第2章 商业银行的考核模式

在不同的组织架构模式下，商业银行所采用的绩效考核体系也有所不同。商业银行应充分发挥绩效考核的“指挥棒”作用，通过灵活的设计，使其在发挥组织架构模式优势的同时，弥补后者带来的不足。采用职能型组织架构的商业银行，在设计绩效考核指标时，应注意弥补职能型组织在横向沟通协调上的不足，比如，为了促进业务发展,中台风险管理部门可以承担一定比例的前台业务拓展部门的绩效指标；而为了控制风险，前台业务拓展部门也应该承担一定比例的风险控制指标，这将有利于部门之间的协调。

采用事业部制和矩阵式组织架构的商业银行在设计绩效考核指标时，同样应注意弥补组织架构上的不足，比如在事业部组织架构下，当各大事业部自主权过大、本位主义太突出时，应令其承担总部的一定比例的指标。再比如，在矩阵式组织结构下，当纵向职能与横向职能产生冲突时，也可以通过绩效考核指标和制度的设计，巧妙地减少摩擦，提高效率。

总之，商业银行在进行绩效考核体系，特别是绩效指标设计时，如果能够站在全局的角度来考虑，就能够更大限度地发挥绩效考核管理的作用。

商业银行在每个经营管理阶段的侧重点不同、规模不同、可利用的技能和专业化管理手段也不同，这就决定了商业银行的绩效考核要经历由低到高、连续演变、梯次推进的若干个发展阶段。但在商业银行绩效考核的任何一个发展阶段，考核体系设计的原则是一致的，即同样以管理学中考核与激励的一般理论和方法为指导原则，同时以商业银行特有的组织架构与业务特点为依据。在设计商业银行的绩效考核体系时，最关键的工作是设计绩效考核指标体系。考核指标体系设计一般遵循SMART原则，即考核指标必须是具体描述的（Specific）、可以衡量的（Measurable）、通过努力可以实现的（Achievable）、有结果导向的（Result Oriented）以及有时间性的（Timed）。当前阶段，商业银行在绩效考核实践中常用的绩效指标设计工具有两个:关键绩效指标法和平衡计分卡。

2.1 关键绩效指标法

2.1.1 KPI含义

关键绩效指标（Key Performance Indicator，KPI）法是通过对组织内部流程输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理方法。KPI法把商业银行的战略目标分解为可衡量的工作目标，以此作为绩效管理的基础。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并在此基础之上明确部门人员的业绩衡量指标。

2.1.2 常见的KPI

选取KPI的出发点不在于指标本身的含义，而在于指标背后所代表的管理导向。商业银行KPI的选取，应当从现实管理需要出发，先区分不同的管理导向，再选取相应的指标，通常选取的KPI可归入以下三大类。

1.发展性指标:基于商业银行战略发展的KPI

发展性指标的作用在于以更为清晰和量化的标准，阐述企业的战略意图，指明企业经营的方向与重点。发展性指标与企业战略密切相关，而企业战略是一个动态发展和不断诠释的过程。因此，发展性指标的评价标准在于指标是否紧跟企业战略的变化，是否有效支撑企业战略的实现。对于处于迅速发展阶段的商业银行来说，发展性指标的设计需与商业银行的长期战略规划保持一致，同时根据年度经营计划的不同而有所调整。

2.改善性指标:基于企业经营改善的KPI

很多企业在运营管理中存在一些“短板”，这些短板虽与企业战略无直接关系，但如果不及时改进、提升，就会制约企业战略的实现。例如，某企业奉行“产品领先战略”,产品推向市场的速度很快，但由于技术支持和售后服务跟不上，导致客户抱怨和流失。鉴于此，企业必须针对自身短板，阶段性地重点加以改善。在具体选取改善性指标时，企业可以从指标的波动性程度切入，通过与外部标杆企业数据的对照、分析，找出影响商业银行整体发展进程和运营质量的滞后板块，有针对性地设计改善性指标。

3.监控性指标:基于企业经营保障的KPI

监控性指标，例如安全指数、质量指数等，最大的特点是“只能保持，不能恶化”。若加以“改善”，对企业运营起不到重要的推动作用；若发生“恶化”，则必定严重损害企业的运营效率。从本质上说，这类指标对现实工作牵引性不强，更像是一根“高压线”。企业在对这类指标进行考核时，通常采用扣分的方式，即维持现状属合格，出现“恶化”事件则扣分。商业银行各部门的绩效指标体系中，保卫部、风险管理部等后台保障部门的考核指标多属于监控性指标。

2.1.3 KPI设计流程

设计商业银行KPI的要点在于流程性、计划性和系统性，其具体的设计流程如图2-1所示。

图2-1 KPI设计流程

1.明确总行的战略目标。总行的战略指引全行的发展方向，深入理解和贯彻总行的战略，有利于本行发现自身竞争优势，从而做好资源的合理配置，实现本行的资源价值最大化。

2.确定分行的关键结果领域（Key Result Area，KRA）。各分行要实现总行的战略目标，完成总行下达的各项经营计划，首先需要明确对本行经营战略和目标起决定性作用的关键结果领域，即KRA。

