第5章 韦尔奇原则：用人得当，事半功倍
通用电气前总裁杰克·韦尔奇曾说：“我们所能做的是把赌注押在我们所选择的人身上。因此，我的全部工作就是任用适当的人。”这一原则说明，管理者的任务就是用合适的人做合适的事，并鼓励他们用自己的创意完成手上的工作。这实际上提出了“管理者用人的前提是如何察人”的问题，做到既要察人所长、用人之长，又要察人所短、因人而用。
不能让外行人做内行事
春秋时期，郑国的大夫子产很善于处理政事。担任相国期间，他擅于举贤选能、任用人才。对不合适的人选，及时提出否定意见，并且讲清道理，使人心服口服。而对于那些有能力的人定会加以重用，给他们充分展现才华的机会。
一次，郑大夫子皮提出，要让尹何做他的封地长官。子产以商量的口吻对子皮说：“尹何太年轻了，不知道能否胜任。”子皮说：“尹何这个人挺老实的，我很喜欢他，他是不会背叛我的。让他去学习学习，也就懂得怎样管理了。反正是管理我的封地，我会照顾他的。”子产听了，皱皱眉头说：“这样做不合适。大凡一个人喜欢另外一个人，总想对他有利。但是，因为你喜欢尹何而把政事交给他，就好像让一个不会拿刀的人去割东西，他不但不会割到东西，相反还会使自己受到损伤和伤害。这样一来，你所谓的喜爱一个人，其实是伤害了他，那谁还敢求得你的喜爱啊！你在郑国是栋梁，如果栋梁折了，椽子就会随之崩溃，我也会被压在底下的。”
子皮顿时陷入了深思，子产继续说：“比如，你有一块华丽的绸缎，打算做成衣服，你绝不会把它拿出来让裁缝当作练习用的布料。同样，重要的官职，庞大的封邑，对你来说是不可缺少的庇护条件，而你却让人学着管理，你想想这不是比拿华丽的绸缎做练习更加可惜吗？我只听说学习好了才能参加管理政务，从来没有听说把管理政务当作学习的对象。如果您定要这么做，那么吃亏的一定是你。又比如打猎，只有射箭和驾车技术都很熟练的人才能擒获猎物，如果从没有射过弓箭，也没有驾过车，那么他一定担心翻车压人，哪里还有工夫琢磨如何猎获禽兽呢？”
子皮被说得面红耳赤，忙说：“您说得对，我太笨了。我听说，君子专门研究大事和长远的事，小人只会注意细小的事、眼前的事。我就是小人啊！衣服穿在我身上，我知道爱护它；重要的官职、庞大的封邑对我来说是一个很重要的庇护条件，我却疏忽、轻视它。我真糊涂啊！没有您的一番话，我就不懂得这些得失的道理。过去我说过，您治理郑国，而我只治理自己的家族，保护好自己，那就万事大吉了。现在我知道，即使我自己家族的事也要按照您的意见办。”
子产说：“人心各不相同，就像人的面孔各不相同一样。我怎敢说你的面孔就像我的面孔呢？我的想法和你的不一定相同。我只不过把我心里认为危险的事情告诉你，供你参考罢了。”
子皮认为子产很忠诚，因此把郑国的政事全部委托给他。
子皮因为喜欢尹何就决定委任他，实际上，尹何根本不懂得如何管理政务，子皮想让尹何边学边管理。事实上，封地对子皮来说是非常重要的，让一个不熟悉管理的人来管理，定会造成很大的损失。
对于重要的工作，不能允许外行边学边做，这样不但不能保证工作的质量，还可能对工作的人造成伤害，因此必须具有一定经验后才能任用。如果择人是为了用人，那么用人一定要慎重，不能只凭个人的好恶，要根据这个人的实际能力来决定。
别把飞机引擎装在拖拉机上
马云说过：“办公司不是要找最优秀的人，而是要找最合适的人。波音747的引擎是很好，但如果你配的机器是拖拉机，发动引擎就会爆炸。”
1999年，马云融资100万美金。有了钱他首先想到的就是请人，去世界500强请人。结果他请来的负责营销的副总裁，第一个月跟他谈市场预算的时候，说今年需要1200万美金。马云听了很惊讶，自己总共才融了100万美金，实在没办法，马云最后只好又请他离开了。就是这件事让马云认识到，“办公司不是要找最优秀的人，而是要找最合适的人”。
创业是一件非常美妙而又充满痛苦的事情，也是一件严肃的事情，选择合作伙伴一定要非常谨慎，创业要找最合适的人。对于企业而言，衡量人才是否优秀的唯一标准是他是否符合企业的发展需要。从作业要求的角度说，匹配的就是人才。理性的用人标准是不被人才的光环所诱惑，而是紧紧扣住“企业发展需要”这根弦。
