第三章 简单法则

凌厉刚猛，无坚不摧，弱冠前以之与河朔群雄争锋。

紫薇软剑三十岁前所用，误伤义士不祥，悔恨无已，乃弃之深谷。

重剑无锋，大巧不工。四十岁前恃之横行天下。

四十岁后，不滞于物，草木竹石均可为剑。自此精修，渐进于无剑胜有剑之境。

——金庸，《神雕侠侣》

创始人早已不在江湖，江湖上却流传着创始人的传说。

创始人是谁？和笑傲江湖的武侠一样，他们如何发现商业模式？如何理解“无招胜有招”的武学境界，如何发展壮大商业模式？如何让这些商业模式成为公司的灵魂？

第一节 大道至简

此地钱多、人傻，速来。

这是美国资本市场的写照吗？

中国C时代（Connected Era）的公司正开始排成密集队形在这里上市。从2010年下半年开始，麦考林、优酷、当当网、奇虎360、人人网均已在这里上市，而后面还有开心网、迅雷、世纪佳缘等十余家排队等候。事实上，美国的IPO市场在经济危机后并不热闹，在2010年第四季度共有32家风险投资资助的企业上市，其中中国公司就占了17家。

有趣的是，这些公司均放弃了在本土创业板上市的机会，而寻求在融资成本与透明度要求更高的美国市场上市，是因为对C时代的高增长企业而言，美国的投资者并不看重实际的利润水平，而更看重驱动利润增长的商业模式。

笔者给学生讲授“创业融资”课程，在讲到企业价值评估模型时，正好是2011年3月底，高盛等机构股东在入股Facebook时给其估值650亿美元，约为其2010年销售额（20亿美元）的32倍。这个企业价值/销售额比率在传统公司（例如S&P 500）中一般也就是1—1.5倍。C时代公司与传统公司间巨大的价值溢价，正彰显了商业模式对投资者的无穷魅力。而2011年上市的人人网，上市当天市值就飙升到75亿美元，几乎是其2010年净收入7650万美元的100倍。正表明商业模式的价值可以突破地域的限制，在不同国家的投资者中体现出巨大的价值。

对投资者而言，C时代公司的商业模式是简单易喻的：当当网就是美国的Amazon，建构中国最大的在线销售平台；人人网就是中国的Facebook；优酷网就是Youtube合并Hulu；迅雷就是美国在线影碟租赁巨头Netflix……但对C时代公司的创业者与管理者而言，更大的挑战在于：如何让商业模式驱动企业的销售与利润，实现实实在在的高增长，像百度、携程等上一批在美国上市的企业一样，在上市后用业绩证明100倍的企业价值/销售额比率是合理的？

C时代的企业之所以估值高（市盈率百倍以上，市净率、市销率数十倍），关键在于投资者预期这些企业可以为更多的利益相关者提供更高效率、更低成本、更精准快捷的交易平台，特别是多边交易平台。这是传统企业的商业模式难以做到的。

正因为如此，这些企业可以颠覆传统的通过直接产品或服务获取收益的盈利模式，免费提供直接的产品服务。尽管这类企业创立后多年无法盈利（参见本书第四章），甚至很多互联网公司一开始并不知道如何获益，但只要对直接客户有黏滞，随着客户数量的显著增加，就会产生多边交易与信息规模效应。例如，对商家的精准广告价值，远远超过传统纸质和电视媒体，从而产生伴随或衍生收益。与传统商业模式相比，这类企业的收益来源具有伴随性、爆发性和可扩展性。当然，这类企业如果做不到为更多的利益相关者提供更高效率、更低成本、更精准快捷的多边交易/通信平台，那么，要么回归传统企业估值水平，要么昙花一现（见表3-1）。

从创业者与管理者角度看C时代公司的商业模式，管理理论家将其称为“简单法则”（Davis, Eisenhardt &Bingham,2009; Eisenhardt &Sull,2001），也就是说，在C时代互联网、移动通信所创造的巨大而混沌的市场中，这些企业的战略与传统行业所遵循的复杂法则完全不同，那就是创业者必须总结出一些简单的法则，在混沌市场似乎提供着上千个无限可能性的各种机会中，用简单法则剔除其余950个机会，而专注于剩下的50个。例如，奇虎在2005年创建时定位为搜索技术提供商，主营业务为帮助各大社区、论坛增加搜索功能，希望借鉴Web2.0的理念从大量用户生成内容（UGC）中甄别出与用户意愿更相关的内容，奇虎还以1000万元现金收购易之唐，开展无线增值业务，但社区搜索与无线业务并没有取得成功，直到周鸿祎出任奇虎董事长兼CEO，才重新确立公司业务发展方向，转向杀毒领域，推出360安全卫士，以反流氓软件为切入口进入C时代市场，终于找到了《连线》主编安德森在《免费》一书中所倡导的Freemium商业模式，即Free（免费）+Premium（增值服务）。免费的安全和杀毒服务是推广手段，用来培养用户忠诚度，然后打通用户流量与盈利之间的通道，将360海量用户转换为360浏览器用户，通过浏览器上的360网址导航与搜索框，将用户流量变现，并在此基础上不断推出互联网增值类服务。Freemium的简单法则构筑了奇虎的整体业务架构与运营模式，打败了金山、瑞星等秉持传统商业模式的杀毒软件生产商，并将这一简单法则贯穿到产业链与生态系统的扩展中。正是基于这一简单法则，360在路演中就宣称已经打造出各种各样增值服务的天然平台。

