第二章 微笑枷锁

宙斯，用云雾把你的天空，

遮盖起来吧，

像斩蓟草头的儿童一样，

在橡树和山崖上，

施展你的威风吧——

可是别动我的大地，

还有我的茅屋，它们不是你建造。

还有我的炉灶，

为了它的熊熊火焰，你对我心情妒嫉。

——珀西·比希·雪莱，《普罗米修斯之歌》

雪莱在《普罗米修斯之歌》中，尽情讴歌普罗米修斯以无畏的勇气，从太阳神之车上盗取了火种，从而让人类脱离了蛮荒状态，开启了人类文明的新篇章。为此，众神之神宙斯将普罗米修斯永远地束缚在高加索山上。

哈佛大学教授大卫·兰德斯在《解除束缚的普罗米修斯》一书中，试图从工业革命的各条线索中：从社会结构到组织方式，从政治文明到产业体系，从科学技术到文化观念，来挖掘人类文明在这些领域的爆炸式变革过程（Landes, 1999）。在笔者看来，在工业革命纷繁复杂的变化链条之中，创新才是引爆整个人类文明革新的“导火索”。

从图2-1可见，中国的研发投入占全球R&D的比例在近年内已经超过9%，与1996年相比，中国在研发方面的投入增长在“金砖四国”中是最高的。从世界经济论坛（World Economic Forum）公布的历年《全球竞争力报告》看，中国2004年是第46名；2008年实现质的飞跃，上升到了第30名，首次跻身30强的行列；而在2011年，更领跑到第26位。创新正成为中国的普罗米修斯。

那么中国创新的“导火索”又在哪里呢？

第一节 全球价值产业链由谁控制？

“八亿件衬衫换一架波音”一直是中国理论界的痛楚，发展中国家应寻找什么样的路径发展自己的产业？如何由“中国制造”提升到“中国创造”？理论一旦形成，就会影响人们的思维模式，最重要的就是影响产业政策、企业战略的制定。发达国家的各种理论有其单一维度与使用边界，发展中国家不顾其内在的利益诉求而加以应用，可能会走入迷途。正如哲学家马尔库塞所认为的，社会科学的使命就是要能善用方法帮人类看到“第二度空间”（马尔库塞，1998）。一般人只看到第一度空间，但是发达国家的各种理论常存在某些不为人所知的意识控制或“殖民地规则”（Calas &Smircich, 1999），对发展中国家的产业形成后殖民地式的在国际政治、经济、科技上的隐形控制，这正是我们在拥抱全球化时应该警惕的。

随着外包（Outsource）活动在国际市场的兴起，全球价值产业链（GVC）理论最近获得很大的发展（Kotabe &Mudambi, 2009）。根据联合国工业发展组织（UNIDO）的定义，GVC是指在全球范围内为实现商品或服务价值而连接生产、销售、回收处理等过程的全球性跨企业网络组织，涉及从原料采集和运输，半成品和成品生产及分销，直至最终消费和回收处理的整个过程。GVC改变了原来的国际分工体系利润分配模式。企业可以切入GVC的各个环节：产品设计、开发、生产制造、营销、出售、消费、售后服务、循环利用等各种增值活动。

以交易费用、企业网络和企业学习能力三种学说为理论基础，以杜克大学的Gereffi为首的三位社会学教授根据市场交易的复杂程度，以交易能力和供应能力为标准，将GVC的治理模式分成五种，即市场型、模块型、关系型、俘获型和层级制（Gereffi, Humphrey &Sturgeon, 2005）；并将其驱动力（或者说控制力）归结为两大类型，一是技术者控制：一般资本和技术密集型产业的价值链，如汽车、飞机制造等多属于此类，在这类GVC中，大型跨国企业，如波音、通用汽车、英特尔等发挥着主导作用；二是采购者控制：拥有强大品牌优势和国内销售渠道的发达国家通过全球采购和贴牌加工（OEM）等生产方式组织起跨国商品流通网络，能够形成强大的市场需求，拉动那些奉行出口导向战略的发展中国家实现工业化，传统的劳动密集型产业，如服装、鞋类、农产品等大多属于这种价值链，沃尔玛、耐克等大采购者驱动着市场型和模块型。

在研究亚洲奇迹时，也有学者提出“亚洲四小龙”的出口导向政策之所以能够成功，除这些国家与地区人民的勤劳和文化价值以外，也要看到欧美大型零售商（例如沃尔玛）在20世纪八九十年代崛起，对亚洲出口商的贡献非常大（Feenstra &Hamilton,2006）。同样，中国很多外销企业在转内销时发现：国内客户有很大差异，在产品质量、客户素质或订单规模上一般均逊于海外买家，这使得中国的外销企业在全球经济危机下进行转型变得很困难。

Gereffi等把敏感的“控制”掩饰成“驱动”，其实是不想反映在发达国家与发展中国家市场交换（或者称“南北合作”）时的权力不平等背后的利润分配不平衡。这一发达国家理论为中国（或者说发展中国家）设置的陷阱是：发展中国家的企业只能在GVC的这些大型技术提供商与采购商的夹缝中才能生存，经常处于产业链分工中的最低端，“讨一点残羹冷炙做奖赏”。发展中国家如何突破发达国家对全球价值产业链的控制呢？

突破发达国家对全球价值产业链的控制

我们将各种突破控制的“追赶”理论进行梳理。整体而言，从供给与需求两个角度，可以分成国际生产分工与市场/技术导向两派阵营。

第一阵营：从生产方式的国际分工与组织形式出发，可以划分为以下理论：

（1）比较优势理论（Comparative Advantage）。该理论从要素禀赋结构差异以及由这种差异所导致的要素相对价格在国际间的差异方面来解释中国对外贸易的比较优势，从初期的资源密集型初级产品出口过渡到劳动密集型产品出口，并且正在从劳动密集型向劳动—资本密集型发展（林毅夫，2003）。克鲁格曼等更进一步提出战略贸易理论（Krugman,1980）。但国际分工理论有其静态性，按其逻辑，中国企业应专注于制造，进一步削减成本，从而扩大在全球分工中的规模优势，忽视本土市场、企业创新成长对分工路径依赖的影响（Ghironi &Melitz,2005）。

