1.4 供应链管理

在全球化市场竞争日益激烈的环境下，产品寿命周期越来越短，产品品种数量飞速膨胀，客户对交货期的要求越来越短，对产品和服务的期望越来越个性化。如何满足客户的要求，提高市场占有率、降低成本以获得良好的经营利润，是摆在企业面前的最重要的难题。与此同时，现代信息技术迅猛发展；在这种背景下，供应链管理应运而生。供应链管理利用现代各种信息技术手段，通过对业务流程进行改造和集成，以及与供应商和客户建立协同的业务伙伴联盟，大大提高了企业的竞争力，从而使企业在复杂的市场环境下立于不败之地。

1.4.1 供应链管理的概念和内容

对于供应链管理，有许多不同的定义与称呼，如有效用户反应、快速反应、虚拟物流或连续补充等。尽管说法不一，但都强调通过某种信息连接技术，对企业内部与外部之间的交易活动进行系统管理和优化，从而使供应链上的各个节点企业成为一个协调发展的有机体。比如，有的学者从以顾客为中心这一角度将供应链管理定义为：“制造商与其供应商、分销商及用户协同合作，为顾客所希望并愿意为之付出的市场提供一个共同的产品和服务。这样一个多企业的组织，最大限度地利用共享资源（人员、流程、技术和性能评测）来取得协作运营，其结果是得到了高质量、低成本、迅速投放市场并获得顾客满意的产品和服务。”

另外，有的学者从供应链的定义出发，强调价值链的增值来定义供应链管理。美国生产和库存控制协会就是使用这一定义，它在第九版词典中的定义为：“供应链管理是计划、组织和控制从最初原材料到最终产品及其消费的整个业务流程，这些流程连接了从供应商到顾客的所有企业。供应链包含了由企业内部和外部为顾客制造产品和提供服务的各职能部门所形成的价值链。”这一定义的前半部分说明供应链管理所涉及的理论源于产品的分销和运输管理。但是它与物流管理的定义还是有严格的区分，供应链管理更着重于从原材料供应商到最终用户所有关键业务流程的集成，许多非物流管理的流程也必须集成到整个供应链中。供应链管理定义的后半部分说明价值增值是供应链的基本特征，有效的供应链必定是一个增值链。也就是说，供应链中的各个实体，无论从事什么样的活动，其对产品转换流程的增值必须大于成本。

供应链管理是一种集成的管理思想和方法，是对供应链中的物流、信息流、资金流、业务流、增值流以及合作伙伴关系进行计划、组织、协调和控制一体化的管理过程。供应链管理的效果问题则是整个系统在受到内外各种因素制约下的一个多目标优化，它有速度、柔性、质量、成本、服务等主要评价指标。当然，由于各种企业联盟的性质不同，其目标选择及其权重会有很大差别。供应链管理涉及的具体功能包括订单处理、原材料存储、生产计划安排、库存设计、货物运输和售后服务等。可以认为，物流管理是供应链管理的组成部分，供应链管理是物流管理发展的一个新阶段。

1.4.2 供应链管理与传统管理模式的区别

作为一种新型的管理模式，供应链管理与传统的管理模式有着明显的区别，主要体现在以下几方面：

① 传统的管理模式仅仅局限于一个企业内部的采购、生产、销售等部门的管理，它以企业的资源为主，所考虑的都是本企业制造资源的安排问题。供应链管理则涵盖整个物流，包括从供应商到最终用户的采购、生产、分销、零售等职能领域的全部过程；它更注重于利用整个供应链的资源，以使整个供应链的成本降低、效益提高。

② 在传统的管理模式下，各企业的目标是自身利益最大化，而很少考虑其他企业和最终用户的利益和要求；而在供应链管理模式下，遵循的原则是个体利益服从集体利益，即供应链中各节点企业的首要目标是整个供应链的总成本最小、效益最高、服务质量最好，这是所有参与企业制定决策的首要标准。在满足上述目标的前提下，参与者可以追求自身利益的最大化。

③ 在传统的管理模式下，通常是金字塔结构，即一个实力雄厚的企业（可能是生产制造企业，也可能是大型零售企业）处于支配地位，而其他企业处于从属地位，它们的生产、采购、销售等决策的制定都是被动的，因此它们之间的地位是不平等的；而在供应链管理模式下，提倡供应链所有参与者的地位平等，虽然通常也存在一个核心企业，但它更多的是帮助其他节点企业，它们之间更多的是合作与互助的关系，而非支配与被支配的关系。在供应链管理中，所有参与者都积极主动地参与到供应链的建设管理中去，共同使这个供应链成长和发展。