从表3-1可见，在混沌多变的市场上，简单法则的战略模式比传统战略优越的原因在于：简单法则可以在无序中抓住市场机会，而根据传统复杂战略手册去分析市场，可能能看到无限的市场机会，却没有足够的决策能力排除其他995个市场机会，从而犹豫不决，丧失市场机会。这正是传统杀毒软件生产商金山、瑞星等面对C时代的机会，有着先手优势却空手而归的原因。

磨炼简单法则

那么如何打造、磨炼这些简单法则呢？有没有像郭靖那样的“降龙十八掌”呢？根据艾森哈特的理论，这里举出一些简单法则。

How-to法则：也就是企业确定出怎样独特的流程，以解决C时代客户的问题。例如谢家华在创办Zappos.com时，确定的一个简单法则就是“递送快乐”，从而在众多的电子商务公司中脱颖而出。他认为使人快乐的因素是和企业持续发展的利润、热情、使命等相一致的，为此，在企业运营的各个环节贯穿这一法则，例如，在企业文化中，第一条就是通过服务让人们感到惊叹：哇！Zappos.com递送的鞋子与其他网站递送的即使是同样的产品，消费者也能区分出来。

边界法则：简单法则必须确定明确的边界，从而找到适用范围。例如思科在购并企业方面一直有清楚的边界，例如购并对象必须有75名以上的员工，其中的75%必须是工程师。但近年来，思科似乎放弃了这些边界法则。为了刺激销售，思科在同一时间推出了新一代网络设备，在核心业务以外进行积极的拓展活动来寻求实现营收增长，包括数码相机、视频会议设备和社交网络工具等，但业绩乏善可陈。思科于2009年耗资5.9亿美元收购生产Flip相机的Pure Digital公司，但不到两年却宣布关停Flip相机业务。而在核心业务上，思科却受到惠普和Juniper Networks等竞争对手的痛击。这逼得思科CEO约翰·钱伯斯（John Chambers）承认思科犯下了一些错误，放弃了当年使其成功的简单法则。钱伯斯表示：思科将“采取大量有目标的措施”, “以外科手术般的精准度来解决我们在自身产品组合中需要修复的问题”，思科将对其业务运营活动作出一系列的改革，将把业务重心重新放到5个关键领域中，即核心网络业务以及视频和数据中心技术等。思科已经意识到，在混乱的市场中，只有依靠简单法则，行动才得以更快、更集中。

优先法则：创业者应该对机会的先后次序进行排列，从而把握先机。冯小刚的电影可以说是C时代娱乐的典型代表，在《甲方乙方》、 《不见不散》、《没完没了》、《大腕》、《手机》、《天下无贼》、《集结号》、《非诚勿扰Ⅰ》、《唐山大地震》、《非诚勿扰Ⅱ》等电影上，不断制造票房神话。他的作品的一个优先法则就是揭示人性的某一面，尤其是温暖的一面，冯小刚说：“很多人都说我这个电影特别人性，怎么叫特别人性，你是说人性的猥琐，还是人性的黑暗，还是人性的爱？”在编剧上，他的优先法则正如王虎的评论：“在电影的丛林当中，冯小刚有自己的生存法则，那就是始终和老百姓站在一边，他知道什么能让老百姓笑，什么能让老百姓哭，他也会非常贴心地为老百姓们安排一个温暖的结局。”而在演员的安排上，他的优先法则当然就是葛优。优先法则可以帮助创业者排除一些外来的干扰，专心于商业模式核心。例如在Facebook的创业过程中，创业伙伴Eduardo Saverin要求尽快上广告盈利，但扎克伯格却坚持以用户体验为重，尽量地减少广告对用户体验的影响。

时机法则：创业者需要将外部时机与内部运营相配合。例如巨人公司在2006年看到游戏道具市场的机会，就推出《征途》，以道具收费的商业模式，成功颠覆了盛大自《传奇》以来引领中国国产游戏时间收费的商业模式。各大网游公司纷纷效仿巨人的成功商业模式，使中国游戏市场从几十亿元跳跃到数百亿元的规模，并成功地将这一商业模式开拓到海外市场。看到非付费玩家的巨大市场，巨人最近又推出《征途2》，新的商业模式是营造一座交易平台：追求免费游戏的玩家可以通过耕作装备换取生存权利，另一些则通过购买这些装备实现游戏的乐趣。《征途2》的盈利模式是在这些兑换交易中收取5%的交易费。这样，不同的玩家可以通过不同的游戏模式享受游戏的乐趣。

试错法则：并不是所有的简单法则都能成功，创业者需要通过快速试错，才能磨炼出屠龙刀。试错法则也和离开法则联系在一起，创业者需要知道什么时候放弃昨天的机会。李开复在打造创新工场时就强调：“颠覆式创新是可遇不可求的，在人类的IT史上只碰过几次，所以我们对这种可遇不可求的事件可以希望，可以梦想，可以祷告，但是不可以预测。”李开复更看重通过反复试错所实现的“微创新”: “一个产品不要等全部打造成了让所有人耳目一新的时候再推出，在做得可以用的时候就可以推出来，因为毕竟它是免费的。然后让一部分人去使用它，经过他们使用的习惯，我们能够挖掘出来这些已有的用户的痛苦在什么地方，他们未被解决的问题在什么地方，我们可以提供更多价值的地方在什么地方。然后去解决这些痛苦，增加这些价值，这就是微创新。一步一步地理解用户，解决用户的问题，化解他们的痛苦，然后提出他们认为有价值的，未来可能会愿意花钱来买的解决方案，这种互联网式的创新，几乎是互联网的每一个公司做事的方式。”奇虎360也正是在不断试错中才打造出今天的商业模式。