（2）产业集群理论。产业集群是指在某一特定领域中，在地理位置上集中，且互相联系的公司和机构集合，并以彼此共通性和互补性相联结（Porter, 2000）。王辑慈（2001）从经济地理学出发，认为产业集群可以为创新打开空间。杜龙政与刘友金（2007）则认为，整合产业集聚区内部和外部的优势功能模块，众多模块围绕一个中心，按照一定规则联系，协同创新，就促成了集群式创新。而最近对产品空间地图的研究表明，一个国家生产这些产品的能力依靠它生产其相邻产品的能力（Hidalgo, Klinger, Barabasi &Hausmann, 2007）。工业化国家居于产品空间网络的中心位置，出口产品由机械、金属制品和化学制品组成，相互之间有邻近性的产品种类奇多，即产品空间非常密集。而东亚国家具有比较优势的出口产品是制衣、电子产品和纺织品，处在外围，产品空间有一定的密集度。对比之下，贫困国家的出口产品类型非常少，而且绝大部分处于产品空间遥远的外围。

（3）“微笑曲线”理论。该理论由宏碁集团创办人施振荣在1992年为“再造宏碁”而提出，认为在全球产业的价值链上，先发跨国公司控制品牌、渠道、产品设计等高端增值活动，而后发国家企业利用低成本劳动力优势从OEM代工商开始，升级到ODM层次，往曲线向上升值部分更高处延伸，将产品升级。但该理论的重大缺陷是将流程创新与产品创新混为一谈，认为将生产技术升级，通过研发和自主创新，增加企业生产技术的科技含量，就可以改变在价值链低端增值部分只分一杯羹的命运。实际上，只要研发与市场仍旧控制在跨国公司手中，专注制造、流程技术的提升无助于改变被控制、支配的命运（Morck, Yeung &Zhao, 2008）。显然，这一论调低估了产业升级、跨国购并、市场进入模式在不同经济发展程度国家的多种可能性（汪建成、毛蕴诗、邱楠，2008）。最重要的是，该理论将价值曲线中的研发与市场进行割裂，不可能创造能被市场接受的高端产品。本节在其后的理论发展部分，将从市场的需求与技术控制角度重点论述这一分割对创新的破坏性。

第二阵营：从市场需求与技术升级，可以划分为以下理论：

（1）金字塔底层市场理论。印度出身的学者Prahalad（2005）在《金字塔底层的财富》一书中认为，发展中国家的市场虽然规模很小、分散，发育落后，但如果能有产品满足这些国家低端消费者的广阔需求，企业就可以实现与消费者的双赢。可惜的是，该理论侧重于为发达国家跨国公司服务，帮助它们重新发现发展中国家市场的潜力。

（2）市场换技术论。该理论认为发达国家跨国公司有强大的技术、营销能力，发展中国家应开发自己的市场换取对方的技术，例如出售本土公司或者部分合资等。与此相应的瀑布效应论（Cascade Effect）认为，全球化商业革命使全球许多产业结构进一步集中，拥有强大技术和市场营销能力的系统集成者们可以在全球众多的供应商中积极物色佼佼者，这些跨国公司可以在全球范围内和参与联盟的供应商协作，因此出现了“瀑布效应”：给全球系统集成者提供商品和服务的一级供应商受到来自系统集成者的压力，从而导致一级供应商之间的购并整合，加速了价值链上的各个产业的集中程度；而这些一级供应商们同时通过同样的产业计划方式将这种变革的压力传递给他们自己的供应商网络。瀑布效应的结果是在全球范围内，在各个层次和领域都出现了高度的集中（Nolan,2002；诺兰、张瑾、刘春航，2006），后发国家企业只能在这些大型集成者与供应商的夹缝中生存。

（3）技术民族主义（Techno-Nationalism）。技术民族主义源于这样的信念：经济增长依赖于高科技，而只有高科技是本土企业的，本国才能充分获益（陶文昭，2006）。互联网实验室（2004）提出的《新全球主义：我国高科技标准研究报告》，就从这一理论出发，认为我国已经启动了一系列的高科技标准，包括TD-SCDMA、闪联和WAPI等，但在我国标准政策和行动中，重采标参标、轻自主制定，重政府领导、轻企业主导，重标准制定、轻产业推广，重标准文本、轻知识产权的倾向，严重制约我国高科技标准和产业的发展。该报告建议自主制定标准，随着旧全球主义标准秩序的转型、中国企业技术实力的提升，通过适当的战略，中国有能力制定自主知识产权标准。技术民族主义在欧美也很常见，该观点遭到Bhidé等人的批评，认为科技、人才在全球化的开放格局下会自由流动，就算中国能训练出更多科学家，也无法阻止美国在冒险性经济（Venturesome Economy）的本土市场，利用中国的发明，开发出商业模型，例如苹果的原型MP3音乐播放器最早由新加坡公司推出，却是美国的苹果公司通过构架购买音乐的产业链而大赚一笔（Bhidé,2008）。

在对以上形形色色的理论进行梳理、筛选的基础上，结合供给与需求两个方面，笔者认为从金字塔底层市场理论出发，本土市场可以为发展中国家的创新提供重要的基础，这些创新要在出口或外国直接投资（FDI）中获得需要花费更高的成本，中国台湾地区的企业适用“微笑曲线”理论，是因为本地市场的狭小，限制了其从曲线两端获得高端价值及其对GVC的控制能力，而中国大陆、印度等本身有广饶的国内市场，有可能复制20世纪初美国福特、通用电气、RCA等利用本国市场达成规模经济，迅速成长为大型企业的历史（Chandler,1990），通过集群的产业技术转移，突破GVC的控制，在这个过程中，发达国家跨国公司建立的GVC反倒成为中国企业参与国际竞争的工具，而不是发达国家跨国公司束缚中国企业的锁链。

创新的本土市场驱动

国际上的研究普遍发现中国企业积极拥抱国际化、积极参与国际产业链的分工，但其所从事的往往是成熟产品的制造，用割喉价格战抢占国际市场份额，却鲜有创新，其中一个重要原因就是错误的产业政策：中国企业专注于在全球供应链上的投资，而忽视了本土“大陆型经济”的庞大需求（Steinfeld,2004），而本土市场，正是培养创新最好的土壤，其中的“黏滞信息”哺育着创新。

创新源理论与应用是企业创新理论中一个非常重要的研究领域，而黏滞信息和用户创新工具箱的研究在创新源理论与应用中占据举足轻重的地位。以麻省理工学院冯·希普尔为主要代表的国外创新专家在黏滞信息和用户创新工具箱等方面的研究取得了突破性的进展，有力地推动了创新源理论与应用的发展（von Hippel,1994）。该理论认为，在知识进行转移与创新过程中，重要的不是知识是不是易于编码，而是知识是不是易于被转移并应用于一个新的地点，即知识的黏滞问题（叶兴波、刘景江、魏梅，2004）。液晶技术在美国、日本、韩国、中国台湾地区之间的国际竞争显示了黏滞信息在技术转移上的重要性（Murtha, Lenway &Hart,2001）。韩国工程师善于汲取液晶技术中的黏滞信息，为其竞争力打下基础。而对大学研究成果产业化的研究也发现，大学与产业界合作的应用型项目可以提供大量黏滞信息，从而为学术研究提供大量的新创意，产生新的研究项目；而大学内部的研究项目由于缺乏市场的黏滞信息，从而无法获得协同效应（Perkmann &Walsh,2009）。英特尔招聘人类学家观测人们在自己家中的生活习性，以发现未得到满足的需求。他们发现，美国人现在仍然热爱电视，但希望结合互联网，为此，英特尔大力投入轻巧的上网本。