④ 在传统管理模式下，企业都是独立运作的，体现得更多的是竞争；在供应链管理下，强调得更多的是供应链各节点企业的合作与协调，提倡在各节点企业之间建立战略伙伴关系，变过去企业之间的敌对关系为紧密合作的伙伴关系。这种新型关系主要体现在共同解决问题、共同制定决策和信息共享等方面。共同解决问题的例子包括供应商和顾客参与产品设计、质量改进、成本降低等；共同制定决策的例子包括如生产计划、采购计划、库存策略、价格策略的制定等。而信息共享则意味着有关库存水平、长期计划、进度计划、设计调整等关键数据信息在供应链中保持透明。

⑤ 供应链管理不再孤立地看待各个企业及各个部门，而是考虑所有相关的内外联系体——供应商、制造商、分销商和客户等，并把整个供应链看成一个有机联系的整体。这种供应链各节点企业的连接不是节点企业的技术方法等资源的简单相加，而是通过采用集成的思想和方法，达成供应链各节点企业的真正融合，实现整个供应链资源的充分利用。

1.4.3 供应链合作伙伴关系

供应链合作伙伴关系（Supply Chain Partnership, SCP）是指供应商与制造商之间，以及制造商与分销商、客户之间，在一定时期内共享信息、共担风险、共同获利的协议关系。

供应链合作伙伴关系具有以下几个鲜明的特征：

● 双方高度的信任机制；

● 双方有效的信息共享，信息交换包括成本、进程与质量控制等信息更为自由的关系；

● 需方直接参与供方的产品研制等，共同寻求解决问题和分歧的途径；

● 长期稳定的供应合同；

● 以实现双赢为目标。

这与传统的交易关系模式有着很大的区别，如表1.3所示。

在企业能够从实施供应链合作伙伴关系中获益之前，必须认识到这是一个复杂的过程，供应链合作伙伴关系的建立不仅是企业结构上的变化，而且在观念上必须有相应的改变。所以，必须一丝不苟地选择供应商，以确保真正实施供应链合作伙伴的利益。

一般建立供应链合作关系有以下几个步骤：

① 建立供应链战略合作关系的需求分析；

② 确定标准，选择供应商，选择合作伙伴；

③ 正式建立合作关系；

④ 实施和加强战略合作关系。

1.4.4 供应链管理的应用

供应链管理就是使需求满足的能力最大化的过程，换个角度看，就是使整体供应链成本下降。整体供应链成本包括采购成本、库存成本、运输成本以及其他物流成本。当前供应链管理的应用主要表现在采购管理、库存管理以及产品和市场开发等方面。

1．在采购管理中的应用

基于供应链管理模式的采购策略与传统采购策略发生了根本的变化。

① 为订单而采购而非为库存而采购。在传统的采购模式中，采购的目的就是为了补充库存，即为库存而采购。在供应链管理模式下，采购活动是以订单驱动方式进行的。订单驱动的准时化采购，使物流系统得以准时响应客户的需求，从而降低了库存水平，提高了库存周转率。

② 从一般买卖关系转向战略合作伙伴关系。在传统的采购模式中，供应商与需求企业之间是一般的买卖关系，无法解决一些涉及长期的、战略性的供应管理问题。基于战略伙伴关系的采购战略，着眼于长期利益和全局利益，从而使双方的交易成本和风险降低，达到双赢的效果。

③ 变多源供应为少源供应。传统的采购模式依靠众多的供应商相互之间的竞争达到降低进价的目的。供应链管理模式下的采购策略采用少源供应，甚至单源供应，目的是为了与供应商建立战略合作伙伴关系，降低交易成本。

④ 变大批量、少批次采购为小批量、多批次采购。传统的采购模式依靠大批量获取价格折扣，却使库存成本上升。供应链管理模式下的采购管理，为了降低库存，适应市场对产品多品种、小批量的需求模式，实行小批量、多批次采购。当然，小批量、多批次采购自然会增加运输次数和成本，但可以通过混合运输、代理运输等方式解决。

2．在库存管理中的应用

长期以来，各个供应链环节的库存是各自为政的，都有自己的库存控制策略。由于各自的库存控制策略不同，因此不可避免地产生需求的扭曲现象，即所谓的需求放大现象，无法使供应商快速地响应用户的需求。

在供应链管理环境下，供应链的各个环节的活动都应该是协同进行的，而传统的库存控制方法无法满足这一要求。供应商管理库存（Vendor Managed Inventory, VMI）这种库存管理策略打破了传统的各自为政的库存管理模式，体现了供应链的集成化管理思想，适应市场变化的要求，是一种新的有代表性的库存管理思想。

