第三章 策略规划与策略质量管理

第一节 策略规划的基本含义

近年来，随着信息和科技的迅速崛起，世界经济环境受到很大冲击，传统产业面临新的洗牌，新兴产业也在发展中逐步调整完善，世界变成“地球村”，自由化与国际化的浪潮既为企业带来发展机遇也加剧了企业严峻的外部环境，为了更好地适应产业格局的调整，管理层须正确把握宏观经济环境，思考如何让企业的发展与宏观环境相适应。社会环境与经济环境急速改变，许多产业的基本游戏规则发生变化，与以往大不相同。另外，企业升级不能缺乏策略概念的指导，中小企业要升级，究竟应该朝什么方向发展，是否该自创品牌，是否应扩大产能，和什么企业进行策略联盟较为合适，诺如此类都是策略问题；又如大型企业应如何配合产业的消长，进行多元化与国际化的经营，多元化与国际化之后的组织又该如何调整，多元化与国际化在企业成长过程中，如何维持各方面能力的平衡发展，如何使各部门行动步调一致，更是企业高阶层面临的挑战。

图书馆作为社会文化机构也处于社会急剧变动的环境中，面对变化的社会环境、信息产业的高速发展、读者需求的日益个性化、办馆费用的不断提高和馆员队伍的日益老龄化，如何在复杂多变的外部环境中凭借并不优势的办馆条件，改变老旧的管理思路、创新服务内容、完善馆藏资源、布局优雅舒适现代的阅读环境、满足读者日益增长的阅读需求，让读者重新回到图书馆，都是亟待解决的问题。而在管理升级的过程中哪些服务可以优化升级，哪些服务需要创新引进，图书馆是否需要在现有规模上扩大服务区域，文献保障和现代化服务手段之间的经费如何平衡，读者的需求如何平衡，图书馆是否需要建立联盟组织共同开展服务，这些都涉及图书馆的策略规划。又比如图书馆作为社会文化机构如何促进地区的精神文明建设，充实读者的内在精神，如何与世界范围内图书馆的服务接轨，在发展过程中如何维持各方面能力的平衡发展，如何与社会发展保持步调一致，更是图书馆高层面临的挑战。

目前来讲，图书馆的策略规划开展得比较落后，只有为数不多的图书馆着手进行策略规划工作，主要规划内容包括图书馆现状 SWOT 分析、民众及馆员意见调查、专家指导、图书信息发展趋势探讨等。而在发达国家，策略规划是图书馆必备的一项工作，无论是专业图书馆还是大学图书馆，都会定期进行这项工作，并将其纳入图书馆工作内容，最终确保落实。而要想将策略规划与全面质量管理结合起来，将策略规划内容纳入全面质量管理系统，就必须建立一整套推行和监督机制，定期检查各项内容的落实情况，对于落实较好的方案分析优势，总结经验，对于推行有困难的，则要考虑新的替代方案或调整修正原有方案。

一 策略的定义及功能

对于策略的定义，学界呈现多种声音，主要有如下几种：第一，从策略的功能角度定义，策略被认为是目标和目的的类型，是为达成目标和目的所做的计划，以及为实现这些计划制定的主要政策；第二，从策略的意义定义，策略主要作为对未来行动、趋势或远景的规划和指引，即对将来可能发生的状况做前瞻性预测以及应对可能发生的状况所做的工作的计划；第三，从策略与组织的关系定义，策略是帮助组织有系统的、开展的长期性思考，作为组织面对不确定的未来的行动与思考指引。面对多个定义，我们在研究中侧重于不同方面，即可运用不同的定义。

策略的主要功能总结如下。

第一，制定策略是企业管理层责无旁贷的责任，策略的方向代表了企业的发展方向。

第二，策略指导具体功能性政策制定的方向，界定了企业在环境中的生存空间。

第三，制定策略是对企业资源与企业行为的保障。

第四，企业制定策略是在相对的竞争优势基础上，目的是实现企业的绝对竞争优势。

二 策略规划与重要性

从不同的方面定义策略规划，含义是不同的。根据依史亭纳（George Steiner）的定义，策略规划乃是“决定一机构之主要目标，以及此后获取、使用、分配资源的基本政策和策略，以达成机构目标的过程”。一般而言，策略规划是一个机构的长期计划。另一位管理学者社拉克（Peter F.Drucker）认为，策略规划是有系统地做出企业决策的连续过程，并对这些决策远景做最充分的认识，系统化地把执行决策的力量组织起来，通过有组织的回应，测定决策的结果与预测结果之差距。现今的经济形势更多的是买方市场，意味着顾客可以挑选自己满意的商品，也就是挑选自己中意的企业，只有顾客选中的企业才能最终存活并发展。服务也是如此，只有符合顾客需要的并且随着顾客需求变化而变化的服务才能得以存活和发展。因此，策略规划必须从顾客开始。