从这些案例可见，C时代商业模式并不存在于创业家神奇的想象、伟大的创意或者精巧的设计中，简单法则的出现是创业家在实践中不断摸索、试错、模仿、比较的结果。而这也正显示了高增长市场中各种机会的不可预测性。

在商业模式这个价值数以亿计的神奇字眼后面，是创始人在实践中摸索出来的一系列简单法则。其精髓正在于杨过的未记名师傅独孤求败在青石上所留下的武功秘诀：

“草木竹石，均可为剑。自此精修，渐而进于无剑胜有剑之境。”

第二节 创始人磨炼的法则

每个企业都有个注意力结构

在企业最危急的时候，谁挽危局？

最合适的人选当然非创始人莫属。

2008年，戴尔电脑业绩的严重倒退，只好让创始人迈克尔·戴尔重新担任CEO；同时，星巴克也危机重重，宝刀未老的创始人霍华德·舒尔茨（Howard Schultz）重新披挂上阵。

2009年，台湾积体电路市场占有率下降，创始人张忠谋重出江湖，换下2005年才接任CEO的蔡力行；差不多同时，联想集团业绩不振，董事局主席杨元庆接替从戴尔挖过来的威廉姆·阿梅里奥（William Amelio），重新担任CEO，而重量级的创始人柳传志则重新担任董事局主席，公司控制权又回到了创立该公司的中国高管手中。

当然，更戏剧性的是，2011年1月，谷歌的外来专业人士施密特不再担任CEO，仅担任董事长，专注于与外部合作和政府打交道，而创始人拉里·佩奇成为新的CEO，接管日常运营工作。显然，这是谷歌为了更好地对抗Facebook、Linkedin等社交网络崛起而采取的对应战略；4月，宏碁宣布全球CEO兼总裁兰奇辞职，董事长王振堂重返该岗位；本来在2010年国美股东大会上赢得控制权的陈晓，却在4月意外离职，国美CEO的宝座归还给了张大中——另一位国美创业购并史上的创始人。

这些创始人重返CEO宝座的故事，就像当年乔布斯回到苹果，可能是这些公司董事会作出的最好决策。为什么面对危机状况，创始人更能力挽狂澜？

这里要先介绍一下组织注意力理论（Ocasio, 1997）。该理论可以回溯到诺贝尔经济学奖获得者西蒙对组织理论的贡献，他的卡内基学派的同事马奇与奥尔森在1976年出版的《组织中的模糊与选择》（Ambiguity and Choice in Organizations）一书中勾画出组织的一般决策模式：当一家企业从小型成长，从风险资本家、IPO市场获得资金进一步扩张，成为大型企业，伴随而来的就是组织愈变愈复杂，它的注意力结构也发生变化，可能会同时追求许多不同的目标，这些目标又可分成多项的次目标。当企图再将这些次目标加以具体化陈述时，常常会出现目标之间矛盾不一的情况。这时，整个组织本身所要追求的目标变得模糊，对各种战略目标的优先级也不明确，这时，企业内部决策就变成一个垃圾筒，各种问题、解决方案、参与人员和各种决策机会相互在垃圾筒内碰撞、融合，决策的最后结果可能能融合各个参与人员的利益，但又与每个参与人员的诉求不全部一致，这就是著名的垃圾筒决策模型（Cohen, March &Olsen, 1972）。

重返CEO宝座的创始人对企业最大的贡献，可能是他们对企业创业过程形成的简单法则有更深的理解，能有效地将企业的注意力结构从垃圾筒中拖出来，关注企业所面临的核心议题。例如，舒尔茨在重新担任CEO后，曾向多位创始人讨教经验。戴尔告诉他，最好有一页纸的变革纲领，使整个企业都能关注到核心问题；Costco的创始人辛内加尔则告诉他要注重客户体验，在经济萧条期间，所有顾客都攥紧钱包，赢回老顾客比争取新顾客更容易。在这些简单法则的指导下，舒尔茨推出客户回馈积分制度，提高老顾客的消费。目前，在星巴克门店中，有1/5的交易都来自星巴克积分卡，舒尔茨计划使这项制度从自己的门店进入无处不在的分销渠道，然后将其整合到以社交媒体和数字媒体为中心的业务能力和知识领域中。

苹果公司在重新归山的创始人乔布斯的带领下，养成了追求完美设计的简单法则，并将这种追求贯穿到企业的整个执行力当中，《财富》杂志曾揭示出苹果这个全球最大创业公司的秘密：在苹果工作，如果犯下错误，会很难得到容忍。2008年，苹果推出MobileMe网络服务，此服务存在大量的漏洞，评价很差，乔布斯非常愤怒，对着整个团队愤懑地表示：“你们玷污了苹果的声誉。你们应当为拖彼此的后腿而相互憎恨。”乔布斯立即任命一位新高管来运营MobileMe业务，MobileMe产品原团队的多数员工被解雇。乔布斯的简单法则贯彻到整个企业的执行力当中，上到副总裁，下到清洁工，苹果不会容许员工对错误找出任何借口。苹果每一次有效的会议都会列出一个“行动表”，每个行动表也会指定一名“直接责任人”（DRI），此直接责任人必须确保任务得以圆满完成，这样使企业的注意力结构牢牢扣紧在完美执行的简单法则上。