1999年9月，阿里巴巴网站建立起来了，马云立志要使之成为中小企业敲开财富之门的引路人。10月，阿里巴巴获得以高盛牵头提供的500万美元风险资金，马云立即着手的一件事情就是，从香港和美国引进大量的外部人才。
马云对外宣称：“创业人员只能够担任连长及以下的职位，团长级以上全部由MBA担任。”当时，在阿里巴巴12个人的高管队伍成员中除了马云自己，全部来自海外。
接下来几年，阿里巴巴聘用了更多的MBA，包括哈佛、斯坦福等学校的MBA，还有国内大学毕业的MBA。但是，阿里巴巴请来的很多业界高手们，却严重“水土不服”。他们总是讲得头头是道，但结果干起来全错！后来这些MBA中的95％都被马云开除了。
马云后来回忆道：“我跟北大的张维迎教授辩论，首先我承认我水平比较差，95％的MBA都被我开除掉了，难道他们就没有错吗？怎么可能95％都被我开除掉？肯定有错。因为这些MBA一进来跟你讲年薪至少十万元，一讲都是战略。每次你听那些专家跟MBA讲得热血沸腾，然后做的时候你都不知道从哪儿做起。”
错误让马云明白，公司当时的发展水平还容不下那样的人。那些职业经理人管理水平确实很高，就如同飞机引擎一样，但是将飞机的引擎装在了拖拉机上，最终还是飞不起来。
后来在阿里巴巴有这样一句名言：“让平凡的人做不平凡的事，充分调动他们的积极性跟潜能。”马云不断说，我考三次大学没有考上，一定很平凡，如果你们觉得我今天是成功的，那每个平凡的人都能成功。可以说，阿里巴巴现在的成功离不开这一用人理念：找到最合适的人才，放在最适合的位置。
作为管理者，要有知人善任的能力，要能够识别队伍中每一个员工的能力，根据员工自身的能力和专业学识，将其放到与其能力相匹配的岗位上，才能最大限度地发挥每一个员工的潜力，让每一个员工都有施展才华的空间，以便为企业带来最大的效用。
将恰当的人放在最恰当的位置上
俗话说：“三人行，必有我师。”人各有所长，能善用其所长以处事，必可收事半而功倍之效。成功的管理者用人的重要原则之一就是适才适所，也就是说把恰当的人放在最恰当的位置上，这样整个队伍就会有序高效地运转，释放出最大的效能。
任何人有其长处，也必有其短处。人之长处固然值得发扬，而从人之短处中挖掘出长处，由善用人之长发展到善用人之短，这是用人艺术的精华之所在。在用人问题上不能机械从事，要根据具体情况灵活使用人的长和短，要根据工作需要和被用人才的素质，取其之所长，避其之所短。
一个善于用人的管理者，首先在于他能够根据队伍中每个人的才能和长处，把他们放在最能发挥其长处的岗位上，并着意为他们提供能够发挥才能的各种条件。
其次他善于取长补短，把队伍中各种不同类型的专才或偏才组织成互补结构。任何人才，只有在集体中各显其长，互补其短，才能充分地发挥其作用。通常人才类型当中，有的高瞻远瞩、多谋善断，具有组织和领导才能，称为指挥人才；有的善解人意、忠诚积极、埋头苦干、任劳任怨，称为执行人才；有的公道正派、铁面无私、熟悉业务、联系群众，称为监督人才；还有的思想活跃、知识广博、综合分析力强、敢于坚持真理，称为参谋人才；等等。这些人，如果一个个孤立起来看，几乎都是“偏才”，但一经合理组合，各展所长，就成了“全才”。
由此可见，合理使用人才，可以使“劣马”变成“千里马”；反之，则可能使“千里马”变成“劣马”。高明的管理者不仅善于用人之长，而且能够容人之短；不仅能容人之短，而且能化短为长，使各类人才创业有机会，做事有舞台，发展有空间。
用人之道在于扬长避短
人有所长，也有所短。在比较长与短时，应更多地看到人的长处，而不能更多地看到人的短处，特别是不能过分地夸大人的短处。如果一个人的短处成为他的主要方面，那这个人就失去了存在的价值。他之所以没有被消灭，就说明他的长足可以补偿他的短，他的功足可以补偿他的过，并对社会还有益处。
