案例 海尔：“虚实融合”的网络化战略

企业一方面要适应不断变化的时代和环境，另一方面又要不断思考如何利用各种创新方法和模式为客户创造价值。当今，以大数据、智能制造和移动互联网为基础的新技术经济范式正在改变着企业的生产方式和创新模式。海尔秉承一贯的持续创新文化，率先提出并实施网络化战略，一边聚集引领企业创新的客户需求，一边连接供应商资源和解决方案，形成创新生态系统，通过开放式资源整合，不断创造客户价值。在推进网络化战略转型过程中，海尔的利益共同体、接口人和商业生态圈等机制构成了管理平台的核心能力。

2012年12月，海尔开始进入企业的第五个战略实施阶段——网络化战略。海尔以信息化整合智能制造、制造服务化，推行“人单合一双赢”模式，在利益共同体组织方式下，海尔为每个员工提供一个机会公平、结果公平的空间和平台。海尔在创造客户价值的过程中，把越来越多的创新主体纳入企业创新平台，形成了商业生态圈。海尔网络化战略的要素可以归结为在其战略演进和时代背景压力下，积极进行管理模式、业务组合、组织结构等全方位的变革，最终创造出全流程的差异化客户体验，为企业带来独特的竞争优势。

一、战略演进：“把握时代节奏”

海尔集团成立于1984年12月26日，创业30多年来，坚持创业和创新精神创世界名牌，从一家濒临倒闭的集体小厂发展成为全球化集团公司，2013年实现销售收入1803亿元。海尔已连续五年蝉联全球白色家电第一品牌，在中国制造业中具有标杆地位。

海尔走过了名牌战略（1984—1991年）、多元化战略（1991—1998年）、国际化战略（1998—2005年）和全球化战略（2005—2012年）四个发展阶段（表1-1）。2012年12月26日，海尔进入网络化战略新阶段，提出战略实施要完全符合互联网时代的要求。

海尔处于竞争激烈的家电产品市场，其成长过程就是一个经常性变革的过程。海尔的五个战略阶段正是体现了这种频率性的变革，从最早的班组制到现在的自主经营体体现了组织对于战略的跟随。海尔的战略愿景是“把握时代的节奏”。适者生存，企业要想生生不息，必须建立正确的管理模式和机制，才能保证适合的创新和创业土壤。目前，海尔开始面对互联网时代的挑战。

二、系统思考：互联网时代的客户与企业

海尔一直在探索能够适应互联网时代竞争的商业模式。海尔进行战略变革主要受到两方面因素的影响。第一，顾客需求的变化。在互联网和信息化时代，客户需求逐渐呈现个性化特征，因为“需求在网上”，企业必须“能够跟上顾客点击鼠标的速度”。第二，制造模式的变化。在大规模生产时代，企业先生产出来产品，然后销售给消费者，是一个从企业到消费者的价值传递过程。进入大规模定制时代，企业开始强调客户的想法和需求，企业生产需要根据客户反应迅速做出调整，其中体现了从客户到企业的价值共创过程。所以，在移动互联网时代，客户的需求将和互联网紧密结合，体现出个性化的特点，并要求企业不断创造出新的客户需求。生产方式将从大规模制造向大规模定制变化，企业不再是将规模生产的产品卖给客户，而是需要根据客户的需求灵活制造并安排生产。技术创新的路径将充满不确定性，因为科技革命将带来更多突破性创新的可能。

海尔开始围绕行业的全流程价值链进行思索和探讨，着眼于提升客户价值，最大程度地发挥每个员工的能力，降低企业内部成本和供应商的机会成本，从而扩大整个行业的价值空间。基于这种思考，海尔开始打造创新的运作模式，以发掘和创造客户价值为中心，由传统的关注价格转为关注价值，同时要求充分调动每一位员工的积极性，通过自主创新提高经营效率，培育企业竞争优势。为此，海尔认为，互联网时代的企业应该“三无”：企业无边界、管理无领导、供应链无尺度。海尔正在用开放交互实现企业无边界、员工人人创业创新，实现企业无领导、以客户需求为中心作为供应链的尺度等，思考互联网对制造业发展带来的影响（见表1-2）。

企业无边界。科斯认为交易成本决定了企业的边界，然而互联网使得人力资源超越了企业边界。海尔试图做好平台型团队的按单聚散，随时按需汇聚全球最一流的资源，形成动态优化的利益共同体。