3.确定分行的KPI。对分行来说，KRA成绩的好坏可以由相应的KPI来衡量。根据总行的战略目标，明确本行的 KRA 并制定恰当的 KPI，是完成本行经营发展计划的重要前提。

4.建立部门的 KPI。各部门 KPI 的确定，一方面体现在职责及关键结果领域方面——确定各部门的关键职责及衡量指标，并将本行的KRA及KPI分解到相应的部门,由此形成各部门的KPI；另一方面体现在流程方面——确定本行的核心流程及其 KPI,再用“职责—流程”方法将核心流程及其 KPI 分解到相应的部门，由此形成各部门的KPI。

5.设定评价标准。一般来说，指标是指从哪些方面衡量或评价工作，解决“评价什么”的问题，而评价标准指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平，解决“被评价者怎样做，做多少”的问题。设计评价标准时，需要结合商业银行和被考核岗位的实际情况，与被考核者反复沟通确认，以设计出科学合理的评价标准。

6.制定各岗位KPI考核表。根据各岗位的工作职责，结合分（支）行年度重点工作,从KPI库中进行审核和筛选，选择相应的KPI，制定各岗位的KPI考核表。

在建立各级别的KPI过程中，一定要严格遵守KPI审核和筛选的原则，即审核的内容包括多个评价者对同一个KPI进行评价时结果是否具有一致性，这些KPI的总和能否解释被评估者80%以上的工作目标，跟踪和监控这些KPI是否具有可操作性等。审核的目的主要是为了确保这些KPI能够全面、客观地反映被评价对象的绩效，保证考核指标具有可操作性。

2.1.4 KPI的优点与缺点

1.优点

（1）目标明确，有利于战略目标的实现。KPI是战略目标的层层分解，通过对KPI指标的整合和控制，可使员工绩效行为与商业银行目标要求的行为相吻合，保证商业银行战略目标的实现。

（2）提出客户价值理念。KPI体现的是实现内外部客户价值的思想，对于商业银行形成以市场和客户为导向的经营思想有一定的帮助。

（3）有利于组织利益与个人利益达成一致。策略性地分解指标，将商业银行战略目标转化为个人绩效目标，员工在实现个人绩效目标的同时，也在为银行总体战略目标的实现做贡献。由此保证个人KPI和企业整体经营战略方向一致。

2.缺点

（1）KPI指标比较难界定。KPI是定量指标，这些定量指标能否真正对商业银行绩效产生关键性的影响，需通过专业化的工具和手段加以界定。

（2）KPI会使考核者误入机械的考核方式。过分地依赖KPI，而没有考虑人为因素和弹性因素，会产生一些考核上的争端和异议。

2.2 平衡计分卡

2.2.1 BSC含义

平衡计分卡（Balanced Score Card，BSC）是由哈佛商学院的罗伯特·卡普兰和戴维·诺顿于1992年发明的一种绩效管理及考核工具。通过多年的研究及实践，BSC已成为一种战略实施的有力工具，它帮助企业将战略落实到可操作的目标、可衡量的指标和目标值上。

2.2.2 BSC框架体系

围绕企业的战略目标，运用BSC，可以从财务、客户、内部过程、学习与创新这四个维度对企业进行全面的考核和测评（参见图2-2）。商业银行在使用BSC时，应针对每一个维度建立相应的考核目标以及衡量该目标能否实现的评价标准。

1.财务维度:该维度指标的设计主要从股东角度出发，指标能否完成将对商业银行整体盈利状况和经营业绩产生巨大的影响。财务方面的指标一般包括净利润、人均增加值、资产利用率等。

2.客户维度:该维度指标的设计主要从客户角度出发，指标完成的好坏将直接影响客户对该商业银行的评价以及客户是否愿意再次选择该商业银行为其提供服务。一般情况下，客户会从资金回报率、服务水平等方面来对商业银行作出评价。所以，客户方面的指标一般包括客户满意度、客户保有率等。

3.内部过程维度:该维度指标的设计主要从本商业银行“擅长什么”的角度提出,商业银行要关注内部效率，关注促使商业银行整体绩效更好的过程、决策和行动，特别是能对顾客满意度产生重要影响的过程、决策和行动。所以，内部过程类指标一般包括新产品开发速度、成本等。在后文的具体设计模板中，该维度也被称作工作过程维度。

4.学习与创新维度:该维度指标的设计主要从“进步”的角度提出，其关注点在于商业银行未来成功的基础，涉及员工问题、知识资产、市场创新和技能发展等。在当前市场环境下，光有竞争优势是不够的，还必须能够保持这种优势，这就需要不断地创新、改进和变化。所以，在设计学习与创新方面的指标时，一般应加入培训计划完成率、核心人才保有率等指标。

BSC对上述四个维度进行综合平衡，各维度中的指标并非孤立地存在，它们与该维度的目标相关联；各维度之间的目标又相互关联并最终都以直接或间接的形式与财务结果相关联。总之，BSC的四个维度构成一个结构化的指标体系，并且各方面的指标之间有着相互驱动的因果联系，同时又紧密结合，共同支持组织的战略。

