚信共享、创业创新”16字核心价值观。
另一种模式是确定一些维度来分析，比较典型的是青岛啤酒根据丹尼森模型，从使命、一致性、参与性和适应性四大维度，12个小维度发展出青啤的文化细胞：诚信、和谐、开放、创新。这类模型关注组织内的平衡，为企业文化全面考虑提供了框架，但可能存在过于简化的缺点。
（2）富有洞见的归纳法。
研究表明，领导者决定了绝大部分的企业文化。由富有洞见的领导人与核心团队在专业人士的帮助下，通过归纳整理进行价值观的梳理和提炼，再进行分类和排序。常用的方法有头脑风暴、德尔菲法，优点在于实践性强，缺点是会受视野的限制。
可借助以下方式：
标杆借鉴：可借鉴先验特质，如《追求卓越》中卓越企业的八大特质，结合企业自身情况。尽管没有企业公开承认这种方法，不可否认“接近客户”“以人为本”“组织简单”等都是出现频率高的企业文化。成功企业实践经验具有普遍性，可借鉴标杆企业的文化实践，如汇川技术借鉴华为，赢家服饰借鉴京瓷。
全体参与：由核心团队提出初版后，应尽可能地进行全员广泛地反复公开讨论。这种方式不但能够有效提高洞察力，查漏补缺，同时过程本身是一种传播和认同。阿里巴巴从几十页价值观中选取“独孤九剑”又经300人会议优化成“六脉神剑”；杰克·韦尔奇在两三年内动员5000多名员工进行价值观优化等。
积累挖掘：这种方式注重对积累素材的分析和整理，通过资料回顾和调查研究，如讲话稿、重要文件、企业资料和关键事件等内容的深入挖掘，提炼出真实可靠的企业文化核心。稻盛和夫通过对30余年积累的8000多条感悟笔记的筛选，整理出京瓷哲学78条。
（3）参考价值观量表。
一般认为价值观是企业文化的核心，因此大多数个体层面上的组织文化量表严格地说都是组织价值观的量表。可以参考一些成熟的组织文化量表的描述和维度，审视自身的企业价值观体系。比如，价值观量表（简称SVS）、价值观调查（简称RVS）、组织文化剖面图（简称OCP）等，这些量表在西方国家应用广泛，但它们大多以西方人为研究对象，应注意中国人存在“应然”与“实然”脱节问题。
组织文化剖面图（OCP）从团队导向、注重细节、进取心、结果导向、尊重员工、稳定性、创新七个组织文化维度进行测量。我在此基础上结合东方文化的特质，加入华人价值观调查（简称CVS）研究成果，增加道德纪律、融合与仁心、精神力量三个维度，编制了实用的东方组织价值观参考工具，如表1-4所示。
表1-4 东方组织价值观参考工具
本价值观参考工具包括了中西方常见组织价值观表述。回顾我国企业家的演讲稿，有很多诸如“坚韧”之类东方价值观。其他如忠诚、感恩、执行、团结、廉洁、谦虚等也非常常见，这些关乎道德的价值观相较更加稳定。
测试方法：表1-4提供了基本框架，宜结合本单位情况增减后使用。初步筛选后以Q分类法将测量条目按最期望到最不期望（最符合到最不符合）的尺度分类。
5.形成价值观描述
通过整理提炼，描述完善（见价值观案例）后，可从以下方面检验。
·描述是否清晰准确（可通过询问、辩论、质疑等方法检验）。
·是否具有可操作性，能够转换成实际行动，是否可衡量。
·是否实事求是，是否符合企业长远利益，是否能代表企业意志。
·是否关联了关键的成功因素、是否支持愿景与战略。
·是否关联了各利益相关者的需求，是否有基础支撑。
·企业理念体系是否内在统一，没有矛盾，是否互相支持。
（六）职能文化或专项文化构建
1.理清亚文化的基础
以实用为导向构建的亚文化理念可以称为职能文化、专项理念或者子文化，首先要理清亚文化的基础。
（1）多数亚文化以组织分组为基础。