另外，从技术创新的路径角度出发，颠覆性创新（Disruptive Innovation）可能改变全球竞争格局，但其基础也来自市场的黏滞信息。颠覆性创新是指企业在技术创新、提供产品或服务时，使用与当前截然不同的“破坏性”技术，可以推翻在现有市场上的主导技术或产品（Christensen, 1997）。后发跨国企业作为市场的新进入者，往往大胆应用这种新技术，以改写竞争的游戏规则，破坏在位者的独霸市场优势。而先发跨国企业为维持其原有优势，一般不愿意应用这种可能“自残”的创新路径，而愿意采用“进化”或“维持”的持续性创新。例如，比亚迪最新推出的电动车，就是改写了新能源汽车的创新路径，但其能否成功，最重要的还是看其是否能在本土市场上得到快速应用，在获取市场黏滞信息中改进产品。而在美国，在风险投资的支持下，电动车开发商特斯拉（Tesla Motors）等则是从售价10万美元的跑车开始，从高端客户中积累黏滞信息。

推论1a 本土市场为创新提供更多的黏滞信息。

要汲取黏滞信息，最好的来源是“领先用户”（von Hippel,1986）。非常新的产品和具有快速变化特征的高技术产品往往不能从大众那里获得体验数据，例如苹果就从不让市场调查数据干扰自己的新产品开发策略。领先用户是指能敏感地发现问题并找到解决方案的用户，这些用户往往不能或不愿等到新产品或服务慢慢变到在市场上可以获得，所以他们经常提前开发新产品或服务（雍灏、陈劲，1999）。注意，领先用户不同于“早期采用者”——最早购买产品或服务的用户，而是特指那些对新产品有强烈需求，并能从中获益的用户，他们自身往往也是创新者。为什么有些领先用户愿意对竞争者与制造商开放其创新？传统观念认为这种开放的无偿外溢有负面影响，但从博弈论的角度出发，可以证明这些领先用户也能从竞争者与制造商共同参与创新而实现规模效应中获益（Harhoff, Henkel &von Hippel, 2003）。高科技产品赢家通吃的创新结构加速了领先用户与竞争者的合作共赢，最典型的实例就是IBM、惠普、戴尔等纷纷加入Linux社区，就是加速从领先用户那里获取创新信息。英特尔为抢占上网本市场，扩展Atom硬件平台，不惜撕毁与微软的长期战略协作，开发一款基于Linux操作系统的免费Moblin，并且和Novell合作鼓励硬件厂商采用Moblin操作系统。英国广播公司BBC开办了一个网站Backstage.bbc.co.uk，在该网站上，BBC每年会举办数次所谓“黑客日”（Hack Days）活动，让用户直接使用BBC的源代码，应用各种在线现场新闻、天气和电视广告等新技术，BBC的工作人员则在后台看用户如何使用这些新产品。

虽然在今天的互联网上，软件公司推出贝塔版测试时已经可以覆盖全球市场，但无疑，本土用户还是最容易沟通、最容易影响的领先用户（Whittington, Owen-Smith &Powell,2009）。所以：

推论1b 本土市场为创新提供更多的领先用户。

循环迭代式的创新开发

在创新中，如何与领先用户交互呢？高科技研发中最有效的策略是多重设计循环迭代（Multiply Design Iterations），或者说快速原型开发法（Eisenhardt &Tabrizi,1995）。快速原型开发是逐步递增模型的另一种形式。原型是指模拟某种产品的原始模型，软件开发中的原型是软件的一个早期可运行的版本，已经基本反映了最终系统的一些重要特性。快速原型开发策略是在开发真实系统之前，构造一个原型，在该原型的基础上，逐渐完成整个系统的开发工作。其过程是：先建造一个快速原型，实现客户或未来的用户（尤其是领先用户）与系统的交互，用户对原型进行评价，进一步细化待开发产品的需求。通过循环迭代的过程，逐步调整原型使其满足用户的各项要求，开发人员从而确定客户的真正需求是什么。最后在这些基础上开发客户满意的产品。整个过程可以如图2-2所示。

对日本丰田汽车的研发过程发现，相对于美国厂商，丰田的研发过程有着更多的循环迭代，与上游供应商保持更柔性的多项开发方案，经过多次反复，才最后定型。这种看似浪费的做法，实际上保证了开发过程的探索历程，使最后定型方案比美国的直线优化方式得出的方案更佳（Ward, Liker, Cristiano &Sobek,1995）。而对宝马汽车碰撞性能进行模拟的研究也发现，模拟可以加速循环迭代过程，并从更多元的技术可能性中快速有效地挖掘更好的替代方案（Thomke,1998）。所以，从20世纪80年代开始，快速原型开发法在各行各业得到广泛应用，如图2-3所示。

快速原型开发法与传统的原型法有如下不同特征：

（1）增加了循环的次数，加速了迭代过程，从而增加了成功的概率，尤其是研发途径不可预料时；

（2）加速了研发人员对产品概念的理解，从而获得对参数敏感性与设计稳定性的直觉，使研发过程成为一个学习探索的过程；

（3）提高了研发人员对黏滞信息的认知能力，能根据客户的多变量的要求进行调节，更易获得合理、协调一致、无歧义、完整、现实可行的需求说明，而迭代过程也提高了研发人员的自信心；

（4）提高了领先用户的参与兴趣，在一个简单但可以运行的系统原型上，用户试用中可以更早澄清并检验一些主要设计策略，通过反复评价和改进原型，减少误解，弥补漏洞，适应变化，最终提高了产品的设计质量；

（5）企业虽然在模型上付出了一定成本，但在最终产品上可以通过大规模应用得以回收。

由此可见，产业集群的聚集使企业更易找到领先客户一起参与原型开发，而地理距离的缩短也有利于循环迭代过程的开展，为此：

推论2 企业越靠近产业集群，与领先用户实现交互，越容易实现快速原型开发的成功。

微笑曲线的中间扩张型道路是个陷阱

Contractor在最近前瞻国际企业理论的未来发展中指出，空间与企业间价值链的解体（Disaggregation）是个重要研究课题。日益增长的国际外包、离岸活动使发达国家跨国公司更注重对国际价值链的控制，并从外部汲取更多的创意与技术，增强公司对客户需求变化的反应（Kotabe &Mudambi, 2009）。对发展中国家来说，对此最有贡献的可能要数宏碁集团创始人施振荣提出的“微笑曲线”理论（Mathews, 2006），其认为后发国家的企业可以从价值链的边缘（Periphery）着手，通过增强与发达国家跨国公司的联系，逐步向中心（Center）蚕食。中国台湾地区许多代工企业自20世纪80年代崛起，如广达、华硕、宏达等，从OEM到ODM、EMS，走出一条独特的赶超路径。