图2-2 BSC的框架体系

2.2.3 BSC设计流程

各大商业银行可以根据自身的情况来设计BSC，在实际操作过程中，BSC指标体系的设计流程如图2-3所示。

图2-3 BSC设计流程

1.明确商业银行愿景。BSC四个维度的指标均与战略密切相关，因此明确商业银行的总体发展战略是设计BSC的基础。

2.确认战略发展目标。“条条大路通罗马”，实现战略的途径、方法也不唯一，但无论如何，管理层一定要在企业的长远目标上达成一致。另外，应将BSC的每一个方面的目标数量控制在合理的范围内，仅对那些影响企业成功的关键因素进行考核。

3.选择和设计各项目标。要成功实施战略，必须采取一定的行动，这些行动即是目标。目标应该具有激励作用，且通过努力可以实现。在确立绩效目标时，每个目标都应该包含一个动词，如增加、减少、降低、提高等。这些动词的使用一方面起到明确目标的作用，另一方面将动态目标与静态战略有效地区别开来。

4.选择和设计考核指标。考核指标必须能够准确反映每一个特定的目标，以使通过BSC收集到的反馈信息真实可靠。一般来说，针对BSC的每一个维度，设计三到四个指标即可，超出四个将影响考核结果的准确性。BSC 指标设计的指导思想是简练并注重关键指标。

2.2.4 BSC的特点

BSC的一个最为突出的特点就是集考核、管理与交流功能于一体，具体描述参见图2-4。

图2-4 BSC与组织发展模型

1.考核:BSC通过使用大量的超前和滞后指标来评价商业银行是否向着其战略目标的方向前进。特别是超前指标的运用，能对那些可能引发财务状况下降的当前活动作出提示。而传统财务指标的警示作用不够及时，当企业从财务报表或季度报告上发现问题时,往往为时已晚。

2.管理:BSC把商业银行考核与战略目标的实现联系起来，清楚地将商业银行的长短期目标展示给各层级的管理者，使其能够注意到对商业银行未来发展产生影响的相关因素，有利于增强成功因素对财务结果的推动作用。

3.交流:BSC使员工清楚他们的表现会对商业银行的成功产生何种影响，也可使管理者了解推动商业银行进步的日常因素，在一定程度上，BSC还可以促使员工对外界变化作出更快的响应。

事实上，可将BSC看成一个完整的发展模型，它帮助商业银行了解促使其成功的真正原因。与传统的以财务指标为主的考核方法相比，BSC的优势有以下三点。

1.BSC注重商业银行的长远发展，强调了商业银行的全方位治理，揭示了财务、客户、流程、学习与创新的内在联系和重要性，避免了单一财务指标体系导致的机会主义、短期行为和对财务指标的过度依赖。

2.BSC能够帮助商业银行进行充分的市场分析，由于BSC中的指标具有高度的关联性，因而可以分析预测某些指标变化时对其他指标的影响。

3.BSC有利于上下级之间的信息沟通和团队建设，促进企业文化的形成和发展。对于竞争激烈且充满市场变数的银行业，BSC不失为一种极佳的绩效管理工具。

2.2.5 基于BSC的商业银行绩效评价体系

商业银行的运营特点主要表现在以下三个方面。

1.对风险管理要求高。作为社会支付系统与金融中心，风险的管理与控制对银行的生存和发展至关重要。商业银行一旦发生风险问题，小则产生经济损失，大则导致品牌受损乃至整个系统崩溃。

2.对信息处理系统要求高。在进行存贷服务与交易服务过程中，商业银行历来注重对其往来客户，特别是贷方客户有关资料与信息的收集、整理、分析和监测。在金融电子化尤其是网上银行业务越来越普遍的情况下，商业银行对信息处理系统的要求将进一步提高。

3.对客户关系管理要求高。建立良好的客户关系，实现以客户为中心的经营模式,是商业银行生存和发展的先决条件。加强客户关系管理，对整个商业银行的发展起着重要的作用。

在具体选择各维度绩效考核指标时，应充分考虑商业银行的运营特点，研究其内部和外部环境，以发展战略为导向，结合BSC四个维度的战略目标，制定相应的绩效评价指标体系，其绩效评价指标体系可参考表2-1进行设计。

表2-1 基于BSC的商业银行绩效评价指标体系

BSC将商业银行绩效管理的财务和非财务指标有机结合起来，将商业银行的愿景和战略转变为具体的目标和考核指标，从而实现绩效考核和商业银行战略的有机结合，推动商业银行的可持续发展。

综上所述，在当前情况下，我国各大商业银行所处发展阶段、经营模式和组织架构各有特点，所用的绩效考核模式和工具也不尽相同。本书将结合国内多家商业银行的组织架构形式及职能部门设置情况，作出相应的指标体系设计。另外，本书还尽可能包含了所有商业银行设置的不同职能部门的考核，因此某两个职能部门的指标设计可能会有重合。各位读者在阅读及将本书作为绩效考核体系设计参考文献时，请重视以上提示。