第一章　绪论

第一节　选题的意义和背景

一　选题的意义

近年来，伴随着经济全球化和信息化的浪潮，现代企业在商业环境中，面临更加激烈的全球竞争、快速变革，以及由此导致的复杂性、高风险性和不确定性。大量的企业实践表明，商业模式(Business Model)的设计、实施与创新对企业生存与发展具有十分重要的意义。

企业的发展不再仅仅依靠先进的技术、精良的设备、可靠的质量，成功的商业模式成为企业获得持续竞争优势的保障。在移动通信市场，美国的苹果公司利用“全球产业链”以及“卓越的智能终端+ App Store”半封闭围墙花园式的商业模式，成功地超越Nokia，成为无线通信市场领先技术的创新者和价值创造者。微软公司成功实施包括“价值链分拆”模式、“行业标准”模式和从操作系统到应用软件到浏览器到内存“基石建设”等商业模式，从而使其Windows视窗软件占据了个人电脑操作系统90％以上的市场份额。加拿大RIM公司(2013年更名为黑莓公司)推出“黑莓”无线邮件产品后，采用与电信运营商合作的渠道模式，迅速扩大了产品销量，之后又通过技术授权方式，由单纯的设备提供商转型为无线电子邮件的中间系统提供商。腾讯公司以免费的社交软件QQ和微信为基石，形成大规模用户群，继而建立开放平台成功进入游戏、视频、虚拟运营商、移动支付等领域。成功企业的实践无一不在验证着商业模式的非凡作用。1999年1月，美国联邦最高法院做出的一项裁决使电子商务中的网络商业模式成为可专利主题，利用法律保护网络商业模式的发明者，使其在与模仿者的激烈竞争中免予落败，商业模式的重要作用由此可以得到进一步的印证。

理论界对于商业模式的研究集中于近20年以来，始于20世纪90年代互联网发展的热潮。尽管国内外研究者对商业模式的内涵、构成要素、分类从不同视角进行了分析和探讨，但商业模式的理论分析框架尚不完善，相关研究总体上还处于探索性初级阶段。在实践方面，虽然大多数企业的高层管理者已经从实际的市场竞争中认识到商业模式的重要性，但是对商业模式的内涵、商业模式的构成以及商业模式的设计与实施却知之甚少，在实际工作中仍然以直觉和经验作出决策。

移动通信和互联网的发展是近年来信息与通信领域中最引人注目的。在技术和需求的双重驱动下，移动互联网产业面临着前所未有的发展机遇。移动运营商作为移动互联网产业中的重要参与者，掌握着网络基础设施，还拥有庞大的移动通信用户基础。在传统语音业务的经营中，运营商对整个产业链具有绝对的控制力，产业链是简单而封闭的。但是受到互联网商业模式的冲击，移动互联网产业链将变得复杂、迂回而开放。运营商面对的竞争由单个企业之间的竞争演变为企业生态系统之间的竞争，由网络和服务的竞争演变为商业模式的竞争。运营商面对复杂的产业生态系统中竞争合作的博弈关系，迫切需要进行商业模式的重建。

综上所述，商业模式的理论研究尚未形成完整的体系，移动互联网的商业模式具有新兴网络产业所独有的特点。本书希望运用企业生态学的理论，从一个新的视角探讨商业模式的内涵和构成要素，形成商业模式的生态学分析框架;结合移动互联网的技术经济特性，探讨产业生态系统的组成及成员的相互关系，对移动运营商所处的市场地位及面临的问题进行剖析;对移动运营商的商业模式中的定价模式、合作模式、互联互通等关键商业策略进行探讨，并提出一些符合实际的、有利于产业协调发展的可操作性方案和建议措施。

二　选题的背景

移动通信、互联网技术迅速发展并逐步走向融合，移动互联网作为二者的有机结合，有着广阔的发展前景。它充分综合了移动通信技术的“移动”特点和互联网的开放性，实现了人们随时随地不受任何限制地访问互联网的梦想。

(一)技术、需求、政策为移动互联网发展提供了良好的环境

自20世纪90年代以来，互联网由于其开放性和兼容性，实现了爆炸式的发展，互联网对人们的行为方式、企业商业运作模式都产生了重大而深远的影响，对于通信业的发展更是具有颠覆性的影响和前所未有的推动。随着技术的不断发展，互联网逐步向下一代互联网(NGI)过渡，IPv6标准、Web2.0技术、云计算、大数据的应用将使互联网的发展进入新的阶段。