同样，我也曾询问腾讯的高管，在腾讯的成长过程中，形成了什么样的简单法则，这位高管的回答是：“我觉得以持续不断地做到极致来形容比较贴切。这种持续不断的感觉，有时候会让人瞠目结舌，譬如说，腾讯做QQ邮箱，原本收购的Foxmail是一个类似Outlook邮箱工具很出色的团队，但是现在来看，这个团队通过几年来不断的持续开发，将Web邮箱这样一个简单到不能简单的功能——电子邮箱，做成了一个大平台，包容了邮件、阅读、关联通信为一体的大平台。里面的创新举不胜举，譬如说，超大附件的功能、阅读空间，等等。最近一个最有意思的产品——漂流瓶，在非常短的时间内就做到了亿级用户的覆盖。”腾讯在很多细分领域都有这样的简单法则，这一法则使腾讯总体上在很多互联网领域占据了领先的态势。

公司决策的灵魂

那么，这些简单法则有什么作用呢？

第一，简单法则使企业关注核心绩效指标，而非沉迷于非关键利益相关者的其他诉求，不会干扰到企业的注意力结构。在这一点上，创始人比外来的专业管理人员对塑造每个企业成功的简单法则理解更深，执行起来也更有力。例如，舒尔茨就认为华尔街的股票分析师及其关注零售业的同店销售额这一指标，可能使企业偏离自己的简单法则，过分追逐规模的增长，而忽视了顾客体验。在《麦肯锡季刊》的采访中，舒尔茨认为：“对于大多数零售商和经营餐馆的企业来说，华尔街在许多许多年以前创造的这种业绩衡量指标，已经成为它们颈项上的枷锁，即计算开张超过一年以上的门店的同比增长率。以一个经营单元计算，看该单元与上年同期相比，销售额是否在不断增长，这是衡量一家企业经营状况是否健康的一种可靠的案例研究工具，但并不是唯一的工具。不管怎么说，华尔街已经变得非常迷信这个数字。其结果是，大多数零售商和餐馆都要按月报告其销售额的同比增长率。这样做使股票价格每个月都可能产生大幅波动，因为你千万不能让某个月的业绩下滑。”

“当我重新担任CEO后，我想，我们已经变得与销售额同比增长的数字难舍难分，我们开始在收入增长的驱使下作出决策，而这些决策可能并不符合星巴克品牌的根本利益。我希望去除经营者颈项上的这种枷锁。因此，在我重新担任CEO的那一天，我宣布，我们将停止每月报告销售额的同比增长率。你可能以为世界末日就要来了，但世界末日并没有来。那时，由于我们不执行业绩报告制度，我被指责缺乏透明度，企图隐瞒经营状况。但我努力在做的是，确保我们的员工在为最合适的群体——顾客——来管理这个企业。”舒尔茨回归后，星巴克股票跑赢大市一倍以上，见图3-1。

第二，简单法则使企业能根据不同的商业模式运行。不同的创始人根据自己的经验，形成不同的简单法则，从而执行不同的商业模式。例如，在国美的控制权大战中，同样是创始人，为什么陈晓与黄光裕分歧这么大？仔细回顾这场大战，除去忠诚道义、家族理念等媒体所津津乐道的因素，归根到底可能还是对企业简单法则的不同认同。在国美的创始人黄光裕看来，国美竞争最优先的法则就是规模保持领先。据《环球企业家》记者张育群的报道：2005年，管理层建议年度开店数量定在几十家，但黄光裕却执意新开130家分店，这意味着店铺总数同比增加近一倍，对国美而言是空前的挑战。管理层开始并不同意，黄光裕就在管理、流程、选址上说服各个部门，强力推行。结果，正是在那一年，国美首次大幅拉开与苏宁的差距，由此奠定行业第一的位置。

这一创始人的简单法则给国美带来两方面的结果：第一，国美奠定了零售业“规模至上”的发展模式，可以使其利用“类金融公司”轻资产模式占用供应商的资金，开店并不需要很多自有资金，占用供应商资金部分可以通过加快资金周转率来弥补；第二，因扩张过度导致部分门店可能经营不善，但规模上的优势，可以转化成与供应商的谈判能力，为此，国美在疯狂开店中造就了国美务实、凶猛的气质。

而陈晓虽然也是自行创业出身，但他的简单法则与舒尔茨类似，更强调以精细化管理提升单店经营能力。尤其在黄光裕入狱后，经销商对国美的信心有变，更需要国美强化销售周转率，提高供应商的信心。陈晓认为：“现在国美电器采取的是卖场经营模式，也就使卖场成为一个不承担任何风险的收费场所，而供应商要进入国美电器就必须要承担巨额的费用，最终这些供应商为了业绩将不断增加的成本转嫁到了消费者身上，这导致国美电器在商品价格上实际上已经成为各种渠道中最高的，同时对于供应商来说其费用也是最高的，这样的渠道必然会被淘汰。”

这代表了两种简单法则、两种商业模式的竞争。陈晓在提高单店经营能力的同时，国美丧失了规模第一的优势。2010年，苏宁收入增长29.51%至755亿元，净增门店374家，而同期，国美关闭低效门店39家，新增门店仅139家，市场份额从2008年的12%跌至10%左右。创业者对简单法则的不同认知，是黄光裕为什么要坚持将陈晓取而代之的原因。

在2011年陈晓出局后，杜鹃代表创业者修正了国美的新战略，包括非上市部分在内，国美电器计划在2011年新开门店480家，年销售增长达40%。随后，国美又回到黄光裕的简单法则：仅在3月、4月，国美就新开150家门店，这是国美历史上最大规模的扩张。

