二、不同类别问题求证的可视化方法（上）

严格来说，求证问题的可视化并没有特定的规律可循，下述方法只能算是多年工作的经验和体会，仅供参考。

1.导引类问题生活化

面试前为了避免“求证问题”生硬入场，面试官一般都会用一些导引性的问题作为铺垫。一方面，缓和气氛，缓解求职者的情绪紧张感，让他们更真实地展现自我；另一方面，引出需要求证的问题，给求职者以思考的缓冲。

导引类问题应以简短、简单为原则，确保能使应聘者放松，消除紧张，最大限度地发挥真实水平。但是，还要最高效能地使用面试资源，不至于造成类似聊天式的浪费。如请问您为何选择我们公司？求职者很好回答，因为大家明白自己为何来此应聘。另外，问此问题还可以了解求职者对此职位需求的迫切程度。不要把导引类问题搞得很复杂，通俗地讲，它就是一个开场白。

2.动机类求证的可视化

动机类求证主要是弄清楚求职者某一行为隐含的真正动机是什么。如求职者的求职动机、跳槽行为的跳槽动机、谋求高薪行为的动机等。

求证求职者的动机，通常需要分析岗位胜任素质需求，以确定哪些核心问题需要探求求职者的动机。如对于专业技能性岗位，我们需要适岗人员有学习和钻研行为，但这种行为如果没有一个好的动机就不会持续长久，或很难取得优异的业绩，那么，就需要将此行为列为动机求证问题，相应地进行可视化处理。每一个岗位都有核心的动机求证问题，但不会太多，一般不会超过五个。如服装销售专员岗位主要隐含着：谋求高薪的动机是什么？有无提高沟通能力的动机？选择此岗位的动机是什么？针对这些问题进行可视化，应根据面试的现场情况来确定，面试前我们只能想到可能的动机求证问题，而不知道需要什么样的问题式样。

大多数动机性问题没可预设性，一般都是在面试的过程中出现的。当问及薪酬期望时，其期望远高于常情，我们感觉到有必要探求一下动机，但又不便直接问“为什么会要这么高的薪酬”，因为直接发问往往得不到真正的动机，有时求职者自己也说不清楚。对此，我们可将其可视化成：“您对近年的职业生涯有什么规划吗？如何实现？”如果其能清晰地描绘出自己的事业蓝图，那么，其要求高薪的动机很可能是对成长的自信。否则，其也可能是受到某种刺激的影响，信口而为。

动机性求证有人提出了一些问题的模式，如以“为什么……”“……是基于哪些考虑”等形式出现。我并不认可，它既然是随机出现的，也就是以适合场景的随机模式出现，而不会有固有的样式，只有适时、适合的才能提高求证的准确性。

3.理念类问题

这里的理念可以是态度、信念、价值观，我们用理念统一称呼。理念是人的行为准则，它左右着人的行为。既然理念有这些特征，那么求证理念类问题应以行为面试法为主，对问题的可视化也应设计成与行为高度相关的问题。

应用STAR面试法对理念类问题进行可视化处理，简单明了、便于操作。我们可以用求职者表述曾经取得的业绩，向其进行求证。

S——Situation（情境），应聘者工作业绩取得的背景，可问“当时的情况如何”。

T——Task（任务），任务的具体内容、达成的目标，可问“当时的任务是什么？达成什么样的标准”等。

A——Action（行动），应聘者采取了哪些行动，采取这些行动是基于哪些考虑。

R——Result（结果）。

面试过程中，围绕应聘者过去实际发生的案例，就这四个要素进行提问，通过对其回答的分析得出其指导其行为的真正理念。常用的问话模式一般会采用“5W1H”的提问方式。

Why（为什么）：询问原因或情形。

When（何时）：询问事件发生的具体时间。

Where（何地）：询问事件发生的具体地点。

Who（谁）：询问应聘者在事件中的角色和其他涉及人员。

What（什么）：询问行为事件的任务、目标、采用的行为。

How（如何）：询问达成目标的方法、措施。

注意：用行为面试法可视化理念的方法，不是我们常说的基于过去行为，预测未来行为。是通过已有或发生过的行为，推测、分析其支配、指挥这些行为背后的理念。