与此同时，移动通信技术也获得了巨大的进展，从80年代的模拟蜂窝通信技术(称为第一代移动通信技术)到90年代初的数字蜂窝通信技术(GSM、CDMA等第二代移动通信技术)，再到2.5G (二代半)技术以及3G (WCDMA、CDMA2000、TD－SCDMA、WiMax等)技术，继而到现在全球范围内逐渐开始大规模商用的4G (LTE、LTE－Advanced、WiMax、HSPA +、WirelessMAN－Advanced)技术。如图1－1所示，网络技术的演进使得移动互联网的上网带宽有了很大的提高。根据GSA的数据[1]，截至2014年9月，目前全球331个运营商在112个国家建成了商用的LTE网络，4G LTE的用户数在2014年第一季度已经超过2.5亿。根据2014年中国移动通信公司的三季度财报，中国移动已经在300个城市部署了50万个4G基站，4G用户达到4000万户。中国联通和中国电信也在4G网络建设和业务发展方面不断加大投入。根据GSA的预测，在中国和印度的推动下，全球4G LTE的用户将在2017年达到10亿。

在我国的国家政策方面，2007年12月国务院批准了宽带无线通信系统重大科技专项，推动我国在通信领域从大国走向强国，为移动互联网的持续发展提供技术支撑。2013年8月国务院发布了“宽带中国”战略实施方案，把宽带网络定位为实现经济社会发展的战略性公共基础设施，计划到2020年宽带网络全面覆盖城乡，3G/LTE用户普及率达到85％，宽带应用深入融合社会生产生活，移动互联网全面普及，技术创新与产业竞争力达到国际先进水平，形成较为健全的网络与信息安全保障体系。运营商开始认识到移动互联网将是未来竞争的焦点。中国移动研究院开展WIISE项目，以应对移动互联网时代的到来。

(二)价值链的分解与重构

巨大的行业吸引力使得众多的企业投身于移动互联网产业，移动互联网价值链的参与者包括:电信运营商、互联网企业、设备制造商、CP/ SP、软件和芯片提供商等技术提供者等，价值链参与主体变得更加多元化。同时，由于新的价值环节的出现，价值链呈现出专业化的分解和一体化的整合两种趋势，企业在价值链中的角色在相互渗透和融合，一个企业可能不仅仅对应一个价值环节，竞争和合作的格局更加复杂，同时各方的市场地位也面临着“重新洗牌”。

越来越多的企业加入移动互联网价值链的不同价值活动区域。Apple公司推出了充满魅力的iPhone智能手机，采用超大触摸屏和友好的界面，提供音乐、视频、图片浏览、iCloud功能和电子邮件、网络浏览器、iMessage、FaceTime等通信功能，支持3G/LTE、Wi－Fi以及BlueTooth (蓝牙)，并在手机中集成了iTunes等内容服务。Apple公司采用了与运营商开展合作的商业模式，凭借其卓越的市场号召力，首创了从运营商处得到电信收益分成的先河; Google推出Android开放源代码的手机操作系统平台，并成立了多家手机制造厂商、芯片厂商、运营商、软件商等加盟的开放式联盟OHA (Open Handset Alliance) ;通信设备厂商华为公司开通云服务平台，为客户提供弹性云计算、云托管、虚拟数据中心等服务;百度公司大力研发和推广基于移动互联网的应用，如百度地图、移动浏览器、视频等，并收购了91无线、去哪儿、糯米网等移动互联网领域的热门应用，弥补百度自身在移动端应用的不足。阿里巴巴的“支付宝”用户数截至2013年年底已经突破3亿，其后又推出“余额宝”等产品介入互联网金融领域。移动互联网已经形成了一个复杂的产业生态系统，各方的积极参与和利益博弈将是现阶段产业发展中的重要现象。

(三)运营商传统商业模式受到挑战

随着市场渐趋饱和，传统业务增长乏力，运营商需要寻找新的“增长点”。1996年7月，NTT DoCoMo前董事长大星工二提出了“第二条S曲线”理论，如图1－2所示。大星工二提出在话音业务之外开辟数据业务的新市场，以带动进一步的增长。即使用户数量不增加，只要每个用户都能使用数据业务，运营商的收入也可以获得提升，这就是第二条S曲线，也就是质的成长曲线。因此，移动互联网为运营商提供了发展的机遇。

