4.2 一体化成长路径

4.2.1 蒙牛与三元的一体化成长路径

不知大家早上喝不喝奶？都喝些什么奶？可以肯定的是，大多数朋友都会说喝蒙牛、伊利，因为这些都是中国乳业的强势品牌，市场占有率很高。应该来说，这是中国独特的现象，国外很少这样。在这里，我们要讲的是蒙牛的故事。在2002年以前，我跟很多朋友一样，听着“天苍苍，野茫茫，风吹草低见牛羊”的诗句，然后从超市里一箱箱把蒙牛的牛奶往家里搬。2003年，蒙牛创始人牛根生被CCTV评为“中国年度经济人物”，颁奖词：“他姓牛，但他喜欢速度，只用四年就从行业千名之外跨进乳业三强。2003年，他敏锐捕捉航天商机；2003年，他从大草原登上APEC国际舞台。他姓牛，但他跑出了火箭的速度。”当时，听到这句话的时候，我就有点吓坏了，我在想，一头跑出火箭速度的奶牛挤出来的奶能喝吗？从此，基本不喝蒙牛的液态奶了，就算是蒙牛的高端奶“特仑苏”也从来没有喝过，并不是因为买不起或不舍得。牛根生是很聪明的，每每在公开场合，经常可以听见他念一首众所周知的诗，那就是《敕勒歌》。这首诗的意境很美，画面感很强，也很容易让人浮想联翩。牛根生善于借助老百姓心智模式中已有的“势”，打内蒙古草原牌，而且很成功。但关键的问题是，这首诗的意境在哪里可以看到呢？所以，看看《中国统计年鉴》中的奶牛存栏数，看看中国奶牛的单产量，再来看看超市里成堆的奶制品，或许会明白许多道理。彼得·德鲁克认为，任何物体的面积增加都是根据其直径的平方成比例地增加的，而其体积的增加则是根据其直径的立方成比例地增加的。几何学上面积与体积的关系对管理有着极为重要的意义，揭示了企业的规模与复杂性的必然联系，规模的扩大会迅速地使复杂性不成比例地增加。成长速度过快的企业必然面临很多问题。因此，企业需要对成长进行管理，把握好成长速度与成长健康的关系。

我们回过头来看看蒙牛的成长历程（如图4-3所示）。蒙牛是在1999年年初成立的。1978年，牛根生在呼和浩特大黑河养牛场帮人养牛；1983年，进入伊利公司做一名洗瓶工人，通过自己的努力成长为伊利公司负责生产经营的副总；1998年，因与时任伊利老总的郑俊怀不和而退出伊利；1999年年初，牛根生率领他在伊利公司所团结的核心团队创立蒙牛，并采用了后向一体化战略，即“先有市场，再建工厂”。这一战略创新为资金缺乏的蒙牛实现了迅速成长。当然，“一山难容二虎”，同在内蒙古的蒙牛与伊利，既是熟人也是敌人，所以动态竞争分外激烈，蒙牛也面临很多的成长拐点。不管怎样，牛根生通过种种营销策略和市场推广存活了下来，并在风险资本的助推下快速进入北京、上海、香港等地，短短几年进入国内液态奶行业的前列，销售额也从1999年的0.37亿元飚升到2008年的238亿元（如图4-4所示），并于2004年6月在香港上市。蒙牛及牛根生也因此成为企业成长的神话，直至2008年发生的三聚氰胺事件，这个外力拐点使得蒙牛成长缓慢。2009年7月初，中粮集团收购蒙牛股份而成为蒙牛的大股东。中粮重组蒙牛的第一件事就是养牛。我们来看看蒙牛成长神话背后的战略拐点及其跌宕起伏的必然成因。

