第一节 领导者如何缔造企业文化
一、工具属性
（一）工具的基本属性
工具的基本属性如表1-1所示。
表1-1 工具的基本属性
（二）工具作用
领导者的个人文化是企业文化的种子，个人文化的优劣直接影响企业文化的优劣。企业文化具有鲜明的个性和差异性。不同的企业具有不同的成长经历和企业文化，这往往是由企业经营者的文化素质、性格特征及处理事情的能力等决定的，现实中企业领导人的风格对企业的经营风格具有决定作用。一个优秀的企业必然源于一个卓越的领导，组织越小，“英雄创造历史”的现象越明显。
领导者是企业“隐性”文化理念，即核心价值观、远景和使命的设计者和传播者。企业经营管理围绕的三个核心问题就是坚守核心价值观、实现愿景和完成使命。核心价值观、愿景和使命也是企业文化的“金三角”，是企业文化建设和管理的基石。
领导者是企业“显性”文化的践行者和代表者，其言行是企业文化的直接体现。了解一个公司企业文化最简单的方式是听、看这个组织领导者的言行。无论是组织外的成员还是组织内的员工，只要通过听领导者说什么、看领导者做什么、观察领导者的言行是否一致三个方面，就可以了解这个组织的文化。
（三）基本原理
从心理学上而言，人们都会有尊崇权威的思想。由于中国独有的历史原因和文化背景，中国传统文化中看重血缘关系，为子尊父是文化的特点之一。进而，“泛血缘”关系的为臣尊君思想也根深蒂固，人们往往将领导者的重要性看得很高，在企业中，对于有着“领导者为大”思想的中国企业来说就是员工尊崇领导。领导者是企业经营管理的主导者，自然是企业员工群体中的权威，而权威应该受到尊崇，与西方以契约精神为基础的文化有较大的区别。
从行为模式上而言，人们都有学习模范的行为习惯。学习好、贴近模范的“偶像”情结是每个人自然而然的行为习惯。领导者作为企业的代表人物，是企业自然的模范，自然会引起员工的模仿。领导者的好恶会成为员工行动的指南，领导者的价值选择是员工行为的风向标。员工做事首先是为了自己的利益，他们会评估自己的行为是否有利于保障利益和争取更大的利益，会随时调整自己的行为模式来迎合领导者的好恶。
二、操作方法
（一）基本原则
领导者在企业文化建设和管理方面言行一致，利用一切时空传播和践行企业文化核心主张。这个方法简单，成本低，但宣传效果非常好，尤其是领导者的个人文化特征明显，对推动企业文化的建设与管理效果很明显。
使用原则：企业领导者要负责主导企业文化、指引组织方向、决策组织战略、推行管理决策等各项工作，但精力有限、时间有限，需要领导者在经营管理的各个方面抓重要、做要点。如果说领导者在企业文化建设与管理中只做一件事，那就是结合企业的外部市场环境和内部经营状况的优劣势，明确定位适合企业长远发展需要的企业文化的“金三角”——核心价值观、愿景和使命，并利用一切时空传播企业文化“金三角”，落实企业文化考核。
使用要点：领导者传播企业文化“金三角”的方法很多，要是面面俱到，很难取得良好的效果。企业领导者要通过传播让公众和每一位员工都了解企业文化的核心主张，这方面主要做好以下三点：
一是讲话，如内部讲话、讲故事、讲座授课、接受视频节目访谈、会议讲话等。
二是写文章，如内部邮件、内刊和内网文章、出版书籍、接受报刊采访等。
三是亲身示范，如以身作则示范理念、深入基层交流、参加员工面试等。