发达国家的学者欢迎这样的理论，因为这样发达国家跨国公司更可以摆脱制造的低附加服务，而将企业创新集中于附加价值更高的R&D与市场营销，如图2-4所示（Mudambi,2008）。发展中国家企业可以从微笑曲线的低端、中间慢慢向上扩张。

但这一理论是建立于“亚洲四小龙”本土狭小的市场基础上的，而新崛起的新兴市场如“金砖四国”无不有着广阔的本土市场，可以从R&D与市场营销中提取丰富的黏滞信息，从而成为金字塔底层市场的创新驱动力（Prahalad, 2005），这意味着“金砖四国”的企业可以走不同的发展道路（Figueiredo, 2008），形成波特所言的“钻石优势”（Porter,1990）。

事实上，否定中间扩张型道路，不是否定微笑曲线所揭示的产业链上不同的价值增值区域。微笑曲线的两端展示了最激动人心的竞争区域。许多台湾企业开始放弃微笑曲线的中间扩张型道路，因为发达国家跨国企业控制了市场与研发，就可以不断将成本压力转嫁给中间的制造商。例如台湾广达电脑股份有限公司是全球最大的笔记本电脑代工制造商，在品质、推新产品速度、利润的成长及客户服务方面都是同业第一，2009年第一季度销售额1560亿元新台币，净利润43.8亿元新台币，但利润率只有2.8%；对比之下，以研发见长的台湾芯片设计商联发科第一季度销售额仅239.06亿元新台币，不过广达的1/6，但净利润70.03亿元新台币，利润率高达29.3%。为此，台湾许多代工生产商转向建立自有品牌业务，寻求获得更高的利润率，建立全球性业务网络。例如，2009年年初全球主要的主板生产商——华硕电脑剥离代工业务，将重点放在其品牌业务上，而提出微笑曲线的施振荣早在2001年就将专攻品牌和销售的宏碁与专业代工厂纬创进行分拆，一个讲求“价值提升”（Value Up），一个重视“成本控制”（Cost Down），各自专注各自的竞争力，并各自在8年后取得了自己的一席之地，宏碁更成为全球第三大笔记本品牌，全球员工6000多人。而销售额稍次于宏碁的联想，全球员工多达2万多人，是宏碁的3倍以上。

其他行业也遵循一样的价值定律，科特勒营销咨询集团针对200个汽车零件供应商作的调查表明，72%的被调查者表示某种非成本的优势取代了汽车零件供应商之间的竞争。这些非成本的优势包括专利技术，以及各种增值服务。但是很明显，在价格谈判上，供应商中的大多数，最终仍然只能以低价成交，仅为正常价格的75%。而令人感到悲哀的是，事实上，很多供应商对自己供应的产品进行了真正的创新，但是，却很少有供应商能够从自己创造的价值中得到回报。为此，笔者推断：

推论3 微笑曲线的中间扩张型道路无法获取“黏滞信息”，摆脱不了为他人控制的命运。

看到“第二度空间”

案例分析法在理论建构中有重要的作用，其优势是“使事物被看见”。由于管理现象是千变万化、复杂无常的，要想解决问题，必须先了解问题。案例分析法的目的首先在于诠释问题，并不断设法找出更新的诠释方法。案例分析法在推论的过程中采取的是一种辩证式逻辑，从具体情境出发，提出与数据实证分析不同的综合式的观点（Eisenhardt,1989）。

案例分析法应帮助研究者看到另一环路的“第二度空间”。从这个意义上说，案例分析不是试图去回答问题，而是重新“发现”问题，重新“认识”问题。尤其在理论发展初期，案例分析法可以贡献独特的研究视角。本节以华为与山寨手机产业为例，揭示本土市场如何成为本土企业创新的“试验田”，突破微笑曲线的限制，并提升其国际竞争力。

讨论：

1．GVC技术性控制与微笑曲线

很多国内手机企业走为海外运营商定制手机的路线，但由于无法控制微笑曲线两端的研发与市场，波导2007年年报显示亏损近6亿元，2005—2007年，波导已经持续亏损了接近10.4亿元；TCL手机2008年出口达1600万部，但利润微薄。中兴与华为因为与运营商有较高层面的合作，尚能保持较高的利润率。而华为在规模经济的基础上，即将推出智能手机的芯片。对比之下，以天语为代表的本土企业，以本土市场的黏滞信息为基础，展现出极强的竞争力，验证了本节的推论3。

2．山寨手机与领先用户的交互

山寨科技学会了“试错性”多品种平行竞争的机制，一方面，产品内各子模块之间平行展开研发，可以快速多型号地开发产品；另一方面，子模块内部信息“封装”后使每个子模块内的研发进程免受新型号的干扰（例如天语的“挂灯笼”策略），这样山寨企业家就可以同时灵活地开发多个备选产品，以对付风险与不确定性。这正是我们看到山寨手机型号、上网本型号这么变化多端的原因（孙黎，2009a）。先通过小批量测试市场，然后才大规模生产，山寨企业成功地实现了本土市场的交互，并很好地利用了区域产业集成的优势。这验证了本节的推论2。

3．山寨科技的未来走向

麦肯锡公司研究显示，中国生产消费电子的劳动生产率水平与墨西哥相当，但是中国经过购买力平价调整的人均GDP却高于墨西哥的2倍。中国消费电子产品已经从初级的简单装配的产品逐步上升到将上游产业一体化和供应链向装配环节的延伸。这表明从推论1出发，本土消费市场对中国企业有着重要的提升作用，而一些从山寨跳升的企业已经在挖掘这些机会。

例如，小米科技就充分利用了山寨企业所开拓的开放式平台，开发出智能手机，在中国国产品牌中脱颖而出。它搭载了高通（Qualcomm）的1.5GHz处理器，是国内第一款双核处理器手机。三星新出品的Galaxy Nexus手机搭载的则是1.2GHz双核处理器。

2011年9月初，小米科技开始预售Mi1，售价为1999元人民币（合315美元）。但不到两天，订单数量就超过了30万台。看到本土企业的创新能力，中国排名第二的移动运营商联通已经开始定制一大批小米手机，作为它的话费补贴机型。届时，Mi1一年的总出货量至少将达100万台。