首先，我们来看看乳业的价值链（如图4-5所示）。我们简单地以三个环节来表示乳业的价值链，即上游的养殖奶源、中游的乳制品加工、下游的营销和销售。可以说，作为食品行业，整个乳业价值链最关键的环节是上游的奶源，奶源的质量直接影响到整个乳制品的质量。因而奶源是战略控制点！这个价值链的价值构成是怎样的？乳业价值链三个环节的成本比例为6∶3∶1，而利润比例则相反，0.8∶3∶6.2，不同的价值构成使得不同的企业选择进入不同的环节。以一个日产量为100吨的中型乳品工厂进行计算，如果奶源自给率为100%，则至少需要7000头牛，按照每头牛1.5万元的投资（每头牛成本为1万元，各种分摊5000元）来计算，总投资大概为1亿元以上。但是工厂的设备投资，只要5000万元，仅为养殖生产的一半左右，销售环节的投入则更低，大约仅为设备投资的1/3。总体而言，上游养殖的落后与下游的发达形成鲜明的对比，乳业价值链成畸形病态发展。

蒙牛采取“轻资产运营模式”的价值链环节会囊括哪些环节呢？如图4-6所示，蒙牛对上游的养殖奶源环节介入很少，把自己的业务重心向产业链下游倾斜。从产业链中游来看，截止到2008年，蒙牛在全国的生产基地达23个，产能达到550万吨，主要生产纯牛奶。从产业链下游来看，蒙牛投入大量的市场销售及经销费用。常温液态奶技术含量不高，产品差异性不大，乳品生产商主要依靠富有竞争性的产品价格、品牌效应和商业促销等竞争策略，来提高市场占有率。蒙牛通过在包括中央电视台在内的各类主流媒体投放商业广告来提高品牌知名度；还赞助各类商业活动，如神舟飞船上天、超级女声等，以扩大品牌影响力。蒙牛年报显示，2004年广告宣传费用占销售收入的6.3%（4.5亿元）, 2007年这一比例上升到7.2%（15.35亿元）,2008年上半年更是达到9.2%（12.6亿元）。蒙牛2008年中期报告显示，蒙牛的“市场销售及营销费用”达到22.9亿元，占集团销售收入的16.7%。

但是在产业链上游，蒙牛投入很少。蒙牛澳亚国际牧场是国内第一个万头奶牛牧场，是由蒙牛与澳洲乳业有限公司（AustDairy Limited）合资成立，双方分别占股30%和70%。该牧场从多个发达国家引进了良种奶牛和养殖技术，被称为“牧场联合国”。后来蒙牛以8966万元的价格收购澳洲乳业有限公司持有的70%股权，成为牧场的控制人。“实际上，在蒙牛全面收购该牧场之前，一头自己能完全控制的奶牛都没有。”即便获得了牧场的实际控制权，“蒙牛所能控制的奶牛也最多只有1万头，而产奶的奶牛最多只有6000头”。蒙牛的奶源从哪里来呢？蒙牛采取了“公司+奶站+农户”的模式。蒙牛与奶站主人或经理人以及奶站所在地的乡政府和村委会订立设置奶站的合同，确保当地政府给予支持；奶站必须确保达到规定的最低供奶目标，并将收够的全部原料鲜奶售给蒙牛。蒙牛向部分订立独家供奶协议的奶户提供局部贷款担保，帮助他们购买乳牛。所有奶站、奶户及牧场不隶属于蒙牛，奶站负责安排奶户或牧场把乳牛拉到其机械化挤奶场，用冷藏车运到蒙牛生产工厂，每天一次或两次。蒙牛会根据上一个月供奶数量，每月一次用银行转账方式支付收奶款。而蒙牛近90%的奶源采用这种外包模式，即通过市场交易获取。