无论什么形式，内容的核心都是企业所倡导的文化理念，主要是使命、愿景和核心价值观。因为愿景是股东和员工最关注的，使命和核心价值观是公众、员工和政府最关注的。所以，只有这些话题才能引起大众的关注，才能成为大众热议的焦点，从而起到理念传播的作用。落实企业文化考核简单也最难，企业文化考核涉及企业招人、留人和用人的各个环节。企业文化不考核或考核不到位是企业文化落地难的首要原因。企业文化考核的基点是企业的核心价值观，凡背离企业核心价值观的言行都应及时予以考核。
（二）操作方法
第一步，领导班子可以通过“头脑风暴会”“核心问题法”等方法，明确定位适合企业长远发展需要的企业文化的“金三角”——核心价值观、愿景和使命。
第二步，通过企业文化主管部门和中层管理者把“金三角”细化成企业的战略理念、经营理念和管理理念，从而形成企业的管理原则和制度流程。
第三步，领导者可利用一切时机，通过讲话、写文章、亲身示范等形式传播企业的“金三角”及各种理念。企业文化管理者的一项重要工作就是有意识地为领导者设计相关的时机。
第四步，建立企业文化相关考核制度，对违反企业文化核心价值理念的行为毫不留情地进行考核，及时辞退踩踏核心价值观红线的职员。
三、案例解读
（一）马云“杀”卫哲事件后的内部邮件
1.案例背景
2011年1月的一天，马云偶然上网收邮件，发现某封邮件有蹊跷。几个阿里巴巴老同事在邮件里讨论吃什么，一个女员工在邮件里随口说了句：“我还在看一个案子，可能个别员工涉及欺诈问题。”
马云非常好奇：什么案子会让一个女孩子这样抱怨。
马云找她聊了聊，觉得可能有问题。后来通过调查，2009年及2010年，分别有1219名及1107名阿里巴巴会员涉及诈骗全球买家，且有迹象表明，为了做出业绩，有员工默许甚至参与协助那些欺诈公司规避认证环节加入阿里巴巴平台。
马云立即找到B2B电子商务总裁卫哲。事实上，卫哲和他的团队很早就知道阿里巴巴B2B平台上的商家欺诈问题，也一直在用常规方式调查、处理、防范并有了一定成效，作弊商家比例已从1.1%下降到0.8%。在该领域内横向比较，这个比例并不算高。但卫哲搞不清阿里巴巴员工跟作弊商家的关联度有多高。
马云认为卫哲触碰了阿里巴巴的高压线，“这个一亮，谁都跑不掉的。当我发现公司内部的员工对诚信问题居然睁一只眼闭一只眼的时候，那是大问题。假如B2B一万三千名员工中几个、十几个人有诚信问题还正常，但将近100个销售人员有诚信问题，这就是系统问题，是管理层的问题！”
后来，卫哲辞职，阿里巴巴继续增加核心价值观考评体系权重。
2.案例思路
价值观和使命是马云口中频率最高的两个词，也是马云得以控制阿里巴巴的生命线。阿里巴巴的员工考核体系分为两类：KPI体系和价值观考评体系。其中，价值观考评据说比重占一半以上。为了保证核心价值观的纯正，阿里巴巴有一个很特别的非官方职位或称谓——“闻味官”，看到一个人，他能迅速“闻”出此人适不适合阿里巴巴文化。被马云认为能做到称职的“闻味官”的“十八罗汉”之一的戴珊曾说：“认同我们价值观的，这里是你的天堂，如果你不认同，这里是你的地狱。从招聘讲，‘闻味官’可以‘闻’出跟我们类似的人。真的把客户需求放在第一位，真的有些理想化，真的不只看重短期利益。”
马云更是坦言：“业绩与价值观对立，这事儿不通。做企业不能当侠客，我是公司文化和使命感最后一道关。作为大家信任的CEO，我要做的是捍卫这个公司的价值体系。如果你叫我一声‘大哥’我就不杀你，那么以后有多少兄弟叫我大哥？我不是大哥。”