互联网开放模式的冲击使得产业格局发生了变化。由于移动互联网价值链生产过程的复杂性，运营商完全控制产业链已经不可能，必须通过有效的产业协作提高竞争力。未来的竞争不仅仅是单一企业之间的竞争，而是价值链之间的竞争、企业生态系统之间的竞争。竞合时代的来临，对运营商的价值链管理和整合能力提出了全新的挑战。

运营商传统的商业模式已经不适应移动互联网时代的发展。国外各大运营商，如法国电信、英国电信、德国电信、Sprint、SBC等纷纷实施转型战略。早在2006年法国电信公司就提出了“成为综合信息服务提供商，全球通信解决方案的领导者”的转型目标，并实施了“New Experience in Telecom services”(电信服务的新体验)的计划，该计划作为法国电信2006—2008年的转型战略，使公司在新商业模式的帮助下，朝着综合服务运营商转型。其重点发展的业务包括IP电话、固定宽带、移动宽带、“Business Everywhere”等。主要举措包括积极开发新业务，为用户提供捆绑/融合业务;调整以用户为中心的组织架构;积极与战略伙伴合作，成为平台提供者和内容集成者;通过资本运作、整合资源;统一网络、统一平台、统一品牌等资源与服务。美国SBC公司提出了“成为从本地服务商向用户需要的第一大通信及娱乐服务提供商转变，成为能提供下一代产品和服务的一站式公司”的转型目标，开展战略合作，与Cingular Wireless和Bell South合作推出Wi－Fi和3G综合业务，与美国直播卫星电视公司Echostar结成战略联盟，与Yahoo!开展“为宽带打造”的合作;开展资本运作，2004年1月收购网络咨询公司Callisma，以增强其向企业用户提供可管理通信服务和专业网络咨询服务的能力; 2004年11月，SBC 和BellSouth宣布成立因特网黄页合资企业，并收购在线黄页发行商YellowPages.com。一系列的转型举措使得SBC扩大了收入来源并巩固了竞争地位。近5年来，移动互联网的冲击使运营商的转型更加激进。NTT DoCoMo发布的2010—2015年中期战略愿景中，将公司定位为一家“综合信息服务提供商”，其发展方向是“塑造智能生活”，依托通信基础，开发周边产品，向金融及结算业务、多媒体业务、商业服务、医疗与健康服务、物联网、集成与平台化业务、环保服务、安全安保服务等领域扩张。西班牙电信Telefonica在2011年9月按照专业化和集中度的思路进行了重大的组织架构调整，调整后公司包括欧洲公司、拉美公司两个区域公司，以及Telefonica Digital和Global Resource两个专业化公司。其中，Telefonica Digital负责为集团寻求新的增长点，业务范畴包括云计算、M2M、视频及多媒体娱乐内容、广告、E－health等领域; Global Resourse负责更好地服务于跨国企业客户，业务范围包括全球网络批发业务、全球网络漫游服务业务、跨国企业的ICT解决方案提供、呼叫中心、集团的网络规划以及IT系统和采购。Telefonica Digital作为创新业务单元，整合了原来分散于不同区域和不同分公司的创新活动，汇聚了大量创新产品和资源，其中包括西班牙最大的社交网站之一Tuenti、拉美最大的互联网媒体门户TERRA、领先的VoIP平台提供商JAJAH等。相比其他运营商，Telefonica在移动互联网领域的转型更为彻底，2012年推出的TU me业务集成了Skype和微信的功能，直接全面替代运营商的传统业务，这款典型的OTT (over the top)业务实现通话、语音邮件、IM、图片、位置服务(LBS)等各类互动在一个界面内以时间轴的格式统一储存在云端，TU me开通两个月就在111个国家激活了25万用户。TU me的推出表明了西班牙电信应对移动互联网OTT业务挑战的态度——“If you can not beat them，join them”。

国内运营商中国电信、中国移动、中国联通也制定了转型的目标。运营商希望能够打破固有的思维模式，通过“去电信化”，探索适合移动互联网时代的新商业模式。

运营商的转型势在必行，而商业模式的转型首当其冲。由于商业模式是一个综合的概念，是一个公司开展经营活动的基本逻辑，涵盖了公司经营策略的各个方面，商业模式的转型是组织转型、业务转型、网络转型的“引擎”。因此，商业模式的研究和设计成为摆在运营商面前的首要问题。