毫无疑问，这种价值链模式必然会产生重大的战略风险。第一，奶源质量及供应量极不稳定。国内奶农养牛是一种粗放的饲养模式。国内养牛主要以散养为主，饲料结构主要为秸秆、玉米和豆类，蛋白质产出60公斤/亩，奶牛单产为4吨/年；而国外奶农养牛以优质牧草为主，蛋白质产出400公斤/亩，奶牛单产为9.5吨/年。随着饲料价格的上涨，原奶的价格又因乳制品加工企业的强势而无法上涨，奶农的实际收益逐年下降，缺乏足够的资金来提高饲养技术和引进优质奶牛；同时，终端奶产品市场周期性波动的风险经常被传导到上游，这些因素都会削弱奶农养牛的积极性。乳制品加工企业以价格竞争为工具讨好顾客抢占产品终端市场份额，整个乳制品需求大大增长，但上游市场原奶品质整体状况并没有随行业增长得到改善，反而呈现出“挤出效应”。企业扩张速度一度高达30%，而奶源发展速度经常在10%左右。2000年以后，传统乳品生产企业纷纷效仿蒙牛，进一步加剧了中国乳业价值链的畸形发展。第二，信息不对称导致机会主义行为而使市场失灵。从奶农及奶贩（站）来看，奶源市场需求旺时，可能背叛合约，以更高的价格出售给他方。与此同时，因为信息不对称和监督成本很高，奶农或者奶站（贩）也很容易产生一些投机行为，如往原奶里添加三聚氰胺，以满足收购原奶中“氮”含量的需要。2008年9月，三聚氰胺事件爆发后，蒙牛为控制奶源质量，仅驻站监管人员就派出了1000多人，交易成本是很高的。2008年年底，全国的6800多名奶站站长参加了蒙牛相继在呼和浩特、北京和沈阳三地召开的奶源大会，并与蒙牛签订了《原奶质量承诺书》。蒙牛逐步减少从散户养殖者收购原奶。因奶源保质期很短的特点，以及乳制品加工企业讨价还价能力很强，并将终端的价格恶性竞争进行成本转嫁。因此，双方在交易过程中都会产生投机行为导致交易成本过高，缺乏长期合作机制，商业利益关联度不高，交易必然会产生很多的问题。第三，企业无法获取持续的竞争优势。在整个乳业价值链中，奶源是最关键的环节，是战略控制点，对战略控制点的失控必然会导致竞争优势的失控。由于难以控制奶源质量，蕴含着巨大风险，“要市场，不要牧场”的发展模式，直接造成了中国奶源发展速度与企业扩张速度明显失衡。这一点在蒙牛模式与三元模式的比较中表现得尤为突出。

三元乳业始终坚持“规模化养殖+现代化加工”的“三元模式”（如图4-7所示）。三元食品的奶源80%来自三元集团的自建奶源基地——三元绿荷奶牛养殖中心。在这个养殖中心，奶牛的饲草、饲料和药品都是统一采购的，所有采购的饲料必须通过分析化验，才能签订购销合同，并在饲养过程中进行全程监控。而其余20%的奶源，也都是来自规模化养殖的合同牛场。三元与这些牛场联营，为他们提供饲料、防疫、饲养技术等服务和支持，并且逐步帮助他们改良奶牛品种，提升产奶量，控制奶源质量。2009年9月18日，三元牛奶宣布正式进驻深圳及周边牛奶市场，标志着拥有五十余年历史的老品牌从北京地方乳业品牌向全国性品牌的角色转变。当然，奶源养殖环节成本高、利润低、风险也大，且投资回报周期长。被人称为“王大炮”或“奶爸”的中国奶协原常务理事王丁棉估计，按蒙牛现有产能计算相对应的奶源基地，蒙牛将至少需要投入150亿元的资金，即便按照国家要求的30%的奶源自有率，蒙牛的投入比例也将超过50亿元。而50亿元，已经是蒙牛当时固定资产的总和，也是当时蒙牛流动资金的2倍多。两种模式的比较告诉我们，一体化战略所进入的环节并非都是能够快赚多赚的，但能够保障整个价值链的持续竞争优势。2006年，牛根生邀请国内一些知名的企业家参观蒙牛并题词：“志大奶足，牛在根生”。但关键的问题是，志气大但奶源不足，根生何以能够“牛”下去？2010年，蒙牛完成了“新公私合营”式的重组后，已将奶业产业链向上游延“伸”和“深”，甚至到奶牛的育种。“如果当初就这样‘根深’，挖土机也挖不动‘牛根’啊”。只有根“深”才能牛！

