Reform of Public Hospital and Thinking
Abstract: China's current reform of public hospitals to enter the third year, public hospitals, institutional reform is difficult in the difficulty.In my practice of reform and grass-roots workers in the perspective of hospital management, hospital management system from a series of public reform and the reform of public hospitals in two dimensions the internal operation mechanism to explain the series of public hospital management system the need for reform and reform ideas, to the hospital where, for example, describes the reform of public hospitals, the practice of internal operation mechanism model, proposed building a new health care reform under the new mechanism operation of public hospitals within the path.
Key Words: Public Hospitals; Reform; Exploration; Thinking
公立医院改革是国家出台的《医药卫生体制改革近期重点实施方案（2009-2011年）》明确的近三年着力推进的五项重点内容之一，由于医药卫生体制改革为人民群众提供安全、有效、方便、价廉的医疗卫生服务，缓解人民群众“看病难、看病贵”的总体目标[1]最终要通过占90%的公立医院这个终端载体来实现，所以公立医院改革是新医改的关键环节，改革关乎新医改全局。笔者长期在公立三甲、二甲综合医院从事人事分配、绩效考核、成本管理、后勤管理改革工作，担任医院改革办主任和分管医院内部改革的副院长十多年，现从一名基层改革实践者和医院管理工作者的角度，就新医改下公立医院改革谈一些做法和想法，为政府部门决策和兄弟医院改革提供一些参考。
一、关于公立医院管理体制等系列改革的思考
（一）管理体制等系列改革是公立医院改革的着力点
公立医院改革的主要内容是管理体制、法人治理机制、内部运行机制、监管机制和补偿机制改革等。管理体制、法人治理机制、监管机制、补偿机制的构建相对我们公立医院本身来说是被动的，故权且称为医院外部管理体制等系列改革，我们医院有所为的是内部运行机制改革，所以相比外部体制机制改革，偏技术性的内部改革举措更易被试点地区采纳推行。据调查，大部分试点城市改革方案中均出现了临床路径管理、住院医师规范化培训，医务人员绩效考核等内容，涉及公立医院的补偿机制、管理体制等重点和难点的改革则相对进展缓慢。[2]而医院运行机制改革要有所突破，必须以医院外部管理体制等系列改革为支撑，外部因素对其起着至关重要的制约作用。我国公立医院改革大体经历了四个阶段[3][4]。第一阶段是1979年到1984年，为调整、规范时期。第二阶段是1985年到1992年，为初步改革时期。这一时期受经济体制改革影响和带动，公立医院在运行机制、分配制度等领域推出了承包责任制、院长负责制等。第三阶段是1992年到2009年，为深度探索与配套改革时期。这一时期的改革有两条线索：一是围绕公立医院自身的改革，包括扩大医疗单位经营自主权、建立竞争激励机制等改革探索；二是以医疗保障制度建设为核心的配套改革。第四阶段即2009年4月至今，新医改推进实施阶段。不可否认，前三十年的公立医院改革取得了一定成效，社会整体医疗资源和服务能力迅速扩增，大型综合性医院自身建设发展迅速，个别硬件平台已达到世界先进水平。但与此同时，公立医院始终没有找到医院个体效益与社会整体效益、政府管制与市场机制之间的平衡点，公众怨气不断集聚，矛盾积累一度成为社会焦点。[5]原来的公立医院改革某种程度上说是粗放的，单兵突进，少配套，偏重于内增活力、外增压力的内部运行管理改革，被动适应于同时代的经济体制改革和经济增长方式，带来的问题是“看病难、看病贵”社会问题的累积。而这次新医改是以庞大的配套改革体系作为支撑，向公立医院改革的“深水区”迈进，通过公立医院管理体制等系列改革促进公立医院内部运行机制改革深化，建立新型的公立医院运行机制，使新医改的目标通过公立医院这个终端载体的良性运行得以实现。三十年的改革历程和经验证明，医改要取得成功，必须着力对公立医院管理体制、法人治理机制、监管机制、补偿机制等进行改革，否则公立医院内部运行机制改革缺乏支撑。
（二）公立医院管理体制等系列改革的思路
1．政府主导、体现公益性