尽管只是一家初创企业，但小米科技使用的是山寨企业所奠定的基础设施与技术环境，具备了软件、互联网和硬件方面的综合专长，相信许多规模更大的竞争对手无法做到这一点。

根据摩根士丹利的预测，全球上网本市场的容量到2010年将达到3070万台，占据全球笔记本电脑总体出货量的20%，为此众多山寨企业也开始切入这一市场，当年尼葛洛庞帝推出100美元“一个孩子一部电脑”计划似乎指日可待。但英特尔控制了上网本核心芯片“凌动”的销售，只向大厂提供，以提高自身的产品利润率。此举限制了山寨企业进入上网本市场，但从另一个侧面说明英特尔这样的大型跨国公司对GVC的技术性控制，中国企业要突破这一枷锁，需要在国产芯片上有所建树，事实上，龙芯已在本土市场上实现了突破。

4．地下经济的影响力

联合国的研究表明，山寨经济（或称地下经济/非正式经济/灰色经济）是发展中国家GDP中最有活力的部分，拉美国家中83%的新工作机会由山寨企业所创造，印度在山寨企业就业的人员高达4.23亿（Becker, 2004）。中国山寨手机为珠三角地区创造了300万个就业机会。秘鲁经济学家de Soto发现，非正式经济之所以在发展中国家广泛存在，除了工业化不能全面吸收第一产业过剩的劳动力外，与政府的高行业进入壁垒、高牌照费用以及腐败紧密相关（De Soto,2000）。政府应立即去除手机牌照制度，给予企业自由进入市场的机会，并降低税收，去除过时的手机检验制度。如深圳的天时达、北京的天宇朗通在获得政府牌照后而得到成长。

5．本土市场对企业国际化的作用

山寨手机企业的兴起对出口有重大的贡献。此前，中国的手机出口一直为诺基亚、摩托罗拉等跨国企业所垄断，但山寨企业出口迅速增长，直接击垮了诺基亚、摩托罗拉等在低端市场的占有率。据IDC发布的报告，2008年全球手机出货量达11.8亿部，同比增长3.5%，我国境内生产手机占47.5%；在我国出口的5.33亿部手机，诺基亚、摩托罗拉、索爱、三星等跨国公司占了其中的71.5%。国内品牌企业手机出口6400万部，占出口的17%，其余11.5%即为中国山寨企业从正规海关渠道的出口量，占我们估计的全球1.5万部山寨产量扣除本土市场的一半左右。

海关数据表明，中国手机出口金额为385.4亿美元，同比增长8.27%，但每部手机平均售价仅72.3美元，表明中国制造企业仅占据了GVC的低端。2008年，中国内地对欧盟和中国香港（转口贸易）出口手机超过对美国市场的出口，这三大市场占手机出口总量的51.6%，下降13.5%。而同期，对非洲出口约3000万部，激增4.4倍；对拉丁美洲出口2600万部，激增1.1倍。表明随着山寨企业的崛起，中国手机出口开始面向发展中“金字塔底层”国家的市场，例如东南亚市场、南亚市场以及印度、越南等发展中国家，估计印度市场上现在使用中的山寨手机有3000万部之多，占市场总量的8%。但由于山寨手机大多没有国际移动身份识别码（International Mobile Equipment Identity, IMEI），极易为犯罪分子和恐怖分子使用，因此印度开始禁止山寨手机的进口，使每月进入印度市场的手机数量已经从2008年9月的150万部降到目前每月平均70万到80万部。但性价比始终是征服金字塔底层消费者的最好战略，IMEI不是山寨企业创新与拓展市场的一个障碍。

在本节中，我们重新审视了微笑曲线理论所推荐的中间扩张型战略，认为这种战略无法应用中国“大陆型经济”的钻石优势，建议从微笑曲线价值最高的两端开始策划企业的商业模式。

需要注意的是，我们的本土市场创新驱动论是建立在整合、比较全球化资源的基础上进行的，我们反对技术民族主义对本国标准进行垄断，以保护本土市场。我们认为创新应该是开放的、主动积极参与国家标准的过程，这样才能找到最好的领先用户，获取最好的黏滞信息。我们也鼓励企业国际化，从国际市场的丰富变化中汲取黏滞信息。20世纪60年代，本田摩托车在美国迅速开拓市场的案例也是一个循环迭代的过程，非常贴近市场去理解顾客的需求（Pascale,1984），形成明茨伯格所言的“自然生成的战略”（Emergent Strategy）（Mintzberg,2000）。当然，企业在国际化中如何脚踏实地地获取东道国市场的黏滞信息，则是未来的一个扩展方向。

微笑曲线为我们揭示了国际产业价值链上的枷锁，走微笑曲线中间扩张型道路浪费了中国等发展中国家“大陆型经济”广阔的战略纵深所形成的“钻石优势”，中国企业应利用本土市场消费升级的趋势，汲取产品研发、市场营销中的黏滞信息，与产业集群的企业积极采用循环迭代的互动开发策略，从而实现对发达国家跨国公司的积极赶超。

第二节 土狼与狮子的新竞争

狮子不睡觉

苹果可以不理深圳巨龙兄弟对iPad系抄袭其外观设计的指控，但通用电气早就认识到中国山寨产品创新的可能性，在2002年就将超声波医疗检测仪的本地研发工作交给了坐落于无锡的一个本地研发小组。这一通用电气的拳头产品当时在发达国家售价高达10万美元。无锡的开发小组利用手提电脑配件，开发出一个小型可携带的替代产品，并开发出相应的软件，到2007年，开发出成熟的产品，售价仅3万美元，由于价格下降，通用电气在可携带超声波医疗检测仪的全球市场从2002年的400万美元的销售额增长到2008年的2.78亿美元。对于本地研发小组作出的重大贡献，通用电气CEO伊梅尔特对此案例进行总结，与美国达特茅斯大学商学院教授Vijay Govindarajan及Chris Trimble共同提出“逆向创新”（Reverse Innovation）的新创新战略（Immelt, Govindarajan &Trimble,2009）。该篇文章在《哈佛商业评论》上发表后，对跨国企业如何利用中国、印度等新兴市场进行创新的战略影响非常大，代表了跨国公司这些狮子的全球战略的演进。在过去的20年里，跨国公司研发战略一直遵循传统的全球本地化（Glocalization）的原则，也就是说，发达国家的公司在本国开发新的技术和产品，根据当地市场特点将它们稍加改动，便推向中国、印度等发展中国家。这种全球性公司的利益显而易见：利用自身的全球规模降低生产成本，再将市场利益最大化。以前，发达国家产品占全球市场大部分份额，并对发展中国家客户有强大的号召力时，这种战略很有效，但中国山寨企业科技模仿、逆向工程的出现，使跨国公司承受很大压力。