常见的组织分组有：
·按知识和技能分：研发理念（技术工作）。
·按工作方法和职能分：制造理念、财务理念、营销理念、生产理念、采购理念、人力资源理念……
·按产出分：服务理念（提供服务）、质量理念（提供产品）。
·按地区分组：分公司理念体系、子公司企业文化理念体系、班组文化。
·解决某部分人某些问题：安全理念、廉洁理念、会议理念、环保理念等。
（2）按阶层分组。
提得不多，如廉洁理念、执行理念……创始人的职业背景也可能决定核心价值观带有某些职能文化的特点，如汇川技术的工程师文化。
3.职能理念确立原则
（1）实用导向。
企业文化宣言作为一种工具，在系统性和完整性的前提下，秉承实用性原则，即突出什么提什么、解决什么问题提什么，让企业文化职能理念成为各个部门展开工作的指导原则。
（2）谁用谁提。
专项理念或职能理念是帮助具体的某一部分人解决某类专项问题，应该在全公司企业文化的框架范围内，由履行职能的相关人士进行提炼总结。
4.提炼方式
由各分组单位成员进行头脑风暴会议，讨论以下问题。
·本部门的核心职能是什么？发挥什么作用？对整体使命达成有何作用（使命）？
·本部门的员工对部门发展有何畅想和期望？对达成公司愿景有何贡献（目标）？
·哪些要点能让本部门更好地实现价值、达成目标和使命？
·哪些具体的做法和工具可以使用？
三、案例解读
（一）经典使命案例
1.使命宣言案例1（各角度的使命描述）
（1）客户角度。
华为使命：聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案和服务，持续为客户创造最大价值。
阿里巴巴使命：让天下没有难做的生意。
（2）社会角度。
松下使命：贯彻产业人的本分，谋求社会生活的改善和提高，以期为世界文化的发展做出贡献。
（3）员工角度。
住友商事使命：实现富裕和理想。
日本航空公司使命：追求全体员工物质和精神两方面的幸福。
（4）产业链角度。
新希望集团使命：为耕者谋利，为食者造福。
2.使命宣言案例2（主要能力与价值范围）
沃尔玛使命：帮助顾客省钱，让他们生活得更美好。
百事公司使命：我们立志成为世界首屈一指的、主营方便食品和饮料的消费品公司。
万达使命：共创财富，公益社会。
国家电网使命：奉献清洁能源，建设和谐社会。
华泰集团使命：产业报国，造福社会。
丰田汽车使命：通过汽车创造富裕社会，追求人与社会、环境的和谐。
日本富士通使命：为构建舒适安全的网络社会做出贡献……
三一集团使命：品质改变世界。
GE使命：最具创新能力的电气产品设计商。
百时美施贵宝使命：研发并提供创新药物，帮助患者战胜严重疾病。
3M使命：永远用创新方法解决未解决的问题。
惠普使命：在技术上为人类进步和福利做贡献。
京瓷使命：提供深受顾客喜爱的产品及真诚服务，即提供质优价廉的产品，不断致力于新技术开发，提供优质新产品……
迪士尼使命：使人们过得快活。
3.使命宣言案例3（对各利益相关方的承诺）
GE承诺：服务于我们业务所在社区，为客户提供创新的、高质量的产品和服务，保护工人和环境健康。
强生信条：“五个负责”——我们的首要责任是对医生、母亲和所有使用我们产品的人负责；我们的第二责任是对我们一起工作的同仁负责；我们的第三个责任是对我们的管理层负责；我们的第四个责任是对我们所在的社区负责；我们的最后一个责任是对股东负责。
联想集团宗旨：“四为”——为客户、为员工、为股东、为社会。
万向集团宗旨：为顾客创造价值，为股东创造利益，为员工创造前途，为社会创造繁荣。