4.2.2 一体化成长路径的选择依据

纵向一体化战略路径是指企业进入价值链或产业链不同环节的成长路径。纵向一体化是企业将生产与上游原料供应，或者生产与下游产品销售联合在一起的战略形式，是企业在两个可能的方向上扩展现有经营范围的一种发展战略。纵向一体化的问题就是考虑企业的边界问题，即价值链的哪些环节是自己做（内部化）还是外包的问题。纵向一体化的边界可以是全价值链的一体化，也可以是价值链环节的部分一体化。纵向一体化战略包括后向一体化战略和前向一体化战略。前向一体化战略是企业由价值链上游向下游延伸的成长路径，如自行对本公司产品做进一步深加工，或者对资源进行综合利用，或者公司建立自己的销售组织来销售本公司的产品或服务。后向一体化则是企业由价值链下游向上游延伸的成长路径，如自己供应生产现有产品或服务所需要的全部或部分原材料或半成品。如太极集团原为重庆涪陵制药厂，先通过收购桐君阁药房实现前向一体化成长，而后通过收购重庆中医药研究所实现后向一体化成长。

如何作一体化路径选择的决策呢？我们根据前面的定位理论，可以从以下几个方面提供决策信息。第一，可做。从外部环境分析，即包括宏观、产业、竞争态势、顾客等层面内容的分析，战略决策者寻找影响企业未来成长的有利或不利的外部因素，使得企业明确一体化路径可否供选择。第二，能做。从内部条件分析，即包括企业资源和能力等层面内容的分析，企业决策者需发掘影响企业未来成长的有利或不利的内部条件，使得企业明确一体化路径可否供选择。第三，敢做。战略决策者应深入分析一体化战略路径在当前的战略环境下所具有的战略优势与劣势。第四，想做。战略决策者还应权衡其他可供选择路径的可行性，如一体化与外包、一体化与多元化等。综合上述各方面的决策分析，战略决策者综合“四做”的交集，即是拟做的路径选择（如图4-8所示）。

1．可做——战略机会分析

“肥水不流外人田”，首先要考虑的是“肥水”在哪里？“微笑曲线”也告诉我们，企业应当进入产业链高回报的环节或关键的战略控制点。“可做”分析是从外部考察企业是否存在进入上下游的战略机会。纵向一体化战略是为加强核心企业对原材料供应、产品制造、分销和销售全过程的控制，使企业能在市场竞争中掌握主动，从而达到增加各个业务活动阶段的利润。同样，企业进入产业链或价值链的上下游很大程度上是由客户驱动的，即为了更好地满足差异化的客户体验。为什么？因为客户体验创新战略能否成功，取决于公司是否能创造出轻松、无缝、实惠的客户体验。有学者提出“消费链”的概念，在大多数产品类别中，消费链都是断裂的，因为客户必须从不同的供应商那里购买产品和服务，然后自己组合在一起。如果企业创新者能想办法为客户免掉这种麻烦，剔除链条中低效的接口，他就能满足客户对单一解决方案的渴求，从而获得惊人的优势。当然，在单一解决方案问世前，客户也能凑合着接受这种“断裂”的链条。不过，只要企业能打通整条消费链，就可能获得丰厚回报。如苹果公司将其硬件、软件、定价和分销机制联系在一起，甚至计划自行设计某些产品的芯片，其控制的业务都是与客户体验有关的，并将这些链条上的活动或多或少地内部化。与完全内部化不同，苹果大量使用合约来整合消费链。西班牙服饰业巨头Zara以速度为竞争武器，在大多数服饰企业都越来越强调分工和外包的态势下，选择了一条与众不同的相反路径，即一体化成长路径，通过设计、制造、物流、销售等环节的内部化而实现快速响应顾客需求，并为它带来超越竞争对手的巨大优势。因此，可以从行业特性、微观客户、竞争态势、宏观因素等层面分析企业向上下游延伸的战略机会。

2．能做——能动条件分析

纵向一体化成长路径将上下游的活动整合在一起，实现“小而全”或“大而全”，自然而然，链条长度对管理深度提出了要求。因此，“能做”分析需要充分考虑企业内部是否具备相关的资源能力、动态能力和执行力。同样地，企业可以解构价值链的每个关键环节，看看每个关键的环节要运作成功需要哪些关键的资源和能力？差距在哪里？如何发挥优势，又如何补缺？等等。同时，还要综合价值链分析，是否具备连接和整合价值链各个环节的资源和能力，以确保每个环节都是无缝连接的。