是黄光裕的简单法则更实际，还是陈晓的法则更有效？美国家电零售巨头百思买退出中国从侧面说明了简单法则的重要性：这家以服务在美国取胜的公司目前似乎无法在中国获得成功，百思买的单店利润比国美高，在门店竞争的细节上也做得很好，但没有在中国形成网络，规模上不去，和供应商的议价能力不强，也就无法在中国获得成功。

第三，在经济危机、企业重建中，简单法则更加彰显重要性。和舒尔茨一样，台湾积体电路的创始人张忠谋也是根据简单法则重振企业。芯片制造业是资本密集型行业，在每次经济衰退中，张忠谋都执行“攻击性防御”的原则，即先收回来，然后在经济低谷时开始大举投资，这时设备商因订单少就会给予很多折扣，减少台湾积体电路的资本支出，同时在经济波底扩大的产能，在2—3年后经济循环周期转到扩张时，正好可以投入使用。台湾积体电路正是通过反周期投资的简单法则，成为全球最大的芯片代工制造商。但在这轮金融风暴最烈时，原CEO蔡力行暂缓了40纳米制程技术的设备采购，但当订单突然回流时，台湾积体电路的产能设备没有跟上，使部分订单流向联电、三星等竞争对手，也让台湾积体电路失去一些高端芯片的代工市场占有率。重新担任CEO后，已经77岁的张忠谋老当益壮，力图重振台湾积体电路在高端芯片代工方面的竞争力。

同样，2011年4月，董事长王振堂暂时重返宏碁CEO的岗位，也是因为原CEO偏离了宏碁的简单法则。过去几年，宏碁一直侧重于规模扩张：接连收购，规模上超越联想，逼近戴尔；不惜损失利润，在全球推广低价上网本，追求市场占有率。但在苹果、三星、联想等接连推出平板电脑，进一步强化移动互联网业务时，它却落后了。创始人施振荣为此十分心急。这位以“再造宏碁”法则出名的创始人强调：平板电脑与智能手机的发展趋势已“成形”，移动互联网时代，手机等终端与电信运营商的合作模式，与以往的生态不同。2010年是宏碁二次再造第十年，他早有感觉需要新的再造。

宏碁有两次著名的再造，一次发生在20世纪末。当时，施振荣借助“麦当劳快餐模式”，以台湾地区零部件制造为依托，以海外市场为产品组装、品牌营销中心，变革了供应链，成功突破海外品牌封锁；另一次发生在2000年至2002年，宏碁剥离了制造业，专营品牌。这次，宏碁如何再造企业的注意力结构，如何在规模与成长、创造客户价值与加强品牌定位等方面确立优先法则？

第四，简单法则对公司购并、国际化、多元化等战略决策都有重大的影响。最典型的案例是联想在2009年经济危机期间著名的变阵：杨元庆接管CEO，将原亚太区合并到大中华区和俄罗斯区，成为亚太和俄罗斯区。全球四大区域总部变为三个，为亚太和俄罗斯区，美洲区，欧洲、中东和非洲区（EMEA）。很显然，这次重组正是为了在印度和俄罗斯等其他持续增长的新兴市场复制联想在中国的简单法则：用成本较低、相对较窄的产品线面向个人消费者和小企业，从而有效地扩大业务。

有趣的是，对比微软宣布以85亿美元现金收购Skype，同样持有巨额现金的苹果却对收购漠不关心，苹果账上的658亿美元现金可以轻松收购10家处于低潮期的摩托罗拉。但在过去数年，苹果的单一并购案金额从未超过5亿美元。这正是因为乔布斯认为被并购的企业，很难形成苹果追求完美的执行力，很难贯彻苹果设计美学的简单法则。

2011年6月，笔者所在的堪萨斯城密苏里大学为来自各系、即将在毕业后创业的38名“创业学子”举行盛大的毕业典礼。亨利·布罗（Henry Block）是全美最大的报税公司H&R Block的创办人，也是我们管理学院的捐助人与命名人，89岁的他亲自到场，用他著名的“不走捷径”的简单法则鼓励在场的莘莘学子。散会后笔者顺便翻了翻H&R Block的公司年报，发现这家公司虽然还是以布罗命名，但布罗家族已经没持有多少股票，亨利通过家族基金会的方式将他的大部分财富都捐赠给了大学、博物馆等机构。一个细节是，他的儿子是家族在公司的最后一名董事，在2007年股东大会控制权投票中输给了外来者，他的儿子也就愤然辞职了。1986年，这家公司还非常创新，与美国国内税收署（Internal Revenue Service）达成电子报税的协议，极大地方便了报税流程。而今天，以亨利·布罗名字命名的公司，已经没有了创始人的简单法则。这家曾经名列S&P 500的公司市值为48亿美元，只有以软件起家的Intuit公司的1/4，后者的报税软件TuborTax重写了报税市场的游戏规则。

一家没有了创始人简单法则的公司，也就失去了公司的灵魂。

我无法想象如果星巴克失去了舒尔茨，伯克希尔·哈撒韦失去了巴菲特会怎样，他们的后续者能挖掘、继承这些创业者的简单法则吗？不过，可以庆幸的是，江山代有才人出，扎克伯格与王传福们正在全球的各个角落创造新的创始人法则。