（1）VMI的基本思想

传统地讲，库存是由库存拥有者管理的。因为无法确切知道用户需求与供应的匹配状态，所以需要库存，库存设置与管理是由同一组织完成的。这种库存管理模式并不总是有最优的。例如，一个供应商用库存来应付不可预测的或某一用户不稳定的需求（这里的用户不是指最终用户，而是分销商或批发商），用户也设立库存来应付不稳定的内部需求或供应链的不确定性。虽然供应链中每一个组织独立地寻求保护其各自在供应链的利益不受意外干扰是可以理解的，但不可取，因为这样做的结果影响了供应链的优化运行。供应链的各个不同组织根据各自的需要独立运作，导致重复建立库存，因而无法达到供应链全局的最低成本，整个供应链系统的库存会随着供应链长度的增加而发生需求扭曲。VMI库存管理系统就能够突破传统的条块分割的库存管理模式，以系统的、集成的管理思想进行库存管理，使供应链系统能够协同化运作。

供应商管理库存（VMI）是一种在用户和供应商之间的合作性策略，以对双方来说都是最低的成本优化产品的可获性，在一个相互同意的目标框架下由供应商管理库存，这样的目标框架被经常性监督和修正，以产生一种连续改进的环境。VMI的主要思想是供应商在用户的允许下设立库存，确定库存水平和补给策略，拥有库存控制权。精心设计与开发的VMI系统，不仅可以降低供应链的库存水平，降低成本，而且用户还可获得高水平的服务，改善资金流，与供应商共享需求变化的透明性。

（2）VMI的实施方法

实施VMI策略，必须改变订单的处理方式，建立基于标准的托付订单处理模式。首先，供应商和批发商一起确定供应商的订单业务处理过程所需要的信息和库存控制参数；然后建立一种订单的处理标准模式；最后，把订货、交货和票据处理各个业务功能集成在供应商一边。

库存状态透明性（对供应商）是实施供应商管理用户库存的关键。供应商能够随时跟踪和检查到用户的库存状态，从而快速地响应市场的需求变化，对企业的生产（供应）状态作出相应的调整。为此，需要建立一种能够使供应商和用户（分销、批发商）的库存信息系统透明连接的方法。

供应商管理库存的策略可以分如下步骤来实施：

① 建立顾客情报信息系统。要有效地管理销售库存，供应商必须能够获得顾客的有关信息。通过建立顾客的信息库，供应商能够掌握需求变化的有关情况，把由批发商（分销商）进行的需求预测与分析功能集成到供应商的系统中来。

② 建立销售网络管理系统。供应商要很好地管理库存，必须建立起完善的销售网络管理系统，保证自己的产品需求信息和物流畅通。目前已有许多企业开始采用MRPⅡ或ERP（企业资源计划）系统，这些软件系统都集成了销售管理的功能。通过对这些功能的扩展，可以建立完善的销售网络管理系统。

③ 建立供应商与分销商（批发商）的合作框架协议。供应商和销售商（批发商）一起通过协商，确定处理订单的业务流程以及控制库存的有关参数（如再订货点、最低库存水平等）、库存信息的传递方式等。

④ 组织机构的变革。这一点也很重要，因为VMI策略改变了供应商的组织模式。过去，一般由会计经理处理与用户有关的事情；引入VMI策略后，在订货部门产生了一个新的职能负责用户库存的控制、库存补给和服务水平。

一般来说，在以下的情况下适合实施VMI策略：零售商或批发商没有IT系统或基础设施来有效管理他们的库存；制造商实力雄厚并且比零售商市场信息量大；有较高的直接存储交货水平，因而制造商能够有效规划运输。

3．在产品与市场开发上的应用

供应链管理理论的产生远远落后于具体的技术与方法。供应链管理最早多是以一些具体的方法出现的。

（1）快速反应（Quick Response, QR）系统

快速反应（QR）系统是指通过零售商和生产厂家建立良好的伙伴关系，利用EDI（电子数据交换）等信息技术，进行销售时点以及订货补充等经营信息的交换，用多频度、小数量配送方式连续补充商品，以此来实现销售额增长、客户服务的最佳化以及库存量、商品缺货、商品风险和减价最小化的目标的一种供应链管理模式。

从20世纪70年代后期开始，美国纺织服装的进口急剧增加，到80年代初期，进口商品大约占到纺织服装行业总销售量的40%。针对这种情况，美国纺织服装企业一方面要求政府和国会采取措施阻止纺织品的大量进口，另一方面进行设备投资来提高企业的生产率。但是，即使这样，廉价进口纺织品的市场占有率仍在不断上升，而本地生产的纺织品市场占有率却在连续下降。为此，一些主要的经销商成立了“用国货为荣委员会”。一方面，通过媒体宣传国产纺织品的优点，采取共同的销售促进活动；另一方面，委托零售业咨询公司Kurt Salmon从事提高竞争力的调查。Kurt Salmon公司在经过了大量充分的调查后指出，纺织品产业供应链全体的效率却并不高。为此，Kurt Salmon公司建议零售业者和纺织服装生产厂家合作，共享信息资源，建立一个快速反应（QR）系统来实现销售额的增长。

