第二节 变革型领导

1978年，Burns在对政治领域中的领导人进行定性分类研究的基础上，提出了领导过程应包含交易型（transactional leadership）和变革型（transforming leadership）两种领导行为。1985年，Bass正式提出了交易型领导行为理论和变革型领导行为理论。交易型领导是指领导与下属间的关系是以两者一系列的交换和隐含的契约为基础的。在交易中，领导提供物质或精神上的奖励，当下属完成特定的任务后，领导便给予承诺的奖赏，领导的整个管理过程就像一系列交易。与此不同的是，变革型领导是一种领导向员工灌输思想和价值观、并以此激励员工的过程。在这一过程中，领导除了引导下属完成各项工作外，常以领导者的个人魅力，通过对下属的激励来激发下属的思想，通过对他们的关怀改变他们的工作态度、信念和价值观，使他们为了组织的利益而超越自身利益，从而更深入地投入到工作中去。目前大部分有关变革型领导的理论都受到了以上介绍的理论的影响（伯恩斯，1996）。

变革型领导与魅力型领导理论的提出基本上都是在20世纪80年代初期。这两个概念实际上有很多重叠的部分。比如，作为一个变革型的领导，非常重要的一点是要有魅力。所以这两个领导理论经常是互换使用的。虽然它们有很多重叠的部分，但确实也有很多不同的地方。在这一节中，我们就来介绍一下什么是变革型的领导，以及它与魅力型领导的不同之处。

从定义上来讲，交易型领导主要是侧重于一种“交易”的本质，通过在奖惩基础上的即时交换来影响追随者。领导者试图为追随者确定具体目标、实现目标的具体方式以及实现目标将会得到的报酬，通过这样的过程来影响和激励下属。如果下属偏离了特定的方式，其绩效就要受到影响，领导就会要求其采取正确的补救措施。该模式强调相应的工作交换相应的报酬（薪水、红利、办公室的大小等）。交易型领导者倾向于尽量采用胡萝卜的方法确定绩效期望与目标（有时也会使用大棒），向追随者提供与任务相关的反馈。

变革型领导对未来有明确的预期，能激发追随者理解并认同一些新的、切实可行的愿景，使追随者愿意朝着这一愿景努力工作，把组织或团队建设为一个愿意接受挑战，并能从中得到乐趣的学习型集体。变革型领导者通过一系列行为与能力来影响追随者。变革型领导者是既善于挑战又富有激情的人。变革型领导存在于组织的各级层面上，而不只是在最高领导层中存在。变革型领导模式建立在交易型、魅力型领导模式以及领导归因模式的基础上，并进一步做出了拓展。对于一个领导者而言，这个模式显然是实施起来最全面、最富有挑战性的领导风格。

Bass和Avolio（1990）认为变革型领导模式也与追随者有关，包括如何使动机激发、智力激荡，理想化的感召及个性化的关怀等。变革型领导者做事像教练、导师、助手、知己以及咨询者。变革型领导善于培养一种协同努力的氛围（synergy）。当人们一起创造出全新的、明显优于个人努力结果的思路以及解决问题的方案与成绩时，这种协同努力的氛围就产生了。当人们以超越传统的方式来看待周围事物时，一个组织就更容易获得这种氛围。在这种氛围下，组织成员的相互关系不会因为出现分歧而受到影响；相反，组织还会因为欣赏这种差异、尊重这种差异、利用这种差异而获得收益。在变革型领导的带领下，下属学会以双赢的原则思考问题，并且学会理解他人、倾听他人从而创造出合力。追随者对变革型领导感到信任、羡慕、忠诚和尊敬。

一、变革型领导风格的特点

注重个人的转变。人们在研究变革型领导时，往往会将交易型领导作为并列的概念提出来并加以对比。正如前面介绍的，交易型领导在管理下属的时候，是通过一种奖励或惩罚的办法使下属服从自己，以强化正确的行为或改变错误的行为。与交易型领导相比，变革型领导最重要的一点是注重个人的转变，即将强调的重点从个人的利益转变为集体的利益，也就是说，使一个组织或企业的目标与员工的个人利益结合起来，这样，在实现组织目标的同时也实现了个人的利益，而个人利益的实现也可以更好地促进组织的目标的完成。例如，好利来公司通过帮助员工解决婚嫁问题、住房问题等办法来留住员工，实现了员工利益的同时也使好利来打败了中国的一些老字号品牌，成为中国月饼行业的知名企业。