3．敢做——战略优势分析

一体化成长路径与外包相比较具有战略优势与战略劣势或风险。一般而言，这两种路径是相反的，即一体化的战略优势就是外包的战略劣势，反之亦然。“敢做”分析就是权衡一体化的战略优势与劣势，从而作出一体化还是外包的选择。

一体化成长路径的战略优势可以从经济性、激励性、协同性三个方面来分析。第一，经济性。“肥水不流外人田”是因为采用一体化成长路径能够为企业带来经济好处，即将各个环节内部化之后带来成本节约或者增加收入。企业能够从上游或下游获得较高的回报，是企业考虑是否进入这些环节的重要条件。在这种情况下，企业通过纵向一体化，可以提高其总资产回报率，并可以制定更有竞争力的价格。经济性包括内部控制和协调的经济性、信息的经济性、节约交易成本的经济性、稳定关系的经济性。第二，激励性。激励性是出于上下游企业的竞争考虑的。首先，有利于抵御竞争对手。如果竞争者们是纵向一体化企业，一体化就具有防御的意义。因为竞争者的广泛一体化能够占有许多供应资源或者拥有许多忠诚的顾客或零售机会。因此，为了防御的目的，企业应该选择纵向一体化战略，否则面临着被排斥的处境。其次，削弱供应商或顾客的价格谈判能力。如果一个企业在与其供应商或顾客交易时，供应商和顾客有较强的价格谈判能力，且它的投资收益超过了资本的机会成本，那么即使它不会带来其他的益处，企业也值得去做。因为一体化削弱了对手的价格谈判能力，这不仅会降低采购成本（后向一体化）或者提高价格（前向一体化），还可以通过减少谈判的投入而提高效益。最后，提高差异化能力。纵向一体化可以通过在管理层控制的范围内提供一系列额外价值，来改进本企业区别于其他企业的差异化能力。如Zara以速度为竞争武器，通过一体化战略实现服装一流的设计、二流的价格、三流的质量，从而实现了服装竞争的差异化。第三，协同性。首先，有利于开拓技术。在某些情况下，纵向一体化提供了进一步熟悉上游或下游企业相关经营技术的机会。这种技术知识对基础经营技术的开拓与发展非常重要。如零部件制造企业选择前向一体化，就可以了解零部件是如何进行装配的技术知识。其次，有助于确保供给和需求的平衡。纵向一体化能够确保企业在产品供应紧缺时得到充足的供应，或在总需求很低时能有一个畅通的产品输出渠道。也就是说，纵向一体化能减少上下游企业随意中止交易的不确定性。如永辉超市作为零售企业，介入生产环节，即种菜和养鱼，保证供应链上的供求平衡，增加对生产环节的信息，提高对供应商讨价还价的筹码。当然，在交易的过程中，内部转让价格必须与市场接轨。最后，提高进入壁垒。企业实行一体化战略，特别是纵向一体化战略，可以使关键的投入资源和销售渠道控制在自己的手中，从而使行业的新进入者望而却步，防止竞争对手进入本企业的经营领域。企业通过执行一体化战略，不仅保护了自己原有的经营范围，而且扩大了经营业务，同时还限制了所在行业的竞争程度，使企业的定价有了更大的自主权，从而获得较大的利润。

一体化的战略劣势可以从风险大、实力要求高、缺乏柔性等层面考虑。第一，风险大，退出壁垒高。纵向一体化会提高企业在行业中的投资，提高退出壁垒，从而增加商业风险，有时甚至还会使企业不可能将其资源调往更有价值的地方。由于在所投资的设施耗尽以前放弃这些投资的成本很大，所以，纵向一体化的企业对新技术的采用通常比非一体化企业要慢一些。第二，实力要求高。纵向一体化有一个在价值链的各个阶段平衡生产能力的问题。价值链上各个活动最有效的生产运作规模可能不大一样，这就使得完全一体化很不容易达到。对于某项活动来说，如果它的内部能力不足以供应下一个阶段的话，差值部分就需要从外部购买；如果内部能力过剩，就必须为过剩部分寻找顾客，如果生产了副产品，就必须进行处理。长链条还需要不同的技能和管理能力。尽管存在一个纵向关系，但是在供应链的不同环节上可能需要不同的成功关键因素，企业可能在结构、技术和管理上各有不同。熟悉如何管理这样一个具有不同特点的企业是纵向一体化的主要成本。第三，降低持续改进的激励，减少企业变革的柔性。纵向一体化迫使企业依赖自己的内部活动而不是外部的供应源，而这样做所付出的代价可能随时间的推移而变得比外部寻源还昂贵。内部交易会减弱员工降低成本、改进技术的积极性。船大难调头，变革的柔性也有可能会降低。

