7．战略实施要有调整余地：《隆中对》的战略目标失误

人不是神，不可能预定好一切，所以，制定战略应当明确战略转移的边界条件。撞了南墙还不回头的战略，肯定不是好战略。

任何战略，在实施中都存在着信息反馈和不断调整。人们的理性是有限的，不可能做到十全十美，所以，在进行战略设计时，能不能预留出实施中调整的空间，是衡量战略优劣的一个重要尺度。

诸葛亮的《隆中对》，从整体来看，显然是一个“两步走”的战略。第一步是“三分天下”，第二步是“兴复汉室”。后来人们对它的高度赞誉，实际上只与第一步有关。可以说，在刘备取得荆州和益州，建立自己的战略根据地时，《隆中对》的设想有如高屋建瓴，尽管存在着资源不足的缺陷，但不失为一个极具发展潜力的构思。所以，在刘备建国的第一步，《隆中对》具有极大的积极意义。然而，当它进入第二步时，问题已经暴露无遗。

战略调整需要审时度势。这种调整可以分为两种：一种是战略总目标可行，仅需要根据实施中的反馈信息进行枝节调整；一种是发现战略总目标无法实现，需要对目标进行根本性调整。《隆中对》本身，没有留出这种根本调整的空间。尤其是当刘备“创业未半而中道崩殂”，蜀汉面临着战略调整的重大关头时，原本就主持战略设计的诸葛亮，在“益州疲弊”的危急存亡关头，依然坚持原定战略目标不变，在平定南中之后，以北伐态势表明了自己坚持第二步战略的信心。“今南方已定，兵甲已足，当奖率三军，北定中原，庶竭驽钝，攘除奸凶，兴复汉室，还于旧都。”《三国志·诸葛亮传》）很明显，诸葛亮认为，蜀汉的战略只需要枝节调整，不需要改变战略目标。

那么，诸葛亮的判断是否恰当？就以他脍炙人口的《出师表》而论，人们在赞扬其鞠躬尽瘁的耿耿忠心时，往往忽略了“益州疲弊”和“北定中原”之间的不配套。而明知实力不够还要坚持北伐，固然有诸葛亮以此表达忠于先主遗志的意图，有前期经营汉中等地已经付出的沉没成本考虑，但最根本的，就是他认定《隆中对》的战略目标不可更改。

有意思的是，后主刘禅在这个问题上恰恰同诸葛亮不一样。史学界有人认为，刘禅并不是个傻瓜。假定这种说法成立，那么，刘禅的“胸无大志”何尝不是一个调整“兴复汉室”战略目标的信号。但鉴于刘备的“托孤”，鉴于诸葛亮的实权和威信，“扶不起的阿斗”只能以自己的消极来表达自己的不同意见。即便刘禅真是弱智，那么，哪怕他仅仅是一个名义上的皇帝，哪怕丞相如何出类拔萃，也得考虑一下最高领导人的阻力对战略实施的影响问题。

让我们换成公司来考虑，一个“董事长”要放弃、而“总经理”却要坚持、实力又处于劣势的并购计划，成功的概率有多大？

诸葛亮是绝顶聪明的，然而，他为何还要“知其不可为而为之”？原因之一，就是当初《隆中对》的战略目标具有不可更改因素。刘备集团先前的所作所为，都建立在兴复汉室的前提下。一旦更改这个目标，就等于彻底否定了原来的行为正当性。因此，《隆中对》从提出伊始，就决定了这一战略目标只能一条道走到底，无法实现类似于“彼可取而代之”“苍天已死，黄天当立”的战略转换。既然战略目标不能调整，所以具体方法也就难以大幅度转向，吞并天下不能转换为保境安民，攻势不能转换为守势，都是在所难免的。

后人“出师未捷身先死”的感叹，实际上包含一个误区——即假如诸葛亮还活着就能打败曹魏。这种误判古今中外屡见不鲜，所以更有警示价值。比如，谈到鸦片战争中林则徐被罢免，人们不禁叹气，好像如果道光不罢免林则徐，林则徐不离开广州，就能打败英国人（关于这个问题，茅海建《天朝的崩溃》一书有相当深刻的论述）。谈到通用汽车的破产保护和重组，人们也会产生联想，“假如斯隆再世”，似乎通用就不会出现危机了（德鲁克同斯隆的观点分歧，正同这种对未来危机的预见有关。德鲁克认为通用的战略实施多年取得巨大成功后肯定需要改变，而斯隆认为以往的成功说明这种战略需要坚持）。这种思维，实际上是没有把战略本身的失误和人员运作的失误区别开来。固然，有很多战略失败，是相关人员搞砸的；但也有很多战略失败，是战略本身的问题。尤其是那种表面很诱人的战略，更容易使人们产生判断失误。

当然，是否需要做出根本性的战略转移，归根到底要依赖于战略设计时确定转换战略目标的边界条件。《隆中对》竖起的兴复汉室大旗，从一开始就是拒绝战略转换的。因此，根本就不可能设定战略转换的临界点。所以，刘禅放弃“兴复大业”的行为，就变成了一种“战略背叛”。

现实中，这种不能转换的战略，一旦失败，人们往往归因于没有坚持下来，而且还会振振有词地强调：“最后的胜利产生于再坚持一下的努力之中。”对于这种说法，我们不妨想想，诚然，有通过坚持和韧性取得成功的战略，但也有因为坚持而失败得更惨的战略。当年，史玉柱的巨人大厦坚持了，秦池白酒的央视标王也坚持了。结果如何？所以，一个战略目标是否值得坚持，要根据具体情况而定。

对于经营来说，有不适当的战略转换导致目标舍弃出现问题的。当年，柯达在经营战略上果断放弃照相机业务，聚焦于胶片业务，取得了极大优势。于是，这一战略转移成为MBA的成功案例。但是，随着数码相机的兴起和胶卷业务的萎缩，从更长时段看这一战略转移是否成功又产生了疑问。60年代，松下幸之助果断放弃计算机，被看作明智，然而，随着IBM的崛起，松下的放弃是明智还是短视也成了问题。“一根筋”式的坚韧，和“撞南墙”式的固执，有时候很难区分，中间只有微妙的差别。对此，我们不奢求一个战略能够“千秋万代”，但是，我们必须在现有条件下，在战略设计中做出是否需要重大调整的临界标准设定。古人不可能对这种战略转移的临界点进行数理分析式的严密论证，寄希望于诸葛亮做出麦肯锡式的战略转移临界点分析，无异于责备关羽为什么不用机关枪。

批评《隆中对》，不是说故意要同诸葛亮过不去，而是提醒人们在赞誉古人的同时，要清醒地看到我们可以超越古人也能够超越古人的时代进步。