策略规划执行的程序大致可分为八个步骤。

第一步，明确策略规划的意义和功能。只有明确了策略规划的意义和功能，才能在制定时不偏离目标。

第二步，寻找策略规划的目标，确定策略规划的中心点。

第三步，分析组织已有资源，明确资源类型，不遗漏任何可以利用的资源。

第四步，环境评估。对策略规划即将面临的环境做充分评估并预测可能出现的状况。

第五步，预测未来。根据未来可能发展的方向，做出策略评估的不同方案。

第六步，评估机会及威胁，用相应的方案扩大机会，降低威胁。

第七步，提出评估策略方案。根据企业自身状况及分析结果确定最终的策略评估方案。

第八步，选择并执行策略。

各企业都是根据自身状况和外部环境确定各自的策略方案，在执行和落实的过程中，也会视不同情况采取不同的步骤，视企业的规模及业务性质而定。

策略规划不仅是一套程序，而且是一种参考架构和思考方式。策略规划不是用过去的经验来做未来服务改善的依据，而是着重于了解图书馆发展所面临的环境。它鼓励创新、加强组织内的沟通，通过图书馆和其他信息组织及其工作人员确认并执行。同时，在策略思考的过程中，一些无形的输入，如文化、价值、愿景和任务，通过诚实、开放、可靠、满意、团队精神、自尊、忠诚的承诺，可转换成输出，策略规划由促进组织规划所要的未来发展一个思考模式，以帮助图书馆和信息中心得到发展。

策略规划的架构主要由愿景、价值、任务宣言、目标、目的、策略方向及行动等几个部分构成，一般来讲，愿景、价值和任务宣言构成了策略规划的上层建筑，代表了策略的目标和方向，起到导航的作用；而策略的目标、方向和行动方案则是策略规划的具体实施部分，代表了策略工作开展的模式和内容，各馆的策略规划根据本馆开展的时间和内容不同，繁简不一。以美国俄亥俄州哥伦布大都会图书馆（Columbus Metropolitan Library,CML）所订定的2004—2010年策略规划（CML Strategic Plan 2004—2010）为例，该规划分为长期实现目标、中期实现目标和短期实现目标，其中长期实现目标包括我们的价值（信念）和我们的使命（存在的意义），中期实现目标主要是我们将要做什么，短期实现目标包括策略和具体方案；华盛顿大学图书馆（University Libraries of Washington）的策略规划则包括：使命（mission）、目标（vision）、价值（values）、重点策略领域（key action areas）四部分。

图书馆一定要有其核心价值，而图书馆文化则是立足于核心价值的组织文化，有些图书馆将其组织文化整理为文字，有些则无。图书馆有了核心价值及组织文化后，图书馆规划就会出现，规划不是一个目标，而是值得大家长期努力追求的理念。规划对图书馆之所以重要，就是在于它可以为全体馆员，塑造出一个每个人都很乐意去追求的使命，也就是说，规划的重要性就是，大家都为它而拼命，为它而努力。有了规划，就有了不同时期的目标，目标不只要和规划相符，还要和目前的业务相关。为了达成这些长短期的目标，就要制定策略，策略是阶段性的，会经常随着客观环境、内在条件和时间而不断变动，在这个过程中，目标和策略都不能违反图书馆的核心价值和组织文化。

三 策略规划和图书馆全面质量管理的关系

企业界运用的管理模式类型多样，如何将各有特色的管理制度适当地融合运用于组织，并能相辅相成、彼此整合又不会重复，就显得非常重要。因此，策略规划如何融入图书馆全面质量管理系统也是一个非常重要的关键所在。

（一）策略规划是图书馆全面质量管理的核心

全面质量管理作为一种通过持续改进质量来为图书馆用户提供满意服务的管理理念和方法，根本目的是改善图书馆服务质量，增强图书馆竞争优势，重塑图书馆在文献信息服务的优势地位，不断适应变化的新环境并持续繁荣发展。因此，全面质量管理可以说是策略管理的目标和意义，它应以策略的指引为方向，根据策略的制定而形成理念和方法，以策略的目标实现为中心。