第三节 伟大的遗产

每个伟大公司的后面都有伟大的创始人，每个创始人都有其伟大的简单法则。这一法则渗透进组织的基因结构，深刻地影响组织人的行为，创造着组织与社会的互动模式。

对百年蓝色巨人IBM而言，这就是其创始人托马斯·约翰·沃森（老沃森）所设立的“思考”法则。他说：“如果人们愿意思考，世界上所有的问题都可以轻易得到解决。麻烦的是，人们往往为了不思考而依赖各种设备，因为思考是如此艰苦的工作。”他的儿子小托马斯·约翰·沃森（小沃森）进一步描述这个法则：“将每一件工作做好，以尊严和尊重对待所有的人，要穿着整齐，要干净利落、直截了当，要永远乐观，最重要的是，要忠诚……我们应该有足够的时间去思考，以制定我们自己的结论。”

老沃森经营IBM 42年，小沃森15年，在这57年的时间里，IBM成功地从一家小公司发展成计算机行业的龙头企业。老沃森从销售起家，在他极其重视的IBM销售学校（每一名新晋销售人员都要在此培训），大门上写着两英尺见方的两个金色大字：“思考。”门里边的花岗岩石阶上则刻着：“思索，观察，讨论，聆听，阅读。”对IBM销售人员来说，只要你肯动脑子，你就会销售更多的机器，提升得更快。

老沃森不断在IBM激励忠诚、热情和富有创造性的精神，提倡以这种精神去获取成功：“思考，想想你的外表、交往、行动、志向与成就。”同样，他也将“思考”这一法则传授给儿子。在小沃森12岁的时候，老沃森带他第一次乘火车，在盥洗室里，老沃森教育道：“这是一个公用的盥洗室，每个使用者都要小心，因为在你后面的人会通过你用后的样子来评判你的人品和修养。现在让我来教你怎样做。”在小沃森进入IBM工作后，老沃森给他写信：“永远记住生活并不像许多人曾经经历过的那么复杂。你越成熟，就越会意识到成功和幸福取决于不多的几件事。”老沃森在信中还用商业的说法描述了人生重要的行为准则（见表3-2）。

在第二次世界大战中，小沃森加入了空军。他在IBM中培养出来的思考习惯与说服能力，使他在空军新人中脱颖而出，引起了空军第一师师长布拉德利上将的注意，上将让他成为自己的侍从副官。在每天跟随上将到处走动中，小沃森养成习惯，每一次巡视他都为上将写一份详细的总结，讨论所见到的军官、急需的供应，以及自己对运输行动的建议。布拉德利很喜欢这些总结与建议，他赞扬小沃森条理清晰，具有异乎寻常的能力，能够专心思考重要的问题，并把它灌输给别人。

小沃森的弟弟迪克也在第二次世界大战中参军，战争结束时他已是军需部队的上校。他把IBM的思考习惯带到战场，在战斗区把改造后的IBM打孔机放在军用卡车上使用。IBM的打孔机能记录轰炸的结果、伤亡人数、战俘人数、失踪人数和供应情况。在战后，兄弟俩都加入IBM，成为IBM的领军人物。小沃森后来成为IBM的总裁，迪克则担任了IBM国际贸易公司的董事长。

小沃森高中成绩不佳，是在父亲的权势影响下才被布朗大学录取。但他在空军培养出自信与领导力，使他能走出父亲在IBM的巨大阴影。在《父与子》这本著名的自传中，小沃森说：“在谁应该提升方面我从不讳言自己的想法，并且毫不怀疑自己在人事方面有迅速决策以及保证多数决策正确的能力。对于自己知识的深度我从无十分把握，但我知道自己有得益于经验的判断能力。每当我发现那些我认为能对公司的事业作出重大贡献的人时，总要激励他们上进。”在“思考”这一法则下，小沃森使IBM继续成长为国际巨头，他有三方面的贡献：

第一，成功地将IBM业务从打孔机转型为电子计算机。在战后，晶体管技术的崛起改变了机械打孔机的整个业务模式，小沃森回忆道：“虽然一场计算机革命可能会席卷整个科学界，但是在会计室里，打孔机仍将独占鳌头。父亲就像这样一位国王，他看着邻国发生革命，但是当他自己的臣民们发生骚乱的时候，他感到惊慌不已。他没有认识到，一个旧时代已经结束，一个新时代已经开始。IBM处于因成功而坐井观天的状况。我们的生意是数据处理，而不仅仅是打孔机；但是，那时在IBM，还没有人精明到有这种认识的程度。”在这一颠覆性创新技术的分水岭上，小沃森大胆用人，启用电子工程师，在6年时间里，将工程师和技师从500人增加到4000多人，改变了原来打孔机技术以机械工程师为主导的人才队伍，放弃穿孔卡——一种IBM原来十分了解的速度较慢的媒介——而采用一种当时IBM所不了解但速度百倍于此的磁记录，开发逻辑电路、存储电路、磁带处理装置、记录头，并且同其他制造厂家共同开发真空管和磁带本身。1952年，IBM研制出第一台存储程序计算机IBM 701，也就是通常意义上的电脑。

现在回头看，IBM向电子计算机转型似乎是历史的必然，但在小沃森看来，IBM人发明了“危机模式”一词来形容当时的工作情况。“有些时候，我真觉得我们像是泰坦尼克号客轮上的乘客。”或许正是这种不断的危机意识，使IBM在百年经营中能一直挺过各种危机，尤其是20世纪90年代在个人计算机的创新大潮中一度落后，但在随后的互联网浪潮中成功转型为计算服务、智慧星球的领导者。大象跳舞的智慧是创始人早就植入的基因。