面对商家集体作弊和高管卫哲失职，马云如何处理影响到公司的整体发展。事件发生后，马云对整个事件的应对思路和方法给管理界留下了深刻的印象。让人们再一次确认了马云常挂在嘴边的价值观是阿里巴巴的生命底线，谁碰谁死。包括事发后，马云更是借机给所有阿里巴巴员工写了一封内部邮件，阐述了事件本身、自己与阿里巴巴对事件的主张。
3.案例产出
通过内部邮件，马云以坦诚的态度阐述了整个事件发生的背景、过程和事件发生后自己的心情，以情动人，以理服人，借助事件他再次阐述了自己和阿里巴巴的文化核心主张，并以实际言行捍卫了阿里巴巴的核心价值观。变坏事为好事，既缓和了事件对公司的危机程度，又再次向社会公众和全体员工强调了阿里巴巴的核心价值观与使命的红线是任何人都不能触碰的，哪怕是企业的高管。这是一个成功的危机处理案例，也是由领导者主导的一个成功的文化传播案例。
4.案例原文
各位阿里巴巴人：
大家已经看到了公司的公告，董事会已经批准B2B公司CEO卫哲、COO李旭晖引咎辞职的请求，原B2B公司人事资深副总裁邓康明引咎辞去集团CPO，降级另用。
几个月前，我们发现B2B公司的中国供应商签约客户中，部分客户有欺诈嫌疑！而更令人震惊的是，有迹象表明直销团队的一些员工默许甚至参与协助这些骗子公司加入阿里巴巴平台！
为此，集团迅速成立了专门小组，经过近一个月的调查取证，查实2009年、2010年两年间分别有1219家（占比1.1%）和1107家（占比0.8%）的“中国供应商”客户涉嫌欺诈！骗子公司加入阿里巴巴平台的唯一原因是利用我们12年来用心血建造的网络平台向国外买家行骗！同时查实确有近百名为了追求高业绩、高收入明知是骗子客户而签约的直销员工！
对于这样触犯商业诚信原则和公司价值观底线的行为，任何的容忍姑息都是对更多诚信客户、更多诚信阿里巴巴人的犯罪！我们必须采取措施捍卫阿里巴巴的价值观！所有直接或间接参与的同事都将为此承担责任，B2B管理层更将承担主要责任！目前，2326家涉嫌欺诈的“中国供应商”客户已经全部做关闭处理，并已经提交司法机关参与调查。
阿里巴巴从成立第一天起就从没以追逐利润为第一目标，我们绝不想把公司变成一个仅仅是赚钱的机器，我们一直坚守“让天下没有难做的生意”的使命！客户第一的价值观意味着我们宁愿没有增长，也决不能做损害客户利益的事，更不用提公然的欺骗。
过去的一个多月，我很痛苦、很纠结、很愤怒……
但这是我们成长中的痛苦，是我们发展中必须付出的代价。很痛！但是，我们别无选择！我们不是一家不会犯错误的公司，我们可能经常在未来判断上犯错误，但绝对不能犯原则妥协上的错误。
如果今天我们没有面对现实、勇于担当和刮骨疗伤的勇气，阿里巴巴将不再是阿里巴巴，坚持102年的梦想和使命就成了一句空话和一个笑话！
这个世界不需要再多一家互联网公司，也不需要再多一家会挣钱的公司；
这个世界需要的是一家更加开放、更加透明、更加分享、更加负责，也更为全球化的公司；
这个世界需要的是一家来自于社会，服务于社会，对未来社会敢于承担责任的公司；
这个世界需要的是一种文化，一种精神，一种信念，一种担当。因为只有这些才能让我们在艰苦的创业中走得更远、走得更好、走得更舒坦。
令人欣慰的是，这次调查中我们发现绝大多数直销同事面对诱惑坚守住了原则，我很欣慰，在这里向他们致敬！我们更要感谢在面对这类事件中勇于站出来抗争的同事们，在他们身上我们看到了坚持诚信的勇气和原则的力量。我们看到了阿里巴巴的未来和希望！我们需要更多这样的阿里巴巴人！成非凡之事者，必须有非凡之担当！