注重组织的变革。变革型的领导产生的另外一个影响作用是注重企业的变革或组织的变革。比如通过组织结构的扁平化，以及注重对企业价值观和企业文化的塑造，建立一个与以前不同的企业，促进组织的变革。

扩展了“追随者”和“领导者”的概念。以前的领导理论通常是讲领导怎样影响下属，使下属服从并按要求去做。尤其是交易型领导，下属的行为会与奖励和惩罚直接联系起来。这些理论强调领导拥有很多的权威，而下属必须服从领导。相反，变革型领导更多的是靠关心、支持下属，跟下属保持一种高度的认同来实现领导的目标及组织的目标。变革型领导通过描绘引人入胜的愿景，或者通过激发下属旧有的心智模式来激发下属的内在动机，使下属主动地认同组织的核心价值观，心甘情愿地接受领导的建议，自觉地完成领导交办的任务。

以上三个方面就是变革型领导的风格或特点。通过员工个人的转变或者组织的变革来实现领导的目标或企业的目标，增强组织的适应性，使组织在一个内部稳定的情况下得到健康的发展。这就是卓有成效的变革型领导风格的主要目标。

二、变革型领导的三大关键因素

变革型的领导要实现以上介绍的主要目标，其行为通常要具有以下特点：具有个人魅力或一种鼓舞人心的气质。成功的变革型领导应当使下属拥有这样一种信心：追随这个领导一定能够实现组织的目标和自己的利益。这种个人的魅力非常重要。而这种魅力的产生，很大的一部分要通过坚强意志力的体现来影响别人。只要坚持就能影响别人，魅力也就随之产生。也就是说，要想获得个人魅力或者说所谓的鼓舞人心的气质，让别人更好地去相信你，往往一个坚强的意志力就可能产生很大的影响。我们在本书的第二部分的各个章节中还要具体介绍领导者如何使自己在下属心目中具有魅力的方法和技巧。

心智激发（intellectual stimulation）。所谓心智激发，是指一个变革型的领导应当能改变下属头脑中具有的一些约定俗成的观念及想法。在这里要提到与学习型组织相关的一个概念，叫做心智模式。心智模式是指人们通过以前的工作及生活环境，在头脑中形成的固化下来的思维模式及行为习惯。这些心智模式在今后的很多行为中会自觉不自觉地表现出来。例如，很多国有企业的员工养成了上班时一杯茶、一张报纸的行为习惯，在企业变成股份制企业之后也很难改变。作为变革型的领导，就一定要想方设法改变员工头脑中固有的这些观念和习惯，使它们与组织的核心价值观相一致。也就是说，要改变员工旧有的心智模式，使它们与企业的核心价值观保持一致。这一点对于变革型领导来说是非常重要的。

考虑到员工个人（individualized consideration）。作为一位变革型的领导，应该善于或注重有效地提出一个高的期望或高的目标，使下属能够完成一个高水平的绩效，从而起到更好的激励作用。那么，什么样的目标或者期望最能激励下属呢？目标设置理论（goal setting theory）的研究表明，相对于同样一个任务，非常低的或者非常容易的目标所起的激励作用并不大。由于员工很容易完成这样的目标，不需要经过一定的努力就可以实现，所以，简单的、容易的目标不能很好地激发员工的内在动机来完成工作。同样，一个不明确的目标也不能很好地激励下属。在这种情况下，下属缺少一个明确的方向来引导他完成任务。相反的，一个高的或者困难的，同时又是具体的、明确的目标对下属有最大的激励作用。这样的目标不是唾手可得的，但也不是不知道如何才能达到的，而是“踮起脚尖够得着”的目标。也就是说，员工需要通过自己的努力，调动内在的积极性，发挥他们的才干才能实现这个目标。因此，作为一个变革型的领导，一个重要的行为就是给下属确定一个有难度的、具体的目标，从而更好地鼓励下属。

三、变革型领导的基本实践

所谓基本实践，是指作为一个变革型的领导，应该表现出来的具体行为，主要有六个方面。

要创建一个共享的愿景目标和一套共同的核心价值观，注重未来的发展（愿景规划）。变革型的领导应当注重企业未来的发展，订立一个长远的目标，为下属描绘一个引人入胜的前景。这样的一个前景，越具体、越明确，对下属产生的吸引力和效应就越大。对于企业未来所要达到的目标，变革型的领导应制定出一个明确的衡量标准，使得下属在这个标准下，知道如何通过具体的行动和努力来实现组织的共同价值，达成企业的目标。