国家电网宗旨：服务党和国家工作大局，服务电力客户，服务发电企业，服务经济社会发展。
万科宗旨：建筑无限生活——（含义：对客户……对投资者……对员工……对社会……）
蒙牛：公司的承诺——对消费者：提供绿色乳品、传播健康理念。对客户：合作双赢、共同发展。对股东：高度负责、长效回报。对员工：教育培训、成就人生。对社会：依法经营、强乳兴农、保护生态、回馈大众。
格力企魂：给顾客以精品和满意，给创业者以机会和发展，给投资者以业绩和回报。
（二）经典愿景描述
1.愿景案例1（自身目标）
腾讯愿景：最受尊敬的互联网企业。
三星电子愿景：领导数字，融合潮流。
英特尔愿景：超越未来。
三一集团愿景：创一流企业，造就一流人才，做出一流贡献。
邦泰愿景：中国有影响力的城市运营商。
联想愿景：高科技的联想、服务的联想、国际化的联想。
海尔愿景：创中国名牌，为民族争光。
2.愿景案例2（行业地位）
松下愿景：在2018年公司创立100周年时，成为电子产业No.1的环境革新企业。
阿里巴巴愿景：成为全球最大的电子商务服务提供商（愿景之二）。
LG电子愿景：在21世纪成为数字领域的全球领袖。
格力愿景：缔造全球领先的空调企业，成就格力百年的世界品牌。
万科愿景：成为中国房地产行业的持续领跑者。
百度愿景：成为全球知名的搜索服务商。
3.愿景案例3（规模与年限）
万达愿景：国际万达，百年企业。
娃哈哈愿景：使中国的娃哈哈成为世界的娃哈哈，实现基业长青。
华立集团愿景：创全球品牌，树百年华立。
阿里巴巴愿景：做102年的企业（愿景之一）。
佳能愿景：成为一百年、两百年永久发展，持续繁荣的“真正全球优良企业”。
迪士尼愿景：成为全球的超级娱乐公司。
4.愿景案例4（价值与梦想）
吉利汽车愿景：让世界充满吉利。
Facebook愿景：链接全世界。
华为愿景：丰富人们的沟通和生活。
碧桂园愿景：希望社会因我们的存在而变得更加美好。
GE愿景：使世界更光明。
苹果公司愿景：让每人拥有一台计算机。
谷歌愿景：组织全球信息，并使其普及、有用。
笔者注：案例4的愿景是广义的，需要解释和分解，才能发挥作用。
（三）企业精神案例
企业精神的作用常常先于表述，常见的企业精神表述方式有比喻式、人格式、陈述式、目标式及提炼指代式。
1.比喻式
日本丰田精神：从毛巾中拧出水来。
王府井百货精神：“一团火”精神。
2.人格式
大庆油田精神：铁人精神。
太钢集团精神：李双良精神。
阿里巴巴精神：马云“永不言弃”精神（非官方）。
3.陈述式
京瓷精神：“自我燃烧”“成为旋涡中心”等条目。
华为精神：责任意识、创新精神、敬业精神、团队合作精神（官方）；奋斗者精神、自我批判精神……（非官方）。
同仁堂精神：同修仁德，济世养生。
佳能精神：忘记技术开发就不配称为佳能。
4.目标式
彩虹集团精神：敬人敬业，追求卓越。
联想精神：求实进取。
海尔精神：创造资源，美誉全球。
5.提炼指代式
华为精神：“床垫”文化。
Facebook精神：“黑客”精神。
东汽精神：“泰山压顶不弯腰”（“5·12”地震时提炼）。
（四）价值观经典表述方法与案例
研究发现，价值观的表述可能差不多，但不同企业对价值观内涵的理解有很大差异。价值观的表达方式是多种多样的，要根据企业对价值观的理解和运用方式进行表达。不管怎么表达，最重要的是清晰、到位和真实。为了直观，笔者以“客户”价值观为例，罗列几个经典的描述加以简评，供各位参考。
1.关键词解读式
联想核心价值观：服务客户。
·内涵解释。