具体来分析前向一体化和后向一体化的战略优势及适用条件。前向一体化的战略优势体现为获取能够完全经营自己产品的渠道；减少批发零售环节，成本节约，降低销价；原材料生产的前向整合可提高产品的差异化，提高利润。而后向一体化的战略优势体现为需求量达到供应商的经济规模时，可以提高公司的效率；当上游产品是关键原材料且生产技能较易掌握时，可以提高公司赢利能力；能够提高产品或服务的质量，改善公司客户服务的能力，或者能够从其他方面提高公司产品的性能；可以增加公司的差异化能力，加强公司核心能力，更好地掌握对战略起关键作用的技术，增加能够提高客户价值的特色；向后整合可以消除对供应商的依赖，消除供应的不确定性。因此，在以下几个条件下可以考虑前向一体化：现有销售商或成本高昂，或不可靠，或不能满足企业的销售需要；可利用的高质量销售商数量有限；现有经销商或零售商有较高的利润。在以下几个场合中可以考虑后向一体化：目前的供货方不可靠；供货成本太高；供应商不能满足公司需要。不管是前向一体化还是后向一体化，在以下条件下可以考虑介入生产环节：所处产业明显快速增长或预计将快速增长；具备销售自己产品所需要的资金和人力资源；当稳定的生产对企业十分重要时。

4．想做——路径偏好分析

“想做”分析是指权衡比较一体化与多元化成长路径的优劣，以及综合企业家的认知和偏好而作出“想做”的决策。我们来看国内同在宁波的两家知名的男装企业——雅戈尔和杉杉服装的例子。杉杉的老总叫郑永刚，军人出身，胆大有魄力，喜欢穿国际品牌的衣服，在任何场合都可以作秀和担当主角，喜欢人们称他为“时尚老板”；而雅戈尔的老总叫李如成，不苟言笑，为人低调，做事踏实，经常在不同的场合说自己是农民的儿子，最喜欢做的事情是回家陪老婆和女儿，喝喝稀饭，吃吃宁波小菜。两家同样靠服装制造发家的企业，由于两家企业领导人的性格不同导致后来企业有着不同的路径选择。杉杉专注于做服装设计和品牌经营，其他环节基本外包；而雅戈尔则选择一体化，覆盖服装产业链的所有环节。郑永刚调侃雅戈尔“产供销一条龙”的做法是农民做法，因为农民有时就是自给自足，还有人评价“雅戈尔还应该去放羊，因为羊毛也是自产的最好”。我们今天来判断两家企业哪家路径选择有误为时过早，而且路径选择也不存在最优，只有最适合。但是，杉杉男装的衬衫和西服在业内的排名却由原来的第一位逐渐下滑。

此外，我们再介绍另外一种一体化战略的选择流程（如图4-9所示）。第一，竞争优势。首先判断企业前向或后向一体化战略的执行是否能够为企业带来竞争优势？成本领先或者差异化优势？竞争优势能否持续？如果可以，则可以考虑一体化战略。第二，市场失灵。是否存在明显的市场失灵？市场的控制成本是不是极高？处于主导地位的公司是否能够行使市场排斥力量？如果是，则必须一体化，否则交易成本过高而导致通过市场交易的方式难以实现。第三，协调的需要。是否存在持续进行深入协调的需要？是否需要作出频繁的综合的改变？在价值链上下游各项活动之间是否存在清晰的界面？如不需要协调，则考虑市场交易方式。如果是，则进一步考虑是否需要激励。第四，激励的重要性。层级组织内部的代理成本有多大？员工的技能与努力程度对结果有多大影响？能够设计出一套有效的诱因计划吗？如果对协调与动力强大的诱因进行比较，哪一个会更加重要？显然，市场的激励比内部化的激励更大，因此，如果激励更重要，则选择市场交易；如果不存在激励问题，则偏向一体化。内部化（一体化）与外包（市场交易）的选择需要反复权衡上述相关因素的共同作用。