对于管理者来说，用人的决策，不在于如何减少人的缺点，而在于如何发挥人的长处。这就是说，要择人之长而用。世界上没有绝对的好人或完美的人，管理者要找到适合某一工作需要的人。评价一个人，只能说他干得最好的是什么，而不能说，他干得最不好的是什么。因此，作为一个管理者，其基本天职就是想人之长、说人之长、用人之长。
假若所用的人没有缺点，其结果只能是平庸之辈。干大事而惜身，见小利而忘义，更谈不上有所大为。这种人只不过是谨小慎微、小心奉上之人，其胸中并无雄才大略，更谈不上为大略而献身。现实告诉我们，才能越高的人，其缺点也就越突出。有高山，必有深谷。
如果抓住部下的缺点不放，则证明他本身就是一位弱者，因为他怕别人之长威胁他的安全。事实并不存在下级之长会威胁上级的安全。因为下级之长会使事业发展，这个功劳会记在管理者名下而被重用；下级之短会使事业受损而使领导受到免职的危险。
用人的目的在于办事，而不是投自己之所好。人的最特殊的天才，就是尽其所能在一个领域内达到顶峰，但不可能在许多领域都能达到顶峰。在一个领域内，他可能成为一个有权威的部门专家，但不能在许多部门都成为专家。没有万能之才，只有一技之长的专才，忽视了人的这种特殊性，求其万能，就不是真正的管理者。应该知道，人的一些缺点几乎是不能改变的。
管理者用人之道，在于发挥人的长处、中和人的短处，使之变得无害。要用一个人的两只手，就要将整个人请到队伍中来。
用人的原则，可以总结为下列几条：
第一，职务的内容应适合普通人的能力，不能搞只有上帝才能做得到的内容要求。
第二，职务的内容应能刺激个人能力，即适当地高于他的能力，对他的能力形成挑战。
第三，平时就考虑某个人能干些什么。
第四，要发扬人的长处，就要容人的短处。
三个臭皮匠，抵个诸葛亮。但如果相互损耗，那三个还不如一个好，因为一个人可以发挥自己之专长。如果搞一个折中方案，结果都不是用人之所长，反而会降低整个队伍的工作效率。
让队伍中人人有施展才华的空间
管理者在用人时应该坚持人尽其才的原则，给予员工广阔的空间，做到人尽其才。也只有这样，人才才会绝对信任管理者，投桃报李，为管理者尽展其才华。成功的管理者大都爱对部下说：“你们放手去干好了？”因为他们非常明白，只有让手下放手施为，尽其所能，下属才能充分发挥自己的才能，整个队伍才能创造出辉煌的成绩。
清代学者阮元在一首诗中写道：“交流四水抱城斜，散作千溪遍万家。深处种菱浅种稻，不深不浅种荷花。”把种子散在最适宜生长的地方，方才喜得丰收果实。我们从这首诗中应得到一些有益的启示。如果我们把人才比作一粒种子，要想让人才在单位发挥最大能量，取得最大利益，作为管理者就要掌握单位各类人才的专业特长，根据单位岗位设置情况，科学合理地选择优秀人才配备相应岗位施展其才能。把人才放在最适宜成长的位置，做到了知人善任，不仅是一种用人观念，更是一种智慧。
某单位新来一名省财政学院的大学毕业生，其所学专业是计算机应用与维护。当时单位财务科有一空岗，领导将其安排在财务科担任会计，但他不懂会计专业，感觉到工作无所适从，整个人工作得焦头烂额。领导看他焦急忙乱的样子，找其谈话方知虽然是财政学院毕业，该员工所学与所做专业不对口。为此领导把他调到信息科，让其负责单位网站建立和微机管理工作。自进入信息科，该员工工作得得心应手、如鱼得水，每项工作都做得有声有色，圆满出色地完成信息科的各项工作。
在当今企业界中，更多的管理者认识到了人尽其才的重要性，并用之于实践，都取得了良好的效果。
日本丰田汽车公司老板丰田喜一郎充分信赖销售专家神谷正太郎，让其不受任何约束地工作就是一个突出的典型。事实证明，丰田喜一郎是正确的，神谷正太郎无愧为一个销售天才。他为丰田汽车公司的飞速发展立下了汗马功劳，用尽了自己的聪明才智，而且他对丰田始终忠贞不贰。人尽其才的任人准则在此得到最充分的体现和证明。管理者们应该加以借鉴和应用，以减少人才资源的浪费，增强队伍的力量，促进企业或事业的发展。