汲取摩托罗拉在中国市场节节败退的教训，伊梅尔特和他的同事认为像通用电气这样的公司应该立刻中断当前的经营，去学习“逆向创新”战略。这种战略是指将在发展中国家（如巴西、中国和印度）的产品投入国际市场。全球性公司旨在利用当地增长模式，将商业重心放在未来的潜力市场上。逆向创新的概念在于颠覆传统企业以欧美等已成熟市场的需求研发商品的模式，转而以中国、印度等发展中国家的市场需求为主进行研发。

尽管“逆向创新”与传统的“全球本地化”的战略模式可能相互矛盾，但伊梅尔特认为企业应二者兼顾，并试着解决二者并存的困境。他说，通用电气对西门子、飞利浦、罗尔斯·罗伊斯等传统狮子的战略非常熟悉，也熟悉它们所控制的市场。但对新兴市场而言，却是全新的蓝海。“逆向创新”的重要性并不只是刺激企业获利成长，而在于企业能否成功面对来自全球各地土狼（尤其是山寨厂商们目前正在向豹子演化）的挑战。

狮子的反山寨战略

事实上，通用电气的本土竞争者已经出现，例如深圳迈瑞公司就在医疗血压监护仪、血液细胞分析仪、彩色多普勒超声诊断仪等医疗设备上在低端市场上与通用电气展开竞争。2006年，迈瑞在纽约证券交易所上市筹资2.7亿美元，开始进军全球市场；2008年又以2.02亿美元收购美国Datascope公司，股价至今仍保持30倍P/E的高位，俨然已经变身为豹子。通用电气加大对新兴市场的投资，也是对这种本土竞争加剧、市场增长的呼应。其“逆向创新”担当起反土狼的战略，其特征是：

第一，从零开始，推陈出新。伊梅尔特认为，“由于富裕国家和贫穷国家在收入、基础设施和承受力上存在巨大鸿沟，‘逆向创新’必须从零开始”。从零开始，不仅是产品概念与设计，而且是从零开始的组织性规划。通用电气逐渐认识到自己以前的许多行为是为了满足“全球本地化”的需要，这样的情况必须改变，例如雇佣行为、报告机制、人力任免、工作说明、工作关系准则和权力平衡等都必须改变。“逆向创新”的小组必须有足够权力源来确定其自身的战略、组织架构以及业务方向，并拥有相应的决策权、财务权和人事调配权。这一变化将对企业传统的权力分配、运营、产品开发、生产、采购、销售等一系列价值链带来巨大冲击。原有的层层汇报的管理模式将被打破，“逆向创新”的小组可以直接向总部汇报。

第二，研发从辅助角色转型为本土市场为重。多数跨国企业都将研发中心放在发达国家，研发重点也是针对发达国家市场需求。即使在新兴市场，例如中国、印度设有研发中心，作用也是为全球研发计划提供支持，或针对新兴市场情况对已有技术和产品进行调整。在“逆向创新”模式下，创新重点将放在新兴市场上，研发目标将完全针对当地的国情、客户需求、消费水平和市场条件。目前，“《财富》500强”公司中有98家在印度设置研发中心，有63家在中国设置研发中心。过去，通用电气的重点是为发达国家市场（如美国）研发产品，有时这些产品再经过改造适用于新兴市场国家或较贫穷的国家。现在，在还没有为这些产品找到传统市场上新的应用的情况下，通用电气正在中国开发研究设备和产品，并从中国尝试市场反应。

第三，战略布局上，新兴市场从制造中心转型为市场中心。在过去的20年中，外资企业进入发展中国家，往往是利用本地的低成本劳动力资源，使其成为制造中心或成本中心，或者说跨国公司供应链上的一环，而现在“逆向创新”的布局，使中国成为这些企业的市场中心，成为产业链价值创造的驱动力，也就是说成了利润中心。这也带来战略布局上的深刻改变，例如可口可乐意图收购汇源，就是利用汇源的果汁产品改变自己在全球产业链上的产品组合，其最终的竞争对象，不是本地中小企业，而是近几年往健康食品转型的百事可乐。

第四，资源调配的变化。“逆向创新”并不等于在发展中国家白手起家。通用电气等狮子正利用全球资源为“逆向创新”服务。跨国企业们正重新在全球配置资源，例如将全球的研发人才、管理经验和市场经验与中国等重点市场相融合，为当地创新提供有力支持。同时带来了企业全球运营目标和战略的大调整。通用电气认为：只有成功做到全球资源的有效利用，跨国企业的“逆向创新”才可能在与本土土狼（包括山寨）的竞争中生存，并取得发展。

通用电气已经为“逆向创新”战略实施大量的部署，在中国和印度建立了许多本地研发成长组（Local Growth Team）。伊梅尔特认为：“在严重的全球经济萧条中，通用电气在中国的业务增长25%，这主要是因为我们在中国有许多本地研发成长组。”目前，通用电气在医疗保健、发电、电力分配等业务中已取得实质性的进展。

土狼的反击战略

当跨国公司利用本地的研发资源，实现本地产品创新与低成本生产时，我们可以看到其产业链布局、合资策略、购并目标等都发生了极大的变化。本土企业这些土狼们如何与其竞争？以下是笔者的一些推荐战略：

第一，雁行战略与群狼战略。对国家创新体系的研究发现，企业间知识传播网络的结构性特征，如密度水平、集中程度、知识经纪人的存在，会导致主导设计的出现，改变整体行业的竞争力（Spencer, 2003）。一个有趣的比较是韩国与中国台湾地区的创新策略。这两个均以出口为导向的经济体，一个出现以三星、现代为首，其他中小企业跟随的“雁行”结构；另一个虽然也有台湾积体电路、宏碁这样的龙头企业，但大部分企业都是中小企业，奉行“变形虫”组织结构，强调抢单快、调整迅速的原则，类似群狼战略。其创新也呈现不同的特征：对两个地区申请的国际专利的分布发现，韩国企业的专利“深且厚”，壁垒比较高，这与龙头企业的长期投入、深耕细作有关；台湾企业的专利则是“薄而广”，覆盖面比较广，富于跳跃式的创新。中国大陆凭借广饶的腹地市场，应该可以将这两种创新相结合。一方面，华为、联想、海尔等企业可以更好地担任头雁的角色，作为看门人（Gatekeeper）吞吐跨国公司的前沿技术，让国内中小企业在协作中紧密跟随，例如华为旗下的海思半导体公司在2012年推出全球最快的四核芯片，让Ascend系列手机可以做到世界“最快、最窄、最薄”；另一方面，成长于山寨摇篮的中小企业则可以在群狼的相互合作中，加快创新速度，例如瑞芯微电子就积累了自己在MP3、视频芯片上的开发技术，推出Android+720P+3G的应用方案，结合山寨企业群在主板、模块、模具等各方面的群狼协作，使国内企业在开发电子书产品的速度上已经与国际同步。