4.2.3 一体化成长路径的执行流程

下面我们再来讨论一体化成长战略路径的执行流程（如图4-10所示）。首先，进行战略分析。企业要进行战略分析，即结合上一节所阐述的一体化成长路径的选择依据，为路径选择提供决策信息。第一，可做是从外部环境分析，结合第二章的外部拐点分析原理，发掘企业面临的战略机会；第二，能做是从内部条件分析，结合第二章的内部拐点分析原理，剖析企业面临的能动条件；第三，敢做是分析一体化成长路径的战略优势与劣势比较，优势大于劣势则一体化可供选择；第四，想做是权衡企业成长的其他路径，比较一体化与外包、一体化与多元化等，然后，根据企业的路径优劣和偏好作出选择。其次，进行战略决策。综合以上可做、能做、敢做、想做等选择依据，其交集就是企业拟做的路径选择。再次，进行战略执行。企业根据所作出的一体化选择，要考虑四个模块的内容。第一，整合重组价值链，即企业根据前向一体化或后向一体化的路径选择，向价值链上游或下游延伸，建立相关的运营职能；第二，设计或调整“曲制”，即结构，包括治理结构和组织结构，以匹配相应的战略路径；第三，构建优化“官道”，包括激励机制和管控机制；第四，配置培育“主用”，包括战略执行所需的资源和能力。这四大模块是战略执行的重点内容，下文将重点阐述。最后，战略控制与评估。定期或不定期地对战略执行的效果进行监控和反馈，以期对战略执行的措施进行调整。当然，需要提请注意的是，战略实施有时并非是立竿见影的，单一的财务评价有时难以反映战略选择及执行的正确与否。

1．整合重组价值链

企业作出了纵向一体化的选择后，首要任务是构建上游或下游的价值链活动，同时注意克服一体化战略路径存在的风险和问题。第一，建立相关活动及流程。执行前向一体化战略的企业，向产业链或价值链的下游延伸，如建立销售渠道、建立物流配送体系等。而后向一体化，则是企业需要构建产业链或价值链的上游活动，如从事研究与开发、建立供应活动等。第二，建立价值链上下游活动间的联系。各个环节要形成一个有机的整体，需要企业有意识地建立价值链各环节间的界面，通过人员、流程、资源、信息等要素的流动，实现各界面间的联系。

2．设计调整曲制

曲制是指部队的编制及结构安排，在本书中我们借助该概念，意指结构。《战略与结构》一书明确指出：结构追随战略。该书作者钱德勒研究美国大企业的成长及其组织结构如何被重构以适应这种成长，选择了杜邦、通用汽车、新泽西标准石油（埃克森）、西尔斯四家公司作为研究对象。研究表明，成长战略必须有相应的结构追随，即一个企业面对新的战略机会可能会采取一个投资战略。但这个投资战略就生产运作、产品或地理来说，目标越是远大，发展出一个能够协调投入流量和产出分配的管理结构就越是关键。因为只有这种相应的结构才能协调多样化和复杂的企业生产运作过程，从而证明大规模投资的合理性。因此，企业如要执行一体化成长战略（活动范围成长）、多元化成长战略（业务或产品成长）、国际化战略（地理市场成长），就需要有相应的结构与之相匹配，没有结构调整的成长只能导致无效率。结构被定义为管理一个企业所采用的组织设计，包括治理结构和组织结构两个方面。这个组织设计，无论是正式或者非正式的，都有两个方面：第一，各个不同管理机构及主管们之间的权力和沟通路线；第二，通过这些权力和沟通路线流转的信息及数据。因此，要实现企业的战略目标，有效地配置和整合企业所有的资源，就需要安排合理的权力路线和信息路线。新的战略创造新的管理需要，这一点看来是毫无疑问的，因为通过纵向一体化、产品多元化、地理市场的扩张增加了新的资源、新的活动、新的决策。比如，用同样的人员、同样的权力、同样的沟通方式和同样种类的信息管理新的或原有的活动，这种战略执行和管理必定是越来越无效的。这种观点对大小企业而言都是正确的。