1991年哈佛大学图书馆提出了初步的全面质量管理模式，模式共分为日常操作、图书馆范围计划、跨功能管理三大模块，一切活动都围绕着策略规划展开。具体来说，在图书馆策略计划指导下，结合用户调查、团队结构、跨部门工作委员会等多方面因素，制订出具体的工作计划。

（二）在图书馆管理中导入策略管理的意义

策略规划与策略管理是两个不同的概念，两个概念都代表了策略在不同时期的侧重点，其中策略规划代表了策略刚刚制定时期对策略整体的谋划，而策略管理是指在规划的基础上具体执行与评估，是策略实施的具体阶段，在过程中包含了对未来的倾向性。策略管理是一个连续的过程，不仅是规划而已，还整合了策略及作业、长期目标和短期目标及组织的所有功能。一个机构内策略的制定和管理，既包括了内部员工的合作，也包括了机构与外部环境的沟通和合作，这是机构决策者的责任和义务。领导者的领导能力和才华决定着一个机构内外部关系是否和谐，优秀的领导能让员工产生归属感，大家愿意跟随领导的脚步和意志实现个人和机构的共同价值。同样，领导和管理者概念是有所差别的，领导（leader）是指领路者和领航人，给团队以方向，给员工以激励，而管理者（manager）强调的是制度的执行和维持，注重组织的效率及强调命令的拘束。

“策略管理”（strategic management）一词是美国学者安索夫（I.H.Ansoff）在其1972年发表的《策略管理思想》一文中最早提出来的，1979年他又出版了《策略管理》一书，系统化地阐述了策略管理模式的相关理论。随后，美国掀起了策略管理研究与实践的热潮，并从各类营利性组织逐渐扩展到非营利性组织，如教育机构、医疗机构、图书馆和政府机构。

随着策略管理研究和实践的兴起，全社会掀起了策略管理热潮，人们逐渐认识到策略管理在组织中的重要作用，在1993年，美国联邦政府制定《政府绩效与成果法》（Government Performance and Result Act），要求各机关部门制定策略规划书规划本部门即将开展的工作，并在工作过程中制定绩效计划书和绩效报告书，对工作开展过程进行监督把控，并落实最终工作成果，推动工作向前发展，这被认为是策略管理进入政府部门的开始。实质而言，绩效考核的是过去执行的成果，而策略则是描述未来的愿景，两者都是公共管理的重要利器。

图书馆为适应外部环境的变化，长期、稳定、健康地发展，实现既定的策略目标而展开一系列关于图书馆全局的策略性谋划与活动。它是以预测和分析未来的竞争环境为基石，以寻求长期竞争优势为目标的一种先进管理方法。如果图书馆缺乏这种全局的、长期的策略管理思想，即使凭借某种良好的机遇和自身某种优越的资源条件，侥幸获得一时的迅速发展，也会由于环境的不断变化以及自身优势的逐步丧失，而使图书馆面临危机与挑战。具体而言，在图书馆管理中，实施策略管理具有以下重要意义。

第一，图书馆管理者在制订策略计划时要预测未来的发展和可能出现的状况，因此管理者必须密切关注图书馆的内外部环境变化及趋势，并随时根据变化走向做出策略调整，及时抓住图书馆发展机遇，同时规避可能对图书馆构成的威胁。

第二，策略管理是从宏观上配置图书馆内外部资源，根据未来发展方向让资源向优势服务倾斜，不断提升服务品质，让图书馆内部资源配置更加合理。

第三，策略管理是全局性的，把控的是图书馆内部各个部门的运作与发展，因此其计划的制订包含了图书馆各个部门，每个岗位都应在策略管理下高效运作起来，并做好部门与部门之间的协调工作，最大限度发挥组织的整体效应。

第四，策略管理代表了对图书馆未来发展的期望和梦想，是一个指引性纲领性的计划，让图书馆员对岗位未来的发展有所期待，并在每一步的计划中踏踏实实落实计划内容，最终实现发展目标，对馆员实现个人价值和集体价值都有很好的激励作用。

（三）策略管理实施步骤

在策略管理的过程中规划的制定是关键而重要的，一个符合实际的规划是一个成功策略管理的基础。

第一步，根据机构发展趋势确定要实现的目标。

第二步，根据确定的目标分析内外部环境。了解机构所处外部环境和社会发展趋势，界定机构的发展机会和潜在威胁；全面把握机构内部组织与资源，根据目标确定内部发展的优势服务与劣势服务。

第三步，根据内外部环境的分析结果重新评估目标。

第四步，根据确定的目标形成管理策略。

第五步，进入策略执行阶段。

第六步，对最终的策略管理结果进行评估。