第二，与跨国企业合纵连横、远交近攻，力图演化成豹子。通用电气在中国投资研发的同时，也加大了与本土企业的研发合作，例如与浙江正泰电器股份有限公司联手成立通用正泰（温州）电器有限公司，开发低压电器产品，使用双方的联合品牌。这表明中国企业可以利用合资的联盟机会，获取通用电气在全球产业链上的创新资源。迈瑞则通过与东芝合作，获取了东芝在精益生产上的精髓。这也代表着新一轮合资的新特征，不是20世纪80年代以制造为代表的合资合作，而是产业链上更高端、风险也更大的技术、研发与市场上的联盟。比亚迪与大众合作，寻求在混合动力和以锂电池驱动的电动汽车领域的合作；与奔驰联手成立合资技术中心，共同开发电动车，并创立新品牌，都代表着远交近攻的新模式。

第三，大胆购并发达国家的资产。吉利能够购并沃尔沃，让中国的三大汽车制造商追悔莫及，据说在拿到福特的独家竞购权后，有多家国有企业希望能分一杯羹。据称，“中国制造”与“中国市场”是李书福能够成功整合各方资源的法宝。CSM Worldwide大中华区汽车行业分析师张豫表示，此次收购将有助于吉利提高在国内市场上的形象，因为对于多数中国人而言，吉利完成对著名海外品牌沃尔沃的收购无疑是一次壮举。瑞典著名汽车分析师Matts Carlsson说：“沃尔沃得到一个拥有很多钱的新老板，更重要的是，沃尔沃将因此更加受益于快速增长的中国汽车市场，收购后沃尔沃将获得爆发式的增长。”

第四，重视狮子的技术溢出。通用电气有四个全球研发中心，其中上海中心拥有1300名研究人员和工程师，还有700名研究人员在中国的其他两个地方进行与医疗保健有关的项目研究。这些研发中心对本地的上下游企业都会有极强的技术溢出效应，本地的原材料供应商、零部件商、代工商、市场调研公司、广告公司都可以从中获益。同时，跨国公司对研发的投入，事实上会带动更多的海归回国，这些在海外积攒了丰富技术与管理经验的海归会给本土企业带回更多的技术。马里兰大学印裔教授顾普多（Anil Gupta）和其华裔妻子王海燕合著的《正确看待中国和印度：认清符合全球利益的世界增长最快经济的杠杆作用》（Getting China and India Right: Strategies for Leveraging the World's Fastest Growing Economies for Global Advantage）（Gupta &Wang,2009）就反映了这些海归的重要性。无锡政府就尝到了通过扶持一家企业——尚德电力控股有限公司——带动本地光伏产业的甜头。

第五，政策应进一步向服务业开放，让土狼升级。创新与思想解放、管制放松是紧密相关的。美国电影行业强劲的出口能力（《阿凡达》在北美地区票房总收入达7.45亿美元，全球票房总收入达27.8亿美元）与本土创意产业的发达直接相关。肯尼亚现在领导全球的移动汇款、手机支付潮流，证明新兴市场一样可以结合技术和商业模式创新，催生出全新的服务类别。中国的电子书产业在技术上现在可以说基本上与美国同步，但在产业链上，例如影音媒体、电子书籍内容产业上却无法与之相比。相关的政府部门更应减少管制，开放、透明更多的行政审批环节，让创新的嫩芽能从山寨走向世界。

总而言之，跨国公司的“逆向创新”并非像郎咸平所称的“产业链阴谋”，而是带来更多的创新机遇，不论是中国的，还是世界的。中国本土企业的直接迎战，不仅预示着新豹子、新狮子的诞生，更催生全球范围老狮子的更新。

麦肯锡咨询北京公司董事长Jimmy Hexter发现了这样一个有趣的过程：最早时全球的CEO们天天来问麦肯锡有关中国社会的稳定问题，几年后他们开始关心中国政府的行政干预和制度，但到了2008年后，中国本土企业的竞争力开始成为公共关注的焦点。

土狼（本土企业）与狮子（跨国公司）的竞争，才刚刚开始。

第三节 到广阔天地去

41年前，毛泽东号召知识青年奔向农村，踏上了和贫下中农相结合的康庄大道：“广阔天地大有作为。”普拉哈拉德则在其2004年出版的《金字塔底层的财富》一书中，号召跨国企业到发展中国家的贫穷地区去发展，在这些地区，跨国公司不仅可以帮助这些穷人摆脱贫困，更可以建立自身更广阔的盈利基础。这位出生在印度一位法官家庭的学者，在1994年与Hamel合作出版《竞争大未来》时，其“核心竞争力”的观点还仅在战略管理的学者中传诵，而2004年的这本著作则认为企业领导人应该将所有60亿地球人的需要列入自己的思考范围，思考自己的全球市场，从而引起全球政治领导、国际社会组织的广泛关注，更是在2009年出了第二版。根据“全球思想家50”排行榜，普拉哈拉德名列“全球最有影响力的商业思想家”。在战略管理学会2009年10月的年会上，笔者有机会与普拉哈拉德教授进行了专场对话。会后不久，普拉哈拉德教授就不幸去世了，但他的创新思想，仍旧值得我们不断对其复盘。

孙黎：中国读者熟悉您的“核心竞争力”观点，在您2008年的新书The New Age of Innovation中，您开始更多地提倡“共同创造”（Co-creation）的新概念，为什么？

普拉哈拉德：核心竞争力是公司内部不同业务部门多方面技能的集成，而共同创造则是说明：我们需要两个解决问题的能手共同合作，而非单个问题的解决者。在传统的工业体系，公司是宇宙的中心，但是在新的信息时代，消费者有机会与公司进行对话，并积极行动，他们甚至在产品中重新塑造自己的亲身经历。因此，通过共同创造，消费者可以个性化自己的经验，而企业也因此更受益。这将成为今后的普遍现象。

孙黎：能举个例子吗？

普拉哈拉德：让我们以谷歌为例，人人都用谷歌。但是，在我看来，它并没有告诉我如何使用这个系统，我可以个性化自己的网页，我可以创建iGoogle。我决定我想要的。谷歌只是我的一个体验平台。谷歌的战略是，它有1亿以上的消费者，但每名消费者都可以通过谷歌创造他想要的平台。这就是一个个性化、共同创造价值的例子。在这本新书中，我把这一共同创造的过程简称为“N =1”。