第二，改组了IBM的组织结构，使其能向大型化、专业化发展。老沃森在一个高速成长的公司中采用高度集权制。到了1955年，IBM的销售额突破5亿美元大关，每年增长率接近20%。小沃森面对组织变大的挑战，实行了放权，提拔了多位执行副总裁，明确分工，各司其职，改变老沃森那种一人说了算的管理方式。他还设定了参谋人员和一线人员间的职责，以解决他们的争议，最终使IBM从家族经营向专业化管理过渡。

IBM对产业最大的影响，可能是公司360产品线的系统架构，这是业界第一次按模块化思路重新架构的计算机主机。当时IBM为开发360投入数亿美元，但迟迟不能交货，小沃森制定了模块化的内部平台开发战略，使开发流程可以分步并行。后来，这一模块化的产品架构模式直接影响了计算机产业垂直分布的产业基础，甚至影响到现在的安卓开放平台策略。

第三，在20世纪60年代，IBM受到了最严峻的挑战，这次不是来自市场，而是司法部反垄断法大棒的威胁。美孚石油公司、AT&T等巨型公司都曾因此而被分拆。小沃森在病退前为此耗费了大量的精力。早在1961年，小沃森就在全公司内公布了一份注意事项书，文中明确地规定了什么可以做，什么不能做。例如，在推销产品时不准毁谤、贬低别家的产品，不能泄露IBM没有公布的产品情况去“围剿”竞争厂家推销的产品。最重要的是，IBM的推销员在推销产品时要遵守公平交易的原则。每个推销员都被要求签署一个声明，表明他已经懂得这些条例了。小沃森说：“我希望，我们作为一个大公司应当保持清白的历史和记录。我们没有理由去垄断市场，不搞掠夺性行动。”也正是在这种思路的影响下，IBM在设计个人计算机时，委托微软设计操作系统、让英特尔设计芯片，使计算机产业垂直分布化，使微软、英特尔等新公司在20世纪80年代得以兴起，并掀起了美国计算机行业的创新浪潮。这一历史，可能也正是中国的反垄断审查部门应该学习与关注的，不能因某些不能表明的国家利益，就断送了行业的创新机会。而垄断企业从IBM的应对中，可能也可以思考如何公平竞争。

从图3-2可见，在近五十年的股价表现历史上，IBM一直为道琼斯工业股指数的30家公司之一，除每年都有1%—2%的稳定股息之外，自1962年以来股票涨幅超过27倍。这个涨幅可能无法与耀眼的新兴互联网公司相比，但如何在上百年的经营中保持基业长青，可能正是中国的管理人需要从老沃森与小沃森的创业历史中学习的。另外，中国的很多“富二代”正准备从父亲手中接棒。一项有趣的研究表明，创业者往往能比专业经理人员创造更多的价值，但创业者家族的第二代继承者在价值创造上要低于专业经理人员（Villalonga &Amit,2006）。IBM父与子的创业遗产可能更让这些接棒的二代得到启发：如何将创始人所设立的简单法则进一步发扬光大，向专业化管理过渡。

笔者是在联想的ThinkPad上写作本书的，字母i上的小红点是如此的耀眼，以至于你不得不创造性地思考自己所写下这些文字的真实意义。创始人的意义，不仅在于塑造了一个伟大公司的成长（他的基因甚至遗传到大洋彼岸另一家新崛起的科技公司），更在于他的思想、个性与创造，通过伟大的产品，不断改变这个社会，推动文明的进步。

第四节 自恋、自负与自大

当然，创业者也有自己的误区，和许多著名的领导者一样，他们有着自恋、自负与自大等人性另一面的负面基因。例如，柯林斯在《基业长青》等畅销书后，又推出《强者怎样失败？为什么又有些公司从不屈服？》（How the Mighty Fall: And Why Some Companies Never Give In）一书，解剖了企业失败的原因。他提出一些非常值得企业家思考的问题，也是值得管理学者研究的课题：为什么有些强大的企业会失败？如何在趋势变化之前就及早发现并避免？企业如何逆转自己的命运？柯林斯自称经过四年的艰苦研究，开出了企业避免失败的药方。这一药方，则是从企业诊断开始，他发现，企业自己跌倒，往往可以分成以下五个阶段：

第一阶段，成功培养出自大；

第二阶段，无原则地追求更多；

第三阶段，拒绝风险和危险；

第四阶段，开始拯救；

第五阶段，向死亡屈服。

通过了解这五个阶段，领导者可以大幅降低从高峰跌落低谷的机会。而公司可能会绊倒，也可能会变化，但也可能得到恢复。

这是一本十分迎合潮流的书，适逢华尔街原本不可一世的高薪经理们在金融危机中跌落谷底，而柯林斯在其以往著作《从优秀到卓越》中列出的11家所谓的卓越公司也表现不佳：电器城惨淡破产；房利美与富国银行成为次贷的替罪羔羊；美洲银行收购美林后，高管薪酬更成千夫所指，逼得CEO刘易斯挂冠而去。从某种意义上说，柯林斯的这本新书也是为他以前的“卓越”样本企业进行救赎。

将企业的失败归因于领导者的自高自大，与老子“福兮祸所伏”一样，对经营者是很好的告诫。从宏观上说，经济学家海曼·明斯基（Hyman Minsky）就认为金融体系的不稳定，正在于人类的短视：在经济景气时期，当公司的现金流增加并超过所须偿还的债务时，就会产生投机的陶醉感（Speculative Euphoria）；同时因自大而产生的贪婪，使金融行业承担起过多的风险，加上不完善的激励措施，使有限责任与“不对称信息”产生道德风险（例如希腊搭欧盟的顺风车，穷奢极欲），使金融市场陷入万劫不复的困境。