管理无领导。传统组织是马克斯·韦伯的科层制，但现在客户是领导，客户说了算。海尔正在探索人单合一的驱动机制。人就是员工，单就是客户，把员工和客户结合起来，最终目的就是自主经营体，自主经营体再变成一个个自治的小微公司，拥有最大的自主权，更快地反应、更多地决策，最后做到人单自推动。

供应链无尺度。安德森在《创客》里提出“供应链无尺度”的概念，供应链无尺度使得企业可以满足大众和小众的需求。对待客户的供应链，传统时代是大规模制造，互联网时代是大规模定制。现在海尔探索按需设计、按需制造、按需配送的体系，实现客户参与设计，把客户资源纳入企业供应链中。

企业无边界的愿景，就是每个人都是自己的CEO，把每个人的价值发挥到极致，然后每个人都是资源接口。管理无领导的愿景，就是“我的客户我创造，我的增值我分享”。供应链无尺度的愿景，就是“客户体验无尺度，员工创新无尺度”。

三、业务新方向：制造服务化

海尔正在由一家传统制造企业转变为服务型企业。除了家电产品制造业务，海尔还建立了营销网、服务网、物流网，再加上海尔商城等“虚网”渠道，海尔提供“虚实融合的客户全流程体验”。在互联网时代，海尔认为客户的需求是“差异化的全流程体验”，这表现在整个产品生命周期中，即客户参与产品设计、友好的购物界面、全流程信息可视化、快捷的配送和安装服务。

1．打造“双支柱”模式的业务结构

海尔将客户价值放在企业战略的核心位置，并对企业组织结构和业务流程进行一系列变革，为企业战略提供制度保障。目前海尔的业务布局采用“双支柱”模式，主要包括白电制造板块的青岛海尔（深圳上市代码690）和销售渠道板块的海尔电器（香港上市代码1169）。

青岛海尔（690）聚焦发展智能制造业务，包括产品研发设计、生产制造等，目前海尔在国内有八个生产基地，分别是青岛、武汉、合肥、重庆、胶州、黄岛、三菱重工海尔、大连。海尔电器（1169）聚焦发展渠道综合服务业务，以“日日顺”为子品牌与全国三、四级市场建立渠道分销网点，成为中国三、四级市场领先渠道综合服务商。在网络化战略下，海尔电器对组织结构进行了调整，新的组织结构包括日日顺流通渠道、海尔自有渠道等业务单元，以及虚网、物流、服务等支持平台。海尔的战略定位是聚焦互联网时代虚实网融合家居解决方案的开放式平台，将日日顺打造成为引领时代的新服务模式品牌。海尔围绕“差异化客户体验”，形成了营销网、物流网、服务网和虚网为主的四网融合业务模式。以信息化为基础，实现从生产制造到送货安装的“全流程信息化”，最终实现“零库存”，把仓库建在“车轮子上”。海尔电器（1169）服务化的业务结构如图1-2所示。

2．依托“四网”体系实现虚实融合

海尔不再是单纯的制造业企业，依托四网——虚网、营销网、物流网、服务网，构筑虚实融合的全流程客户体验驱动的竞争优势。“虚网”指海尔为客户搭建的日日顺交互平台、海尔商城等互联网平台。通过互联网平台与客户交互，海尔获取并满足客户需求。“营销网”指海尔在全国建立的线下专卖店和体验店，做到“销售到村，送货到门，服务到户”。“物流网”指海尔为客户提供的最后一公里差异化解决方案，提供24小时按约送达、送装一体。“服务网”为客户提供持续、贴心关怀和解决方案。在网络化战略下，海尔依托四网——虚网、营销网、物流网、服务网，构筑虚实融合的全流程客户体验驱动的竞争优势。

虚实融合是指海尔的互联网服务与线下实体服务相结合打造的综合服务体系。随着越来越多的“客户在网上”，客户订单和客户需求也在网上获得和满足。企业需要从产品设计到渠道营销再到配送安装，全流程吸引客户参与，引领创新，满足客户个性化的体验和需求。海尔通过虚网精准了解客户需求并快速形成精细服务，如产品和服务的定制；通过实网实现线下对接全程服务，营销网、物流网、服务网快速满足和实现客户需求。

海尔所搭建的虚实融合平台，主要有交互、交易、交付三大功能。交互是指企业与客户之间的互动，客户参与产品的设计和更新、参与服务内容的设计；交易是指电子商务平台和支付完成的方式；交付是指物流送达所体现出的最后一公里服务。这三大功能缺一不可，才能够发挥强大的网络效应，提供差异化的平台服务，并以较高的转换成本“黏住”客户。