此外，谷歌自己不生产内容，该公司的内容来自世界各地的许多机构和个人。谷歌只是汇总它们，并传播给我们。这就是共同创造的精神。也就是说，即使你有一个亿的消费者，每个消费者的经验也是不同的，在消费者与组织的共同创造下，才有谷歌今天的成功。因此，资源并不仅限于该公司内部，而是来自全球的各种机构与组织，所以资源是全球性的。我把这一创造的过程简称为“R=G”，现在的资源来自全球多个机构与组织。

通过共同创造，N =1和R=G将成为未来的模式。

孙黎：对中国企业来说，大部门还是传统制造企业，这些企业如何应用您所说的这一原则进行创新呢？或者说，转型升级似乎是每个新兴经济体都会经历的阶段，日本企业在20世纪50年代也经历了这样的阶段，但是“转型升级”充满艰巨的挑战，在您看来，不满足于“分工论”的新兴经济体企业，它们“转型升级”的出路和突破口在哪里？

普拉哈拉德：我们就以轮胎行业为例。这是一个已经有一百多年历史的老产业了。给运输公司批量销售轮胎，是一个行之有效的渠道，产品也是很清楚的。想象一下，不要给运输公司老板出售轮胎，而是出售服务——轮胎的使用服务。运输公司的车有很多不同的用途，有些是短途车，有些是长途车，这里有一个很大的差异。所以我会对老板说，我只会按使用公里的数量来收取维护费用。

我怎么服务呢？我可以再进一步，在轮胎上装一些传感器，这样我就可以知道轮胎的压力，然后就知道制动速度、使用的地形地貌，等等。通过全球定位系统，我也可以看到你采取什么路线。这样，我可以更好地了解你如何使用轮胎，并告诉你，何时应该检查胎压和轮换轮胎。通过检查胎压和轮换使用，可以大大改进和减少你这家运输公司拥有车队的成本。轮胎的传感器传送给我的大量知识，让我真正了解人们如何使用轮胎或运行车辆。

接下来，轮胎销售方（我）与运输公司就进入共同创造的“转型升级”。例如，你有500名司机。现在我可以看看其中的一位乔师傅，我可以检查他的驾驶习惯，给他轮胎使用情况的报告，并进一步提高安全性的建议，使他成为一名更好的驾驶员。那么，原来是保持距离的交易（Arm's-length Transaction），主要是基于价格的，就可以被转换成我与运输公司业主的个人关系，我在提供特殊服务中，可以获得很好的服务费补偿。我还获得巨大的产品开发思路，因为现在我有大量的实时数据。这正是所有企业（包括中国企业）通过改造思路可以达到的新境界。

孙黎：这一模式是否也贯穿在您再版的《金字塔底层的财富》一书中？

普拉哈拉德：我在两本书中都强调三个共同点：第一，60亿人口的市场，而不仅仅是金字塔顶部的高端市场。看看60亿人口潜在的小型生产者（Microproducers）、小型创新者（例如小额信贷Microloan）和小型消费者（Micro-con-sumers）。今天，公司开始要跨越金字塔，不能仅关注金字塔顶部的消费者，也不能仅关注底部的消费者，而应将我们的产品带给所有的消费者。您看联合利华公司，无论是朵夫或夏士莲等品牌的产品，联合利华都在想办法，让金字塔底部的消费者负担得起。例如，他可以卖给印度的穷人一小袋洗发剂，因为穷人可能一次只负担得起一个小的数量，而较富裕的买家则可以卖给他们一大瓶。这样，跨越金字塔正在成为一个相当普遍的想法。

第二，我说的是，如果你想留住消费者，那么你必须了解每个人的独特性，创造一个独特的个性化的体验。这意味着你不能只是给他们产品，并持续保持这种交易关系。你必须建立一种更持久的关系，这就需要共同创造。

第三，在《新时代的创新》一书中，我结合了这两个想法，然后说，你怎么将这两个概念操作化？什么样的胶水可以将其连接起来？这个胶水就是信息结构，或IT架构，以及你创建的社会价值所组成的社会结构，它包括技能、培训、方法、人才等方面。因此，将这些价值都聚集在一起，我相信任何公司，都会有着前所未有的发展机会。

孙黎：最近，您在《哈佛商业评论》上发表关于可持续性的新文章，是否也贯穿了这一模式？

普拉哈拉德：全球40亿的穷人都渴望摆脱贫穷，并加入小型生产者和小型消费者的行列，这种经济增长和贸易格局的变化对环境的影响不容忽视。即使我们的视野只有10年，这种增长对环境的影响也是难以预测的——无论是水、能源、商品还是交通运输。因此，企业可持续发展和全球穷人在摆脱贫困基础上的经济增长这两大问题将相互联结，不可分割。

关于水资源分配的问题继续升级，在农业、工业和个人消费中如何分配水资源？水体污染和干旱缺水等加深了这个问题。看看肯尼亚：砍伐森林造成了巨大的损失，马拉河几乎干枯。一场水资源的战争即将来临。

关于能源使用和中国燃煤电厂的争论也将升级。中国的发电厂大量依赖燃煤发电，依赖这些供应商的跨国公司必须响应碳排放、环境污染和有害原材料的问题。

但是，争论应该超越碳排放问题。对新兴市场消费者的服务可能增加了公司的可持续性困境，但也提供了许多创新的源泉。

孙黎：那创新可能会在哪里发生？中国的山寨手机，成品只有iPhone 的1/3，您怎么看？

普拉哈拉德：以电子产品为例：每个消费者都渴望拥有时髦的手机。产品设计师应该问：为什么每一个手机都需要有自己独特的充电器？消费者无需个性化的充电器。试想，一个到处通用的充电器，可以减少多少资源的浪费，减少多少消费者的支出？

至于有限的水资源，我们在《哈佛商业评论》上的文章中提到，给几个例子：我们能否建立无水洗涤剂？我们能否培育出不需水灌溉的水稻新品种？

有远见的公司正在看好新兴市场的机会。我常常说：“拥抱这一不可避免的趋势，创新！”服务金字塔的底层市场，将迫使许多企业重新审视目前的商业模式，将教会大家以更少的浪费让更多的人受惠。

在对话后，我的感悟是：有着7.2亿人口的中国农村经济正在变化，正在变成创新的主战场，在中国的2488个县中，已有10%的县启动了农村养老计划。农村金融改革、农地货币化和社会福利，正在改变中国农村贫穷落后的局面，希望它成为国家经济增长的新推动力。中国最大的饮料集团娃哈哈依靠农村的60%的市场份额打败跨国公司；互联网企业家丁磊投资建设猪场；2011年1.6升排量以下汽车销量飙升，主要购买力也是来自农村。如何将农村市场的发育成长，与普拉哈拉德所倡导的可持续发展结合，将是中国企业家所面临的挑战，也是机会所在。