推行卓越绩效模式争创全国质量奖成功经验和体会
争创全国质量奖是公司今年一项重要工作，创奖是对公司创新发展新阶段卓越绩效管理的一次检验，更是对公司管理常态化提升的系统梳理、基础夯实和高效驱动。在公司统一组织下，营销部各专业分工协作，对照标准，全面梳理、总结、提炼专业工作，开展创奖报告编制和迎审准备工作。2015年8月，经专家现场评审，获得了5个优势项、2个改进项的总体评价，并最终问鼎大奖。创奖工作虽已结束，但卓越管理工作才刚刚开始。公司组织开展的卓越绩效模式导入和创奖工作，使公司对自身的优势和不足有了更加清晰的认识，也必将对公司今后的管理提升产生深远的影响。
一、对公司营销工作成果的认识
（一）创新服务理念和服务方式，不断完善客户服务体系，建立良好的客户关系
公司践行“你用电、我用心”的理念，打造天津电力心连心工程平台，连续10年推出114项服务新举措，形成“舒心缴费、安心用电、贴心便捷、暖心延伸”的“四心”服务模式，向所有客户提供电力产品和标准化的服务。公司还针对不同顾客提供针对性的服务，如成立三个经理服务专家团队，对居民顾客以街道或城镇为单位配备社会区域经理，定期进行现场服务和对残障、孤老结对帮扶；对在建的大电力顾客配备顾客经理，一对一地进行业扩报装全程跟踪服务；对在运的电力顾客配备运行经理，实现用电安全性诊断和评价，设备检修技术支持服务。同时公司立足天津发展，为顾客提供高、快、新的个性化电力服务，使顾客省心、省时、省钱，如在天津自贸区提供可视化业务办理，预增受理95598电力咨询英语坐席服务。公司持续改进服务，2014年提出服务便利化7项措施，体现了供电服务从管理用户向服务客户的转变，这些做法得到了顾客和政府的好评，近三年顾客满意度指数持续上升，天津市民主行风评议2013、2014两年连续第一名， 2014年在天津市六大公用事业行业中公司总体表现居于首位。
（二）履行企业社会责任，推动清洁能源和电能替代工作
公司按照“621”实施路径，在采暖（制冷）、新能源汽车、城市绿色交通、生产工艺改造、建筑节能改造、低碳家庭6个能源终端应用领域，推动清洁能源的应用、推动节能服务，减少大气污染物排放，促进空气质量明显好转，提升电能占终端能源消费比重，体现了公司责任央企的意识。
2014年实现替代电量11.34亿千瓦时，相当于削减煤炭消耗19.3万吨，减少二氧化碳排放近60万吨，预计2015年替代电量将达到15亿千瓦时。
公司抓住有利时机，大力实施电能替代工作。一方面很好地履行了公司“奉献清洁能源、服务美丽天津”的使命；另一方面，找到了公司新的利润增长点。
（三）针对不同顾客群的特征，拓展形成了移动互联、公司方接触、第三方接触收集顾客需求的“一网两接触”模式
公司充分借助第三方以及互联网通讯及时的优势，综合采用不同的渠道和方法，有效获取关键顾客的需求、期望和偏好。尤其是互联网渠道的引入和不断发展，使得公司对顾客需求的了解更为及时、准确，有利于公司改进产品和服务的不断改进，不断提高顾客满意，促进公司发展。
二、创奖工作体会
（一）公司在创奖过程中，上下齐心，横向协同，取得了较好的结果
一是紧紧围绕公司战略目标以及战略部署，在工作梳理和报告组织过程中突出战略的落地执行，保证了营销工作与公司战略的一致性和适应性。通过聚焦公司战略，使创奖报告的编制有了明晰的主线。更为重要的是，为今后营销工作的高效开展提供了科学的指导。
二是各级领导的高度重视，以及相关专业高度的责任意识保证了创奖工作的顺利进行。在报告和迎审PPT编制过程中，各级领导亲自抓，相关专业主动参与，在完成繁重的日常工作的同时，挤占休息时间，加班加点，开展创奖的准备工作，体现了关键时刻各级人员的大局意识和责任意识。
三是高效的专业协同工作，确保了创奖报告、迎审PPT的高效编写。公司争创全国质量奖是一项庞大、复杂的工作，需要各部门、各专业高效协同才能高质量完成。为此，公司明确了各章节的牵头和配合责任部室，并通过例会等形式进行进度把控，保证了创奖工作的高效进行。
四是对照《卓越绩效评价准则》，公司一直以来还是做了相当多的实实在在的工作。这些工作，有力地支撑了创奖报告和创奖PPT的编写，也是公司在本次全国质量奖评审过程中取得好结果的最为关键的原因。
（二）通过报告和创奖PPT的编制以及卓越绩效现场评审结果，反映了公司在营销工作上仍存在着一定的改进空间
一是公司在顾客和市场的了解方面还存在改进空间。虽然公司从地理区域、产业类别、顾客类型三个维度对市场进行了区分，但没有基于顾客需求的差异进行进一步分析和细分，也没有对关键顾客和潜在顾客进行系统的识别和定位，以了解顾客需求和期望，开拓新的业务和市场。不利于锁定关键顾客并了解其需求和期望。
二是公司在顾客满意度测量方面还存在改进空间。虽然公司通过第三方实施顾客满意度指数调查，但测量方法没有充分考虑不同顾客的差异，在近三年的满意度调查报告中，没有表明针对居民、大工业、一般工商业这三类顾客设计了不同的调查问卷，也没有体现对不同顾客群，如城乡居民、不同行业、不同生命周期的产业顾客进行分层调查、统计和分析。在将顾客满意度调查的结果用于改进活动方面仍有进一步改进的空间。
三是以《卓越绩效评价准则》进行衡量，公司在工作开展的方法上还有进一步改进的空间。公司日常工作千头万绪，工作量较大，部分工作的开展缺少系统性的方法，以至于不能对方法进行循环评价改进，影响公司工作更多优势亮点的形成。
四是各专业更多地关注本专业工作的开展，导致部分工作的开展缺少系统性。如相关方关系管理分散在多个专业，缺少统一的牵头部门，难以形成科学的管理体系；指标体系的建立、监测、管理分散在各专业、运监、人资等多个部门，缺少统一的管理模式，一定程度上影响了公司绩效的整体评价。
三、今后的改进方向
按照《卓越绩效评价准则》梳理各项工作，提高营销部管理的系统性，在工作中注重探索形成系统的方法，以方法为指导有效开展后续工作。
创奖工作告一段落，但卓越绩效管理才刚刚起步。因此，为将本次创奖成果进行巩固，真正将公司引导到卓越之路，公司应进一步加大卓越绩效模式的宣传工作，通过培训、考试以及日常的工作布置，提高全员的卓越意识，使卓越意识深入人心，化为行动。
营销部在本次创奖过程中，实现创奖工作与营销管理提升并驾齐驱，互为促进。尤其是在创奖过程中，加强向基层供电单位的工作宣贯，将创奖工作力争一流的思想渗透到营销工作一线，引领全员进一步统一目标认识，带动全公司营销战线员工用更高的标准、更新的视角审视营销工作，提高大局意识、责任意识、赶超意识，坚定争先信心，在深入查找营销工作薄弱环节和提升潜力的基础上，更加准确地找好工作着力点，提升工作效率和效果，保证卓越绩效模式在营销战线整体落地和持续提升，让整个营销战线在公司争当“两个排头兵”的创新实践中，努力做出更大的贡献。