3．打通全流程的信息化

四网之间的连接与交互主要通过全流程信息化来实现，海尔建立了E-store订单系统、H-less进销存物流系统、HCESP（惠普）服务系统等信息化系统，并建立接口，把客户订单、DC划拨、仓库管理、物流配送、客户交互、售后服务等业务环节都联系到一起。前端E-store订单系统将客户订单通过信息化的流程传给H-Less进销存物流系统和HCESP（惠普）服务系统。物流网仓库接到指令后释放库位备货，服务网接到指令后安排服务人员和车辆提货，直到最后完成按约送达、送装一体，完成对客户的承诺。客户通过不同的订单下达方式，包括人工下单、电话下单、网络下单，都可以把客户订单接入海尔E-store订单系统中。

要做到24小时按约送达、超时免单和送装一体的目标，海尔需要做全流程供应链的优化，即从前端的订单管理，到产品下架，到物流中心，再到客户和客户的全过程优化。目标锁定以后，倒逼“四网融合”的效率，在同一目标下，必须围绕客户需求目标，保证全流程目标的顺畅实现。海尔的信息化，基本上都是按照全流程，从客户订单开始到生产制造再到物流分拨等，在技术上应用条码扫描或GPS手机定位完善整个流程的监控，把最终产品在每个环节的状态实时展现出来。在仓储环节，实施精细化管理软件，在整个仓库中系统指导员工操作。比如，在入库环节，产品到货以后，可以系统地指导和建议仓储货位，减少对人的依赖；出库的时候，根据订单的汇总，实时地排出最优化的拣货路径，按路径完成订单集合。

4．以精准物流提供差异化客户体验

互联网尤其移动互联网已经深刻地影响人们的生活，企业需要充分考虑这个时代客户的习惯与偏好。“最后一公里”利益共同体是海尔日日顺物流的业务单元，消费者在电子商务平台购买大件家电时，“最后一公里”服务问题尤为突出：送不到、送得慢、多次上门、不入户……为此，海尔“最后一公里”利益共同体提出了24小时按约送达、送装一体的物流服务。

海尔搭上物流的快车并非偶然。虽然海尔商城等电子商务平台已经趋于完善，但是和综合性电商平台相比较并没有绝对优势。物流配送的交付平台则完全不同，海尔认为在这方面可以发挥自己的优势，打造以大件物流为核心的第三方平台。对于海尔而言，平台具备这样的构架：一端是传统渠道物流、电商物流、品牌物流，另一端是包括家电、家居、卫浴类产品的送货需求。日日顺物流则以“按约送达、送装一体、全国无盲区、到村入户”四个维度进行逐点突破。

对于线上和线下的融合，海尔提出了客户零距离，“从送到到得到”。例如，从“最后一公里”切入，为满足24小时按约送达、送装一体目标，海尔日日顺物流建立了“人车店库”模式。面对巨大的市场空间，日日顺物流以“县”为单位，成立基于“人车项目”的合资公司，独家经营在县域范围内的虚网家电订单配送业务。这样，全国范围内2000多县的“人车项目”汇集起来，就形成了一个巨大的平台和网络。海尔提供的是“班车式”的物流服务，对客户24小时即需即送，24小时限时送达。同时“人车合一”，每辆班车的司机师傅又是负责安装的服务兵，从而保证了送装一体。

四、管理新机制：人单合一

在不断吸收先进管理经验的同时，加上对于人性的深刻理解，张瑞敏提出了自己的管理思想——企业即人，管理即借力。人即员工和客户，借力即机制。他认为在互联网时代企业生存和发展的权力不取决于企业本身，而取决于客户。企业要完成由制造到服务的转型，就必须改变传统的经营模式，搭建一个能够将客户需求、员工价值自我实现和企业发展有效融合的崭新管理模式。正是基于对人的价值的尊重，才有了海尔的“人单合一双赢”模式。人单合一双赢模式的本质是员工有权根据市场变化自主决策，员工有权根据为客户创造的价值自己决定收入。为此，海尔独创了“人单合一双赢模式”。海尔的人单合一双赢模式中的“人”指的是认同海尔理念的所有人，“单”不是指狭隘的订单，而是指市场客户需求。人单合一双赢模式将员工与市场及客户紧密联系在一起，使得员工在为客户创造价值中实现自身价值，从而建立起一套由市场需求驱动的全员自主经营、自主激励的经营管理模式。