通过激发新生事物，促使下属改变旧有的心智模式（心智激发）。变革型领导应该采取必要的措施，改变一些约定俗成的、在下属看来是习以为常的心智模式，促使下属以一种不同于以往的，但又适合组织核心价值观的行为来完成自己的工作。例如，如何让海尔的员工认识到海尔最重要的东西是什么？海尔现阶段最应该注重的核心价值观是什么？海尔集团总裁张瑞敏跟员工说，海尔就像是处于斜坡上的一个小球，斜坡就是企业生存的环境，而阻止小球滑下的“止动力”就是企业的规范管理。海尔的各种规范管理，如“日事日毕，日清日高”等，一定要坚持，一定要做好。然而，小球不能在原地不动。靠什么力量可以使小球向上运动，也就是使海尔在激烈竞争的环境里不断地发展？这一力量的来源就是不断的创新。通过这样的表述，员工就非常清楚，海尔目前最重要的两个方面就是规范管理和不断创新。

促使追随者通过合作和授权实现愿景目标（促进合作）。与魅力型的领导不同，变革型领导需要特别注重授权，让下属在行使任务时获得足够多的权力，获得足够多的做事情的自主性。这样，才能使下属激发内在动机，发挥主动性，增强自我效能感（self-efficacy），从而更好地完成工作，实现企业的未来目标。

提供个人的帮助与支持（个人支持）。变革型的领导应该给予员工更多工作上的关心，为下属提供完成任务所需的条件。

确定较高的个人绩效标准（高绩效标准）。正如上文所说，变革型领导通过给下属确定一个具体的、有一定难度的目标，可以激发下属完成任务的内在动机。大量的目标设置理论的研究表明，目标设置对于下属完成高水平的目标确实有很强的激励作用。

自身表率的传、帮、带作用（表率作用）。变革型的领导不但要为下属提供高水平的目标，同时还要以身作则，在下属面前起带头作用。在这一点上，变革型的领导与魅力型的领导有一定的重叠，即通过领导自身的表率作用影响下属、带领下属，使下属为企业目标的实现贡献更多的力量。例如，变革型的领导需要通过向员工展示什么样的行为是正确的，什么样的行为更符合组织的目标，让下属更好地认同并完成目标。海尔在企业初创时期，经常出现产品质量问题。有一次，在质量检查的过程中，发现了76台有产品缺陷的冰箱。如何处置它们，很多人有不同意见。张瑞敏斩钉截铁地说，有缺陷的产品无论谁用，都会对我们企业造成不良影响，因此，这些冰箱一定要砸烂。不但如此，他自己还亲自拿着大铁锤，将这76台冰箱砸烂。这就是变革型领导的自身表率作用，在要求下属做到之前，自己首先做到，并带领下属一起做到。

总之，当今社会已经步入知识经济时代，竞争的压力以及激烈程度都是传统社会所无法比拟的，领导者需要调动大多数人的热情和积极性，使他们在内心对工作产生一种由衷的认同。过去那种仅仅依靠报酬奖励来促使下属完成工作的交易型领导已经不能适应现代知识经济社会的发展要求，在某些方面甚至成为社会进步的阻碍。变革型领导所涉及的内容是有关如何变革、如何创新以及如何铸造一种新的时代精神。变革型领导强调核心价值，领导者和被领导者之间基于信任、激励以及沟通的理念，将事业的发展看做是双方共同的责任。传统的交易型领导重在“交换”，而变革型领导则重在“转变”。在此过程中，领导者首先勾画出一幅有吸引力的组织愿景并积极地进行宣传，同时向追随者灌输共同的理想和价值观，不断发展他们的知识和技能并让他们承担更多的责任以使他们对工作的重要性和价值更为敏感，从而进一步增强对领导的认同。领导者通过个人魅力和个性化关怀鼓励被领导者为了组织利益而超越自身利益，从而使组织不断朝向更高层次的目标发展。作为这个影响的一个结果，追随者对领导者更加信任和尊敬，他们受到鼓励去做比原先期望他们做的多得多的工作。

读者如果想知道自己在以上变革型领导的六个方面表现得如何，可以参考本章章末的自测题来进行自我评估。