实施QR系统成功的5项条件是：

① 改变传统的经营方式、企业经营意识和组织结构。

● 企业不能局限于依靠本企业独自的力量来提高经营效率的传统经营意识，要树立通过与供应链各方建立合作伙伴关系，努力利用各方资源来提高经营效率的现代经营意识；

● 零售商在垂直型QR系统中起主导作用，零售店铺是垂直型QR系统的起始点；

● 在垂直型QR系统内部，通过POS数据等销售信息和成本信息的相互公开和交换，来提高各个企业的经营效率；

● 明确垂直型QR系统内各个企业之间的分工协作范围和形式，消除重复作业，建立有效的分工协作框架；

● 必须改变传统的事务作业的方式，通过利用信息技术实现事务作业的无纸化和自动化。

② 开发和应用现代信息处理技术。

③ 与供应链各方建立战略伙伴关系。

④ 改变传统的对企业商业信息保密的做法。将销售信息、库存信息、生产信息、成本信息等与合作伙伴交流共享，并在此基础上，要求各方在一起发现问题、分析问题和解决问题。

⑤ 供应方必须缩短生产周期，降低商品库存。具体来说，供应方应努力做到：缩短商品的生产周期；进行多品种、少批量生产和多频度、少数量配送，降低零售商的库存水平，提高顾客服务水平；在商品实际需要将要发生时采用JIT方式组织生产，降低供应商自身的库存水平。

（2）有效客户反应（Efficient Consumer Response, ECR）系统

有效客户反应（ECR）系统是1992年从美国的食品杂货业发展起来的一种供应链管理策略；也是一个由生产厂家、批发商和零售商等供应链成员组成的，各方相互协调和合作，以更好、更快并以更低的成本满足消费者需要为目的的供应链管理解决方案。ECR系统是以满足顾客要求和最大限度降低物流过程费用为原则，能及时作出准确反应，使所提供的物品供应或服务流程最佳化的一种供应链管理战略。

ECR的产生可归结于20世纪商业竞争的加剧和信息技术的发展。20世纪80年代特别是到了90年代以后，美国日杂百货业零售商和生产厂家的交易关系由生产厂家占据支配地位，转换为零售商占主导地位，在供应链内部，零售商和生产厂家为取得供应链主导权，为商家品牌和厂家品牌占据零售店铺货架空间的份额展开激烈的竞争，使得供应链各个环节间的成本不断转移，供应链整体成本上升。

从零售商的角度来看，新的零售业态（如仓储商店、折扣店）大量涌现，日杂百货业的竞争更趋激烈，他们开始寻找新的管理方法。从生产商角度来看，为了获得销售渠道，直接或间接降价，牺牲了厂家自身利益。生产商希望与零售商结成更为紧密的联盟，这对双方都有利。另外，从消费者的角度来看，过度竞争忽视了消费者需求——质量高、新鲜、服务好和价格合理。许多企业通过诱导型广告和促销来吸引消费者转移品牌。可见，ECR产生的背景是要求从消费者的需求出发，提供满足消费者需求的商品和服务。

在当今中国，制造商和零售商为渠道费用而激烈争执，零售业中的工商关系日趋恶化，消费者利益日趋受到损害。ECR是真正实现以消费者为核心，转变制造商与零售商的对立关系，实现供应与需求匹配的一整套流程转变方法和途径。

要实施ECR，应联合整个供应链所涉及的供应商、分销商以及零售商，改善供应链中的业务流程，使其最合理有效；然后，以较低的成本，使这些业务流程自动化，以进一步降低供应链的成本和时间。这样，才能满足客户对产品和信息的需求，即给客户提供最优质的产品和适时、准确的信息。ECR的实施原则包括如下5个方面：

① 以较少的成本，不断致力于向供应链客户提供产品性能更优、质量更好、花色品种更多、现货服务更好以及更加便利的服务。

② ECR必须有相关的商业巨头的带动。该商业巨头决心通过互利双赢的经营联盟来代替传统的输赢关系，达到获利之目的。

③ 必须利用准确、适时的信息以支持有效的市场、生产和物流决策。这些信息能在合作伙伴间自由流动。

④ 产品必须处于不断增值的过程，即从生产至包装，直至流动到最终客户的购物篮中，并确保客户能随时获得所需产品。

⑤ 必须采用共同、一致的业绩考核和激励机制，该机制着眼于系统整体的效益（即通过减少开支、降低库存以及更好的资产利用来创造更高的价值），明确地确定可能的收益（例如，增加收入和利润），并且公平地分配这些收益。