第三节　新产品开发组织

企业传统的组织结构是直线型组织，它的特点是企业各级部门从上到下实行垂直领导，呈金字塔结构。在直线型组织结构中，下属部门只接受一个上级的指令，各级主管负责人对所属单位的一切问题负责。它的缺点是横向沟通困难，跨部门工作很难开展。而且，随着企业的规模扩大，管理层次增大，上层的指令很难快速准确地传到下层，很难快速响应市场。传统的新产品开发只是开发部的事，其他部门很少参与，结果开发出来的产品质量低、可批产性差、脱离市场……

现代企业较流行扁平化的组织结构，它的特点是管理层次少、管理幅度大，因上下级层次少，信息纵向流动快，能快速地响应市场。而且，由于管理幅度较大，被管理者有较大的自主权、积极性和满足感。扁平化组织形式主要有矩阵制、团队型组织、网络型组织（虚拟企业）等。

矩阵制组织形式，是为了改进直线职能制横向联系差，缺乏弹性的缺点，在直线-职能制垂直形态组织系统的基础上，再增加横向的领导系统而形成的一种组织形式。这种组织形式很适合生产电器产品的中小型企业，它必须有一个的横向机构来加强各部门的沟通合作，调配企业的整体资源，掌握企业的运营情况。这个横向的部门可以叫运营中心、企业管理部、总经理办公室、督查部等，它必须直属于总经理，能够调配各职能部门的资源。

新产品开发不只是开发部的工作，需要公司各个业务部门相互合作才能完成。它是一个跨部门的项目工作，除了开发部外，还包括市场部、采购部、品质部、工艺部等部门。它需要一个横向的组织结构，这与项目管理中的矩阵式组织结构要求是一致的。这个横向的组织结构就是项目管理办公室——PMO（Project Management Of fice），也可以叫项目管理部。对于中小企业来说，PMO应该归属于企业管理部，或是直接在企业管理部内设定PMO要求的项目管理专员的职位。

一般意义上的PMO，是在组织内部将实践、过程、运作等内容形式化和标准化，当为推动专案前进而产生各种资源冲突时，起到协调整合的作用。所以，它是用以提高组织管理成熟度的核心部门。企业可以根据业界最佳实践和公认的项目管理知识体系（PMP），并结合自身的业务和行业特点，量身定制项目管理流程、培养项目经理团队、建立项目管理信息系统、对项目提供顾问式指导、开展多项目管理等，以提高项目成功率和组织战略的有效贯彻与执行。

很多公司的领导层往往认为PMO人员做的是事务性工作，PMO是消耗成本的管理部门，不能创造效益；研发人员及项目经理常常对PMO有反感情绪，认为其不熟悉流程与技术、经常要求项目经理和研发人员提交形式化的材料，只审批和监控，而不能为项目提供良好的服务。

本书介绍的PMO部门的职责和权力与一般意义上的略有不同，其具体的职责如下：

（1）引进标准与制度落地。PMO可吸取和引进国内外先进的管理理念与标准，如IPD、ISO9001、全面预算管理、全面质量管理、六西格玛等（建议以其中一个体系为框架，其他体系为补充），通过与行业背景及公司实际特点结合，建立统一的标准、流程、规范、模板，使标准实地化，融入公司的日常管理流程中，并针对流程与制度运行情况，持续改进模板与流程，使企业的项目管理成熟度不断提升。

（2）建立项目管理信息系统。随着企业并行项目的增多，项目信息流数据的加大，对项目信息统计分析、工时统计、过程管理等提出了较高的要求，需要一套分布式的项目管理信息系统以进行任务的统一分发、完成情况反馈，将信息流、资金流以项目为单位统一汇总、多项目数据分析等。

同时，PMO还应引进软件工程工具，提升研发效率，如proe、PLM等。

（3）项目资源协调与管理。由于PMO独立于各职能部门，可以进行跨部门的资源协调与配置，因此在人员、研发资产、设备、资金等方面，PMO可根据项目的优先级及资源的可用性进行综合调配，以实现组织的整体目标。其中，PMO尤其要注意与人力资源部门配合，建立公司的项目人才资源库，在每个项目结束资源释放后，对员工技术背景、技术等级、工作年限、项目经验等内容及时更新，便于以后在成立项目团队时筛选合格人员，以及公司项目人力资源库的维护与发展。

（4）数据分析与决策支持。PMO是各项目及职能部门信息汇集的中心，如何利用分析好这些数据，并从数据中发现问题并提出解决方法，是PMO作为决策支持部门的重要职责。具体可通过工时统计与分析、项目经济效益分析、项目经济可行性分析、项目开发效率分析、项目经济可行性分析、项目进度、项目投资回报率等方面，进行多角度数据分析，得出问题的原因，及时预警，指导今后项目的执行并帮助公司领导做决策。

（5）项目管理文化建设。PMO可通过项目管理理念的宣贯，逐步把公司各类活动纳入项目管理体系，如研发类、系统集成、技术研究、临时型的（如资质申请、企业文化建设、信息化建设），等等，使得每一项活动独立核算，按照项目管理的方法高效率地执行。

PMO还可以通过内部刊物、组织相关大讨论或征文、组织项目管理交流会、组织参加对外交流等活动，掀起企业内部学习和使用项目管理、交流和分享项目管理经验的高潮。

（6）建立合理的项目考核机制。以进度、成本、质量（过程质量、产品质量）、技术积累与贡献（构件、专利、著作权）、客户满意度等方面作为项目考核与评价的依据，进行综合打分，将项目执行情况与项目最终考核结果直接挂钩。项目经理对项目成员综合评价，有利于鼓舞士气，提高员工的团队意识和项目成功率。这个内容将在第九章详细说明。

（7）建立项目管理知识库。PMO可通过对已有项目的经验教训、历史数据进行总结，建立常用的风险数据库、各种模板，便于成功经验的复用与项目总体的控制。项目收尾是巨大的知识金矿，可通过与项目结项考核挂钩，激励项目团队成员，提炼项目中的精华，进行知识共享与管理，包括经验教训总结、构件提取、专利申报等。

（8）担任项目经理，管理项目团队。这点是本书与一般意义上的PMO最大的区别。本书的新产品开发是针对中小企业的，它们的人力资源有限，很难建立这样一个部门去组建项目经理团队。至于为什么由PMO担任项目经理，我们将在下一节详细说明。

前面我们讲了PMO的职责，现在我们讲下PMO的权力。设立PMO部门，就是一种矩阵式的组织结构，职能部门是纵向的管理部门，PMO是横向的管理部门。那么，PMO与职能部门的权力应如何划分呢？

按职能部门经理和项目经理之间的相对权力和影响力，新产品开发矩阵式组织结构可分为弱矩阵、平衡矩阵和强矩阵。弱矩阵的项目经理一般是兼职的，在项目中的作用只是一个协调员，没有什么权力；平衡矩阵的项目经理一般由职能部门的成员担任，有一定的权力，但受限于部门经理，对项目的资源和奖金控制力有限；强矩阵的项目经理是由专门的人来担任，这个人不是来自职能部门，且对职能部门经理有一定的考核权，可以调配项目的资源，对项目的进度、成本、质量负责。

本书建议推行强矩阵的组织形式，项目经理由专门的人来担任，对项目成员和部门经理都有一定的考核权。这样的组织形式比较适合中小企业采用。