1．“零距离”倾听客户声音

企业需要充分考虑互联网时代客户的习惯与偏好，当各种创新层出不穷时，哪个创新才能够变成真正盈利的产品和服务呢？所以，看不懂客户的喜好是每个传统企业的最大担忧。因为，无论创新模式、创意经济，最根本的问题是到底客户在其中扮演何种角色，企业如何向客户学习，以及如何进行“客户管理”，这些问题都需要管理者进行深入的思考。对此，人单合一双赢模式提出“零距离”，即保持开放倾听客户的声音。只有这样，才能够准确发现客户需求，并快速满足、创造出客户价值。

对于很多传统企业而言，创新的障碍在于思维的改变。因为传统企业原来的业务流程已经非常高效，企业在工业化时代管理得太好，以至于不能够理解互联网时代的客户需求。在移动互联时代，对于每个有竞争力的企业、每个人，企业必须保持学习，能够利用其他知识并将之活学活用于互联网。

2．形成客户倒逼机制

面对互联网时代的冲击，海尔曾经建立了倒三角组织结构。倒三角组织结构设置的目的就是要通过市场压力的传导，倒逼组织资源的分配。基于中层经理人对于变革管理的重要作用，战略变革的实施必须改变或者打破中层阻碍，建立“网络化”组织。网络化是创新型组织的最大特点，企业能够对不断变化的市场需求和优化资源配置做出快速反应，能很好地应对不确定性和技术创新风险。海尔正在通过“倒逼机制”形成新的组织惯例。客户个性化的需求正在对传统大规模制造模式形成“倒逼”。企业必须为此积极做出调整，在组织结构方面，海尔从倒三角演变成网络化组织；在营销方面，海尔停止传统纸媒单向营销广告的投放，转向即时优化的客户交互。因为，海尔的战略是通过交互实现产品引领，只有停止传统广告的投放，才能“倒逼”员工积极采用客户交互的方式发现客户需求，并进行产品和服务创新。

五、组织新形态：构建“生态圈”

组织跟随战略。从组织结构来看，海尔正在成为一个无组织边界的创新资源平台。在平台上，以利益共同体为创新单位，衍生出共创共享的商业生态圈。海尔正在通过持续的意义建构过程，推动管理意象的形成，并持续引领战略变革。在战略变革过程中，海尔形成利益共同体、接口人等不同的管理机制。

1．“按单聚散”的利益共同体

海尔的自主经营体为大家所熟知。利益共同体则是由多个自主经营体组成的项目经营体或者创业型组织。围绕客户需求，利益共同体容纳了研发、产品设计、销售、服务等所有的利益相关者，保证客户参与设计、渠道购买、物流送货、售后服务等全流程的客户体验。由此，避免了面对客户需求时各个业务环节之间的脱节、推诿或者沟通不及时等状况发生。

例如，“最后一公里”利益共同体就是一个虚拟团队，成员来自海尔的营销、销售、服务、供应链等多个业务部门，他们“按单聚散”，独立核算，共同面对市场风险，同时也享有很大的自主权和分享权。

2．接口人机制搭建企业协作“集体桥”

每个利益共同体都有“接口人”，接口人的任务是通过“内建机制，外接资源”建立客户交互和产品引领的开放生态圈。开放生态圈有两个评价标准：一是外部资源的无障碍进入，二是所有相关方实现利益最大化。每个利益共同体都可以根据引领目标吸引外部资源，而不是通过企业层面的跨组织边界结构，如仅通过企业研发部门，来接入创新资源。

接口人机制类似于在两个不同企业之间建立起“集体桥”，而不是“独木桥”，通过这个分散的跨单元结构，每个人都可以面对市场，每个人都可以发挥自己的价值，每个人都可以拥有自主权。“接口人”连接着供应商资源，这种链接由两个企业中成员广泛而直接的跨边界联系构成，实现了跨单元专业知识最短的联系距离，减少了知识的损耗、失真和延迟。接口人机制的优势在于参与者被授权并拥有自主性，以及社会关系和信任的建立。