从微观上说，自大的领导者往往会忘却企业本来的使命，最近，一批管理学者以S&P 500指数中的制造公司为样本作研究，发现狂妄自大可能使优秀的公司更容易从事非法的活动（Mishina, Dykes, Block &Pollock, 2010）。例如，安然因做假账而破产，惠普、西门子、雅芳等公司则因在发展中国家贿赂而被美国司法局调查，从而缴纳大笔罚款；英国石油则因为前几年多次成功的跨国购并而飘飘然，漠视了海底油井的安全开采，结果因设备爆裂引起墨西哥湾的大量污染；成功地普及职业培训的宋山木因强奸而被指控，则是中国的一个佐证。

柯林斯的这本书十分应景，他揭示的原因也十分适用于现在千夫所指的雷曼兄弟原CEO福尔德；学术研究同样也发现，70%的公司购并会失败，原因都在于领导者的自大（Roll,1986）。但严肃的管理学者也同样可能要指出，柯林斯这种对号入座的写作很让读者解恨，也很容易畅销，但所犯的错误与前面几本书一样：事后诸葛亮。

柯林斯提出了一个很好的问题，但他的研究方法很成问题，特别是第一个因素，管理者的自大某种程度上奠定了企业的成功。事实上，你能说乔布斯不是个自大狂？成功的企业家都有些偏执，包括英特尔的安迪·格鲁夫以及他的继任贝瑞特。从某种程度上说，企业家的自恋、自负、自大与偏执很难相互区分。另一项对计算机硬件和软件行业的111位CEO的研究，自恋的CEO更希望引人注目，更愿意制定宏伟而有活力的战略，更愿意采取大胆的购并战略，从而在企业绩效上也更容易大起大落。有趣的是，这些公司的整体表现不高于也不低于非自恋型CEO管理的企业（Chatterjee &Hambrick,2007）。

对这个问题研究比较中肯的是INSEAD商学院的领导力教授曼弗雷德·凯茨·德弗里斯（Manfred Kets de Vries），他是首位获得国际领导协会年度杰出人士奖的非美籍获奖者，被《金融时报》、《经济学人》列为全球最顶尖的50位管理思想家之一。他最近的新作是《性、金钱、幸福与死亡：追求真实》（Sex, Money, Happiness, and Death: The Quest for Authenticity）。他的《领导的奥秘》一书由东方出版社2009年翻译成中文版。

德弗里斯认为领导者的自恋与自负，可以造就许多企业家、政治家的卓越成就，它既是一种创造性的力量，也是一种破坏性的力量。当领导者在职业的阶梯上爬升，或者在企业成长的轨道上冲刺时，例如带领十几人的销售团队扩展到上千人的经销商网络，从几台破电脑创业扩张到数十所职业培训分校，从卑微的基层人员提升为权倾一时的地方官，领导者随着业务的成功，自信心逐渐充满，视野逐渐开阔，这时，自恋与自负是他进取的驱动力。然后，他终于成为企业顶尖的决策者/县长/市长等，成为组织的一个符号，每个人都要找他。自大和偏执与这个位置自然地结合在一起。领导者逐渐有如生活在一个四壁布满镜子的大厅中，周围的人们总是同意他的看法，他总是看到他所想要看到的，这使他越来越难以抵挡地走向骄傲与狂妄。突然间，他失去了对企业四周潜伏的各种危机的警觉。但外部环境急剧变化，却使他看不到镜子外的世界，更容易固执地坚持以往的观点，而周围的人则不敢评价国王裸体的新衣，这时，一家伟大企业的命运也就逆转了。

对领导力有兴趣的读者还可以阅读刚上市的《伊卡洛斯综合征：美国人自大的历史》（The Icarus Syndrome: A History of American Hubris）。伊卡洛斯是希腊神话中发明家代达罗斯的儿子，为了逃离迈诺斯迷宫，代达罗斯为伊卡洛斯装上翅膀。而在飞行中，伊卡洛斯因飞得离太阳太近，结果翅膀溶化，堕海而死。作者Beinart用这一比喻记录美国几位总统因自大而失败的历史：伍德罗·威尔逊傲慢自大地以为根据情理就可以建立国际联盟，支配世界，而非武力；肯尼迪和约翰逊政府在越南战争中的表现以及小布什发动伊拉克战争都是自大傲慢的产物。对比之下，美国前财长保尔森的传记《峭壁边缘》则展示了领导者在危机中的另一种信念：对上帝的敬畏。在峭壁边缘，自大的人往往会更恐惧失败，自私与自恋加速了下跌的螺旋，忘记了人的力量和能力其实都来自神的赐福。

虚心的人有福了，因为天国是他们的。温柔的人有福了，因为他们必承受地土。但领导者如何离开自恋的镜子，像任正非那样时时警醒自己，在收获的季节为冬天的即将到来而准备棉袄？将柯林斯的书与其他的领导力著作、历史或者传记对照阅读是有趣的。古罗马的一个场景经常让我们回味不已：罗马人早就认识到过度自恋与自大的危险，当一位将军得胜回朝时，大街上满是喝彩欢呼的人群，按照罗马习俗，有一个奴隶在他站立的战车后面，不断地在他耳边低语：

“你是人，恺撒。你是人，恺撒。”