利益相关者的目标往往是不一致的，经理人要求股东像“焦裕禄”，鞠躬尽瘁多创业绩，而股东要求经理人像“雷锋”，多奉献少要求。因此，需要在不同的利益主体中建立了一种相互制衡的结构和机制安排。这种结构和机制安排就是治理结构。治理结构的构建和优化有利于协调委托代理关系，减少机会主义行为，降低代理成本，包括激励成本、监控成本或可能损失的财务成本等。一体化成长路径的执行需要建立与之相匹配的治理结构。

纵向一体化成长战略的企业选择采用职能型的结构设计（如图4-11所示）。即根据企业选择进入产业链环节的边界，建立不同的职能部门。而战略领导在作出哪些职能部门选择一体化成长的路径后，需要承担起协调一体化职能部门之间冲突的责任。比如，生产部门专注降低成本和提高质量，偏向较长时间生产单一产品，且保持尽量少的库存；销售部门关注及时满足顾客需求，比较偏好销售多样化、个体化的产品，且保持大量的库存；会计部门经常把精力放在成本控制上；研发部门可能担心这些成本控制影响产品改良和创新；财务部门经常关心企业与外部资本市场的关系；人力资源经理则更多关注企业与外部人力资源市场的关系等。因此，执行一体化路径的组织结构需要部门间的协调，否则这些冲突会造成一体化路径执行的失败。

海尔集团曾经以市场链来设计这种组织结构。市场链主要是指把市场经济中的利益调节机制引入企业内部，在集团的宏观调控下，把企业内部的上下流程、上下工序和岗位之间的业务关系由原来的单纯行政机制（即纵向依靠自上而下的计划安排和行政指令，横向依靠会议调度和上级命令协调；下级只服从上级，只对上级负责）转变成平等的买卖关系、服务关系和契约关系，通过这些关系把外部市场订单转变成一系列内部的市场订单，形成以“订单”为中心、上下工序和岗位之间相互咬合、自行调节运行的业务链。在此业务链中，每个人都有一个市场，每个人都是一个市场；既有代表市场索赔的权利，也有对市场负责的责任。这种外部竞争内部化的链状流程不再是以往的只有营销部门和售后服务部门去面对顾客，而是从研发、生产到营销与服务，每个流程的出发点都是为了顾客满意。同价值链一样，市场链同样强调企业的整体效应，强调整体价值的最优化，以提升企业的综合竞争力。所不同的是，价值链侧重于考虑企业内部的各种生产经营活动，强调内部各项活动之间的优化组合与协调，以此为企业创造更大的价值。而市场链则以此为基础，更关注企业外部的市场需求及外部需求对内部各环节的辐射，它以需求为导向来制约和调整企业内部的各种关系。

3．构建优化官道

激励机制是通过一套理性化的制度来反映激励主体与激励客体相互作用的方式。即通过调动员工积极性的各种奖酬资源等诱导因素，使得企业员工的努力方向、行为方式和价值观朝着企业预期的方向发展。前面我们提到，一体化路径存在战略优势与劣势，因此，激励机制的设计方向应当努力发挥一体化路径的战略优势和规避一体化路径的战略劣势。薪酬体系注重避免各职能部门的冲突，同时也能克服一体化灵活性不足的劣势。

管控机制是企业内部所采取的一系列组织规则、业务处理程序以及其他调节方法和措施的总称。高层需要经常性地协调职能部门的冲突，定期检查企业的短期业绩。职能运营部门则要监控各项投资活动，协调部门间的战略活动，克服一体化后与市场机制相比较激励不足的劣势。

4．配置培育主用

每个价值链环节都需要不同的企业资源和能力，而且价值链环节的连接也需要具备相应的能力。执行一体化路径的企业应当注意：第一，培育战略控制点上的核心资源和能力；第二，培育专用性资源和人力资本。