海尔的“商业生态圈”见图1-3。

3．以利益共同体为基本单位构建平台生态圈

海尔的网络化就是组织结构的扁平化、网络化，企业各部门之间变成协同的关系，与供应商之间变成合作关系，把客户体验纳入产品全流程，形成以利益共同体为基本单位的平台生态圈。通过构建“平台型企业”，海尔一边聚集着引领企业创新的客户需求，一边连接着供应商资源和解决方案，通过开放式资源整合，不断创造客户价值。在推进企业平台化发展过程中，海尔员工实现自主创业和创新的价值，从传统科层制下的执行者变成平台上的自驱动创新者，创新支撑并不局限于海尔内部，而是由围绕平台形成的创新生态圈提供。企业要变为平台，必须聚合客户需求和满足它的资源；员工以“自主经营体”为单位，实现人单合一；员工与平台之间的互动关系是“按单聚散”，围绕“单”（客户需求）不仅形成内部的自主经营体，还要整合外部资源形成“利益共同体”。另外，采用平台思维改造现有的业务，使得平台可以具有多层次特征。

海尔搭建了“全球研发资源整合平台”，整合和配置全球创新资源，提供相应的解决方案。例如，“天樽”空调就是新模式下的创新产品。海尔天樽空调采用“圆洞”形出风口设计，环形出风口在出冷风的同时，还会带动自然风的混合流动，所以空调运行起来温度宜人。海尔并不具备“射频技术”来完成此项设计，但利用外部供应商资源，海尔一年内就完成了产品样机设计。利用平台形式，海尔正在把员工、客户、供应商之间的关系变成合作共赢的商业生态圈，共同创造市场价值。

海尔的HOPE平台是一个面向全球的开放研发生态圈，有“专利池”“收益分享”“委托开发”等多种“生态圈”合作方式，吸引各国研发者加入。“海立方”（ihaier）平台则是一个全球创业生态圈，这里集合了50亿元孵化资金、58991家生产资源、6811名专家资源、33112家销售终端资源，为全球创业者提供涉及“资金、研发、制造和市场”全流程的生态支持。企业与企业之间通过有效的“资源互补”，共同为客户创造价值。在互联网条件下，开放是最重要的趋势。变革就是要通过开放体系整合资源，形成“生态圈”，创造竞争力，快速满足“客户需求”，提升企业战略变革成功的可能性。

六、制造新模式：以客户个性化需求为中心开展大规模定制

海尔以互联网为抓住消费者需求的连接工具，以“零距离下的虚实网融合”打造出第一时间满足客户第一需求的竞争力。虚实融合提供了差异化的客户体验，表现为在客户参与产品设计、友好的购物界面、全流程信息可视化、快捷的配送和安装服务。在线上，客户不仅仅需要友好的购物界面，还需要参与到产品的设计中；在线下，客户不仅仅需要实体店良好的购物环境，还需要快捷的配送和安装服务。线上线下虚实融合的内涵已经不断得到扩张，只有全流程地给予客户最佳体验，才能满足互联网时代的客户需求。虚实融合让距离变短、让时间变快，海尔实现了零库存下的“即需即供”——改变传统企业以产品大规模制造为中心的发展模式，实施以客户个性化需求为中心的大规模定制，真正实现了“零库存”和“零应收”。

1．开展客户交互，引导客户参与设计

通过与客户交互，客户不一定主导产品的设计，但是企业至少可以通过客户交互判断消费者的需求，以及检验自己的技术方向是否正确，并通过网络效应放大既有技术的价值。海尔的无尾电器、帝樽空调，以及净水洗衣机都是在不断的客户交互过程中，实现了产品的持续和突破性创新。以水晶洗衣机为例，通过虚网的客户交互，海尔欧式经营体确定了水晶洗衣机的创意：研发一款行业引领的、客户体验最安静的洗衣机。该产品的全流程虚实网互动是环环相扣的，分为客户参与创意设计、营销互动和持续互动创新三大阶段。

通过对海尔的案例研究发现，客户资源已经逐步内化为企业的战略性资源，同企业研发、市场和售后资源组合在一起。在海尔“雷神”小微的实践中，客户参与到产品公测、产品迭代和服务的过程中。在产品正式推出之前，客户已经参与到产品的公测当中，充分提出自己意见，企业根据客户意见进行迭代，对客户意见做出及时响应。“雷神”的客户有很多都是顶尖技术专家，采用的测试方法也是超常规的“极限”测试，这对研发资源形成了极大挑战。

客户不仅参与到测试环节，还参与到客服环节。“雷神”论坛的“吧主”和“雷神”客服共同形成混合客服模式。这些“吧主”义务负责日常技术问题解答，“雷神”客服负责产品迭代问题的解答，这些“吧主”和“雷神”客服之间又是无缝隙实时链接的。在测试和服务环节，客户的知识和企业的产品知识之间形成了融合，加快了产品迭代的进程。最终，“雷神”成为网上游戏排名第一的品牌。同时，“雷神”同一些“网游”合作，它的客户“生态圈”在进一步丰富。