·故事印证。
·为什么要客户服务？
·客户服务怎么做：5点提示、7个习惯。
·客户服务自我检查表。
·客户服务方面的自我成长计划。
联想的价值观解读全面、阐述合理，从知、信、行多个角度解读，系统实用，操作性强。
2.价值观分解描述式
阿里巴巴六脉神剑之：客户第一。
·客户是衣食父母。
·无论何种情况，微笑面对客户，始终体现尊重和诚意。
·在坚持原则的基础上，用客户喜欢的方式对待客户。
·站在客户的立场思考问题，最终达到甚至超越客户期望。
·平衡好客户需求和公司利益，寻求双赢。
·关注客户需求，提供建议和资讯，帮助客户成长。
价值观考核条目描述：
·尊重他人，随时随地维护阿里巴巴形象。
·微笑面对投诉和受到的委屈，积极主动地为客户解决问题。
·与客户交流过程中，即使不是自己的责任也不推诿。
·站在客户的立场思考问题，在坚持原则的基础上，最终让客户和公司都满意。
·具有超前服务意识，防患于未然。
阿里巴巴价值观呈现阶梯式的分解描述，清晰、准确、可操作，便于参照考核。
3.谆谆教导表达式
京瓷哲学：经营之心——贯彻顾客至上主义。
京瓷创业之初是一家生产零部件的厂家。自创业之初起，京瓷就不是从属的承包企业，而是一家完全独立自主的公司。
所谓的独立自主，也就是要不断地创造出客户所期望的、有价值的产品。因此，在这个领域里，必须比客户拥有更先进的技术，必须凭借先进的技术在产品的交货期、品质、价格、新产品的开发等环节，全方位地满足客户需求。
这就要求经营者彻底改变陈旧的观念，以挑战的姿态去迎合客户的口味。满足客户的要求是经营之本，否则是无法持续获利的。
京瓷哲学循循善诱式的价值观描述，符合日本员工教育的做法和领导风格，具有感染力。
4.直抒胸臆式
GE价值观（前两条，摘自GE的价值观卡）：
以极大的热情全力以赴地推动客户成功……视“六西格玛”质量为生命，确保客户永远是第一受益者，用质量推动增长……
GE的价值观直截了当、简短有力。
沃尔玛核心价值观：顾客就是上帝。
为了给顾客提供物美价廉的商品，沃尔玛不仅通过连锁经营的组织形式、高新技术的管理手段，努力降低经营费用，让利于顾客，还从各个方面千方百计地节约开支……对这些做法尽管有各种评论，但传达给顾客的信息却是：沃尔玛时刻为顾客节省每一分钱。沃尔玛公司采取各种措施维护顾客的利益，如在销售食品时，从保质期结束的前一天开始降价30%销售，保质期到达当天上午10点全部撤下柜台销毁。
在沃尔玛看来，顾客就是上帝。为了给顾客超值服务，沃尔玛想尽一切办法，沃尔玛要求员工遵守“三米微笑”原则，尽量直呼顾客名字，微笑时只能露出八颗牙等。正是这样，沃尔玛在顾客心目中留下了深刻的印象。
沃尔玛对“顾客就是上帝”的做法和表现进行了详细的说明，让人印象深刻。
5.个性化表达
吉利的营销文化：经销商是爹，客户是爷。
吉利集团借用李书福的原话，富有企业家特色，直截了当又深入人心，堪称经典。
（五）亚文化表达案例
1.吉利集团制造文化
用人品铸造产品。
做法：
三现主义：现场、现实、现物。
四项原则：贴近市场、敏捷制造、绿色工厂、和谐员工关系。
五零目标：零事故、零缺陷、零延误、零浪费、零库存。六自管理：自律、自检、自觉、自主、自强、自豪。
2.青岛啤酒的营销文化
·营销团队基本特征。
·营销团队文化的结构模型。
·营销团队的理念文化——诚、知、行（诠释、内容、要求、作用）。
·营销团队的行为文化——沟通、合作、分享（思维方式、行为文化）。
·营销团队文化模型——团队目标、理念文化、行为文化、十大观念。