推荐序1 力出一孔，利出一孔

华为于 1987 年诞生于深圳的一处普通民宅，短短 30 多年，由一个小作坊成长为全球通信设备行业的领导者和世界百强企业。

在华为的18万名员工中有90%是知识型员工。众所周知，知识型员工追求自主性、追求个人成就感，知识型员工个性张扬、需求多样化且智商高，价值创造潜力强，但知识分子最不好管！

那么，华为是如何将十几万名追求个性的知识型员工组织起来、凝聚在一起，并持续激发他们的内在价值、创造潜能和能量的？华为如何将这些优秀人才变成骁勇善战的“战士”？华为做大以后如何使得知识型员工个人不“膨胀”，不拉“山头”，乐于群体奋斗？知识型员工的劳动是复杂劳动，劳动价值贡献有时是隐性的、间接的、长期性的，华为是如何衡量知识型员工的能力、绩效和价值贡献的？华为是如何让知识型员工认为自己的贡献是得到了客观公正的回报的？针对这些理论界和实践界倍感困惑而又急于想从华为的最优实践中找到答案的问题，《用好人，分好钱：华为知识型员工管理之道》一书的出版，为我们揭开了华为人力资源管理的神秘面纱，打开了一扇有效管理知识型员工的天窗。

华为能够凝聚18万名知识分子，做到“力出一孔，利出一孔”，靠的是什么？本书作者认为主要依靠三个方面。

一是依靠“以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗”的核心价值观。当华为通过核心价值观把18万名知识型人才聚集在一起的时候，你才会深切地感到，18 万人的涓涓之水朝着一个目标，从一个孔喷出来的“核聚变”式的力量。

二是依靠符合人性的“利益分享”的动力机制。有人问任正非：“作为华为一把手，你最重要的工作是什么？”任正非说：“二十多年来，我最重要的工作就是选人用人、分钱分权。把人才用好了，把干部管好了，把钱和权分好了，很多管理问题就都解决了。”任正非这句话道出了华为管理的成功秘诀。

三是依靠华为构建了一个不依赖于个人的伟大组织体系，打造了卓越的人才有效管理力与组织能力。任正非说：“人才不是华为的核心竞争力，对人才进行管理的能力才是核心竞争力。拥有好的人才不如建立良好的人才培养体系与管理体制，这样公司才不会因某个人才的流失而导致整个系统瘫痪。”

在操作层面上，本书提炼和总结了华为的许多独特的人力资源管理理念与做法。

在选人方面，华为认为“最适合的就是最好的”。在招聘人才时，华为不只是选择最优秀的人才，而是寻找最适合的人才。“适合”的标准是企业目前需要什么样的人和岗位需要什么样的人，前者更着重于人才的兴趣、态度和个性，后者偏向于人才的能力和素质。企业与人才的双向匹配，才有可能实现双方共同发展。

在干部培养上，华为学习美国军队的干部培养机制，倡导干部“之”字形成长。《华为基本法》规定：没有周边工作经验的人，不能担任部门主管。没有基层工作经验的人，不能担任科级以上干部。在任正非看来，如果干部一直在某个体系里直上直下，从一条线上成长起来，那思维难免会有局限性，遇到问题时也很容易出现本位主义思想，考虑问题也很可能会片面。干部和人才不流动就会出现板结，会让机关和现场脱节。因此，华为的在岗干部不到3年就要进行岗位调整，比如说研发的去市场部、去供应链部，再到采购部，必须经过多个业务领域的历练。华为的管理干部都是在基层摸爬滚打，一步一步成长起来的。

华为不搞干部终身制，做到能上能下，易岗易薪。华为每年都会对干部进行末尾5%的淘汰，高层的干部同样也需要进行淘汰，这在华为都是强制执行的。能上能下已经是华为人能够普遍接受和认可的文化现象，从而实现人力资源的合理配置。

华为的人力资源管理体系一直是国内企业研究的对象，很多人都在学习华为的绩效管理、任职资格和薪酬体系。从专业角度讲，这些固然都很重要，但鲜有人知，在华为内部，干部管理是公司人力资源管理最核心的内容，也最能体现华为的管理哲学及经营思想。

华为建立了以岗位价值为导向的薪酬体系，员工的收入都与绩效挂钩，按劳取酬，多劳多得。在华为，只要老老实实把工作做好，结果一定是好的。员工不用担心站错队、跟错人。华为建立了一个清晰透明的分配机制，从而解决了利益分配的公平性问题。

全员持股制度应该是华为最大的颠覆性的制度创新，是华为创造奇迹的根本所在。员工进入华为工作一两年后，根据表现就可获得一定的股权认购额度，员工可自愿购买股份并按照股份获得分红。员工在离职时，所持股份将由华为进行回购。目前，华为有8万名员工持有公司股份。作为公司的创始人、总裁，任正非放弃了企业物质利益分享的优先权，他自己仅持有公司1%的股份，而99%的股份由员工拥有。全员持股制度吸引、团结、黏住了大批人才，包括国际化员工，增强了员工的归属感，稳住了创业团队，成就了华为今日的辉煌。

华为倡导以奋斗者为本，奖金不分职级、不看资历、只看贡献；服务用户越多，奖金越多，上不封顶，及时兑现。正如任正非所说：“我们讲艰苦奋斗，不是不关心员工的身体健康和办公条件的改善，而是要在不断改善工作和生活物质条件的同时，始终保持艰苦奋斗的作风，行动上一切以客户为中心，竭尽全力持续为客户创造价值。”

以客户为中心，以奋斗者为本，持续艰苦奋斗，说起来容易，做起来难。这需要领导者真正洞悉人性且大公无私，具有自我批判与自我变革精神，愿意打造一个不依赖于个人的伟大组织。任正非对华为的贡献，不仅在于率领华为人创造了一个令人敬畏的世界级的华为，更在于打造了一个不依赖于个人的伟大组织，并通过以客户为中心、以奋斗者为本的机制的创新，使华为始终充满价值创造的动力与活力，从而驱动华为持续成长，基业长青。

余胜海先生的《用好人，分好钱：华为知识型员工管理之道》这本书深入剖析了任正非管理思想的精髓及华为人力资源管理的智慧。钱分不好，有效的人力资源管理就只能是空谈。这就要求管理者本人必须有宽广的胸怀和分享的精神。这本书直击本质，使人受益良多。

彭剑锋

中国人民大学劳动人事学院教授、《华为基本法》起草人之一