2．开展智能制造实现按“单”生产

海尔顺应全球新工业革命以及互联网时代的发展潮流，在《中国制造2025战略》指引下，逐步探索出一条以互联工厂为核心的智能制造发展路线。从2005年开始，张瑞敏就提出要把传统制造变成大规模定制。海尔认为，智能工厂是一个生态系统，整个企业全系统、全流程都要进行颠覆，通过互联网使客户获得最佳体验，在满足客户个性化需求的同时给企业创造效益。海尔的制造转型最终是建立起一个互联工厂生态系统，把整个工厂变成并联的平台，从客户交互到开放式创新、智能服务，构建七大全流程平台，全流程打通，支撑客户全流程参与下的最佳体验。海尔智能制造主要体现为模块化、自动化、数字化、智能化特征。模块化，是指通过通用化和标准化、个性化模块的整合创新，满足客户个性化需求。自动化，是指与客户互联的智能自动化，由客户个性化订单自动驱动自动化、柔性化生产。数字化，是指通过以iMES为核心的五大系统集成，实现物联网、互联网和务联网三网融合，以及人人互联、人机互联、机物互联、机机互联。智能化，主要包括两方面：一是智能产品，即产品越来越智能化，就是从现在简单的功能性产品变成智能产品；二是智能工厂，即通过信息互联、数据积累及大数据分析，针对不同的订单类型和数量，自动优化调整其生产方式。

目前，海尔已经初步建立起智能互联工厂体系，实现了六个互联工厂的引领样板，初步实现了向互联工厂的转型，可实时、同步响应全球客户需求，并快速交付智慧化、个性化的方案。在客户价值创造方面，实现产品定制化、全流程体验可视化，为客户带来高品质产品，实现客户价值的大幅提升；在企业绩效方面，实现经济效益和运营效率的全面提升。例如，海尔郑州互联工厂完全颠覆了传统工厂的制造模式，一方面，工厂的高度模块化、自动化、智能化和信息化转型，实现了无人化的智能制造，有效提升了产品品质；另一方面，通过让模块商参与到空调模块化设计、供货、制造等全流程，满足客户需求的响应速度更快。客户在网上提交订单后，工厂的智能制造系统会自动排产，将信息自动传递给各个工序生产线以保证生产进度。广东佛山海尔洗衣机工业4.0示范互联工厂采用高柔性的自动无人生产线，建成了行业首个精密装配机器人社区，彻底实现了“黑灯车间”，并且采用iMES全程订单执行管理系统，装配了200多个RIFD、4300多个传感器、60个设备控制器，全面实现了设备与设备互联、设备与物料互联、设备与人互联，可为全球客户批量定制和个性化定制洗衣机。

七、“双创”新机制：虚实融合平台

互联网时代，客户的需求和体验是全流程的。在线上，客户要求参与和购买；在线下，客户需要实体店的体验、快捷的物流和送装一体。只有通过线上和线下的虚实融合，才能够满足多样化的客户需求。在虚实融合的模式下，传统的商业准则已经发生改变。企业需要建立互联网思维，通过平台战略而非产品战略，强调范围经营而非规模经营，采用拉动消费而非推动消费的方式，实现经营灵活性而非效率的优化。所有这些内容，最终的目标都在于满足客户体验。海尔在网络化时代的创业和创新，充分体现了互联网时代企业资源整合、供应链管理、服务创新、信息（数据）应用四个能力的形成和提升。本着搭建平台与开放的创业思维，海尔利用信息化手段充分整合虚网、营销网、物流网、服务网四网优势，通过虚实融合战略，打造物流服务商业生态圈，为客户提供全流程一体化的解决方案。

互联网思维强调开放性和创造性，线上线下不再单单是渠道的概念。首先，只有通过线上线下的虚实融合，才能够实现产品和服务的引领。海尔“和客户交朋友”，通过开放性的客户交互，产品和服务实现了升级和创新的目标。其次，虚实融合需要依靠平台战略才能得以实现。互联网企业是一种平台型思维，所有的人都可以参与。虚实融合的平台要求多元化的全品类经营，才能够吸引客户，并形成客户和企业之间的互动。最后，围绕平台和信息化建设，企业需要完善自己的核心能力。企业只有具有互联网精神，才能够深刻理解虚和实的内涵，把虚实两方面的能力提升并融合起来，实现向互联网企业的转型，提供具有全流程、灵活性的客户价值和体验。