卫哲和李旭晖的辞职是公司巨大的损失，我非常难过和痛心。但我认为作为阿里巴巴人，他们敢于担当，愿意承担责任的行为非常值得钦佩。我代表公司，衷心感谢他们对公司付出的不懈努力和贡献。
各位阿里巴巴人，B2B董事会任命陆兆禧兼任阿里巴巴B2B公司CEO；集团任命彭蕾兼任集团CPO。希望大家全力配合工作，相信我们可以让自己的公司更与众不同！
这是一个好时代，这是一个谁都不愿错过的时代！坚持理想、坚持原则能让我们成为这个时代中的时代！
If not now？when？
If not me？who？
此时此刻，非我莫属！
马云
2011年2月21日
（二）稻盛和夫新任日本航空公司董事长时致辞
1.案例背景
日本航空公司创建于1951年8月，最初以一个私有制公司的形式建立。1953年日本航空成为政府所有的航空公司，1987年日本政府将日本航空公司民营化。日本航空是目前全球第三大航空公司。
2010年1月，日本航空公司因为经营陷入困境，不得不向东京地方法院递交了破产申请。为了拯救日本航空公司，日本政府邀请了年近80岁、有“经营之神”之称的京瓷公司创始人稻盛和夫出任日本航空的董事长。
在他的领导下，日本航空公司接受了日本政府企业再生支援机构的3500亿日元的资金援助。同时，各交易银行也最终同意放弃5215亿日元的债权。日本航空公司在实施一系列“重建计划”后，在宣告破产重建的第二年，就实现了扭亏为盈。
2.案例思路
面对即将破产的世界第三大航空公司，面对即将失业的几千名员工，稻盛和夫如何做才能让其获得新生？他清楚地知道，企业管理的本质是管人，管人的关键是人心，人心就要靠文化。在摸清楚企业存在的问题之后，他通过和中高层管理者的一对一交流、对全员的讲话，靠自己的文化价值理念来统一思想，形成合力，共同解决了面临的问题。
3.案例产出
稻盛和夫在日本航空上任董事长时的致辞，已经明确透露了扭亏为盈的秘密。这篇致辞中，稻盛和夫上至国家和社会的使命，下至公司和员工的切身利益，多角度地全面融入“敬天爱人”的经营思想，从而鼓舞和号召全体员工，为日本航空的革新和扭亏打下了坚实的基础。
4.案例原文
大家好！我是新就任日本航空公司的董事长稻盛。
在此就任董事长之时，请允许我谈谈自己的想法。
正如诸位所知，日本航空公司于2010年1月19日申请适用《公司更生法》，将在企业再生支援机构的帮助下，迈出重组步伐。
选择通过法律程序进行重组，这样是否会严重损害日本航空公司迄今所建立的品牌形象、使员工士气低落，或对飞机的运行造成障碍？这种忧虑之声有很多。
尽管如此，托大家的福，日本航空公司集团的运营没有发生任何混乱，许多乘客和以往一样搭乘我们的班机。这也是日本航空公司集团全体员工在如此严峻情况下仍然不忘珍视乘客、没有失去在日本航空公司集团工作的自豪感、拼命努力的结果。这更是拜众多国民和旅行社等有关方面所赐。日本航空公司加油！我要由衷感谢如此温暖的鼓励和支持。真的太感谢了。
我今天就任了日本航空公司的董事长，但对航空业界完全是个门外汉，对日本航空公司集团的业务内容和经营状况也不是很了解。我用了一周时间努力学习，终于对整体情况有了大概的认识。
我听取了企业再生机构和日本航空公司的人员一同就业务重组计划做的说明，我也进行了分析。我作为长期从事经营的人，认为如果切实执行这个重组计划，重组是完全有可能的。
我希望从今天起，以新社长大西为首的新领导层和日本航空公司集团的全体员工团结一致，切实执行这个重组计划并早日完成目标，使日本航空公司尽快得以重生。我已再次下定了这一决心。
为什么这样说呢？我认为日本航空公司是日本具有代表性的企业之一，日本航空公司的兴衰对日本经济也将产生不小的影响。从这个意义上讲，使日本航空公司重新成为优秀企业，这对激发低迷的日本经济也将是巨大贡献。
此外，我在学习过程中懂得了航空业务原本是连接远离的人们、连接人与地区的巨大网络型商务，是极其重要的社会性基础设施。使作为基础设施的日本航空公司尽早得以重生，这不仅在全球化日益发展的现代社会是最重要的，对日本通过旅游业取得进一步发展也是不可或缺的。
当然，航空公司的根本在于安全飞行。无论何时，日本航空公司都将为实现万无一失的安全飞行而努力，在今后的重组过程中将进一步致力于飞行安全，作为受乘客信赖、使乘客放心的航空公司发展下去。
从古至今，人们都说企业的兴衰取决于领导者的素质。从这个意义上讲，我深感自己所负责任之重大。我虽然初涉航空业务，但从迄今的企业经营经验中获得了经营理念和经营管理体系知识，并从人生中学到了做人之道。我想把这些传授给日本航空公司的每一个人，使全体员工抱着同样的理念，一致致力于日本航空公司的重组。我认为重组的成败与否就取决于能否建立起这样的体制。
企业的每名员工都从心里热爱公司、都不惜余力地为公司的发展而合作，树立起这样的公司风气是经营成功的必要条件。如果能树立起这样的风气，公司一定能够发展。
换言之，企业最重要的财产就是汇集在这里的员工，就是员工的心。如果每名员工都能发自内心地盼望重组、发自内心地配合，我坚信这个企业能持续发展。
基于这样的想法，今后我将尽量深入第一线，与每名员工面对面地接触，直接倾听他们的想法、了解他们的感受，同时向他们诉说我的想法。我希望建立起这样的企业环境，使员工更愿意在日本航空公司工作、更愿意为重组提供协作。
我希望经营干部和第一线的每名员工都能齐心合力，以更温馨的姿态和更明朗的态度接待乘客，使日本航空公司重新成为深受乘客信赖和喜爱的企业。
和日本航空公司一样，在日本还有全日空这样具有代表性的企业。我们追求的不仅是日本航空公司一家的重组与繁荣，我希望两家航空公司能够彼此切磋，作为日本国内以及联接日本与世界的基础设施，为日本经济乃至全球经济共同做出贡献。
我虽然年事已高，但决心粉身碎骨、竭尽全力。衷心希望大家能给予我大力帮助。这就是我就任日本航空公司董事长的致辞。谢谢大家。
（三）任正非机场排队等出租车
1.案例背景
任正非，生于1944年，世界500强公司——华为创始人，华为2016年营业收入5215亿元，净利润高达370亿元。
2.案例思路
企业要想传播和推行一种价值理念，最有效的方式是领导者做出与理念相符的行为。
3.案例产出
领导者是企业文化的象征，其言行直接诠释着企业的文化主张。辨别一个企业的文化真伪的办法就是听领导言、观领导行，言行一致为真。任正非坐出租车和公交车的行为，践行了华为的核心价值观——艰苦奋斗，也为华为的企业文化传播加了不少分。
4.案例原文
2016年4月16日，72岁的华为创始人任正非，深夜独自一人在上海虹桥机场排队等出租车。有网友拍发相关照片，一时间刷爆朋友圈。有媒体甚至翻出任正非在深圳机场坐公交车的照片。
在常人眼中，任正非这样的身份、地位，他完全可以选择助理、保镖前拥后呼、走VIP通道、豪车接送。但是，他却选择像普通人一样排队打车，他自然而然地成为公众和员工赞誉和模仿的对象。无论何时何地，领导者的一言一行都会被公众和员工作为企业文化的价值主张来遵循。