公立医院管理体制、法人治理机制、监管机制、补偿机制改革的实施主体是政府部门，由政府主导，体现公益性。管理体制改革探索政事分开、管办分开的有效形式，从而实现政府对公立医院的高效管理，使公立医院坚持公益性的目标落到实处。法人治理机制改革落实公立医院独立法人地位，探索建立以理事会为核心的多种形式的公立医院法人治理结构，形成职责分清、权责一致、管理科学的现代医院制度；改革监管机制主要探索行之有效的公立医院评价监督体系，是政府管理公立医院、保证公益性目标的重要手段；改革补偿机制主要探索解决看病贵的医院外部体制因素。目前国家在全国十六个城市试点，北京今年成为第十七个试点城市，市医管局的挂牌成立标志着北京在公立医院管理体制改革方面迈出了重要一步。我们江苏以镇江为代表，以集团化为办医模式，在借鉴上海“申康医院发展中心”，江苏无锡市“医院管理中心”，四川成都“医院管理局”等基础上，以镇江市第一人民医院、江苏大学附属医院两家三甲医院为核心，组建江苏康复（紧密型）和江苏江滨（松散型）两大医疗集团。[6]其最大优点是便于医疗资源的优化整合，有利于组建纵向医疗联合体，实现医院与社区的“双向转诊”，保持适度竞争。各地探索管办分开形式，模式大体上是医管局、“医疗国资委”、医管中心等，只是不同隶属关系而已，法人治理机制改革比较倾向于理事会领导下的院长负责制。所有这些医院管理体制等系列改革模式均由政府主导，以坚持公益性为导向，结合当地实际，评判优劣，决策取舍。由于改革涉及发改、规划、卫生、药监、财政、物价、社会保障、组织人事等多个部门，所以协调非常重要，有的地方医改工作由主要领导或负责常务工作的领导亲自挂帅，对医院管理体制改革的推进具有重要意义。
2．因地制宜、调动积极性
国家在十七个试点城市取得经验的基础上，制定了公立医院改革指导方案，按照“外加推力”的原则，逐步在全国推开。由于我国地域辽阔，东中西部经济发展不平衡，公立医院众多且层次不一、情况复杂，所以公立医院改革在注重顶层设计时应充分考虑因地制宜，不搞“一刀切”。同时要调动两个层面的积极性。
（1）调动地方各级政府的积极性。公立医院改革尤其是管理体制改革的推进责任主体是地方各级政府，地方各级政府的积极性对改革推进非常重要，由于公立医院改革是难点中的难点，没有现成的模式，不少地方在等、看，中央政府应将公立医院管理体制等系列改革工作纳入地方各级政府领导任期目标中，鼓励改革试点，包容改革失败。
（2）调动广大医护人员的积极性。公立医院改革的主力军是广大医护人员，医护人员参与改革的积极性决定着新医改的成败。政府通过改革医院管理体制，建立公立医院法人治理结构，选好院长，按照“内增活力”的要求，改革公立医院内部运行机制，调动广大医护人员积极性，引导广大医护人员为人民群众提供安全、有效、方便、价廉的医疗服务。
3．需要处理好的几个关键环节
（1）评估指标体系建设。公立医院管理体制改革实行管办分离后，解决了“由谁管”的问题，“如何管”“管得如何”关系到新医改成败的关键环节之一。以北京为例，新成立的医管局下一步将解决“如何管”的问题，内设机构、人员将陆续到位，一改原来卫生局一至二个处室管理医院的局面，新设立的处室其中一项主要职能是对公立医院的运行评价、对院长的业绩考核，而评估指标体系建设无疑是摆在改革决策者面前的一项重要任务。
一是公立医院评价指标体系建设。研究体现医院公益性的关键指标，如服务数量指标（人均门诊、住院病人数、服务半径指标等）、服务质量指标（疾病治愈率、抢救成功率、危重病人比重等）、医疗安全指标（医疗事故差错率、经济赔偿率、院内感染指标等）、满意度调查指标（出院、门诊病人满意度调查指标、社会满意度调查指标）、费用控制指标（人均门诊费用、人均住院费用、药品比例、百元卫生材料消耗值等）等，这些关键指标包含众多细化指标共同组成评估指标体系，并合理确定指标权重，结合当地不同等次医院（一、二、三级）、不同类型医院（专科、综合医院）的实际情况综合评价。
二是对公立医院院长的评价。除上述对其运营的医院各项指标绩效考核外，还需增加执行理事会目标情况、上级和职工满意度以及个人部分（德、能、勤、廉）等。
三是评价指标体系建设应与等级医院评审、卫生部目前开展的优质医院评审等行业评级衔接起来。
（2）院长选拔和职业化建设。公立医院法人治理结构改革后，实行理事会领导下的院长负责制，院长作为公立医院具体运营者，是推进内部运行机制改革的责任主体，选拔好院长关系到新医改的成败。
一是去行政化。目前公立医院院长按照党政干部程序产生，参照行政级别，重选拔、轻管理，重定性考察、轻定量考评，院长职位比较稳定，业绩作为大多靠自身素质，院长任期目标很多可能是追求“做大做强”。由于公立医院是承担公益性责任的复杂的法人实体性组织，除非营利性外与国有企业组织结构相似，按照政事分开原则，应取消行政级别，探索符合企事业干部特点的选拔机制。
二是院长职业化。国际上的例子，美国的院长（尤其是执行院长、CEO）往往是非学医的、职业的医院管理者。我国院长大多具有医疗技术背景，在技术领域里可能是某方面专家，往往不可能把全部精力投放在管理上。新医改后，医院的精细化管理呼唤职业化院长，需要医院管理专家加盟。
（3）处理好理事会与院长的关系。新医改后实行理事会领导下的院长负责制，不同于现在的院长负责制。现行的院长负责制产生当时主要是参照国有企业厂长经理负责制，解决权责一致、执行高效的问题，院长集决策与执行于一身，而理事会领导下的院长负责制，实行了决策与执行的分离，院长承担执行者角色。新医改后如何避免理事会的越俎代庖或形同虚设，避免理事会与院长扯皮、执行效率下降，理事会如何规范运作、理事会与院长的职责界定等是研究公立医院治理结构改革的重大课题。
二、关于公立医院内部运行机制改革探索和思考
（一）内部运行机制改革是公立医院改革的落脚点
新医改的目标最终要通过公立医院这个终端载体去落实。医院管理体制、法人治理、监管机制、补偿机制等外部体制机制改革为公立医院内部改革提供了支撑，并为公立医院内部运行机制改革增加了“推力”。公立医院在“外加推力”“内增活力”的原则下，深化内部改革，建立新型的内部运行机制，通过内部“优质、高效、低耗、充满生机与活力”的运行来实现医改目标。
（二）现行管理体制下内部运行改革实践探索
近年来江苏省南通市第一人民医院在现有管理体制下，被中共南通市委组织部和南通市卫生局确定为全市事业单位人事制度改革和探索所有权与经营权适度分离改革试点单位。我们以此为契机不断创新机制，在内部运行改革方面进行了有益的探索。主要做法有：
1．内部治理机制探索
医院实行院科两级负责制即院长负责制和科主任负责制，院部在年初与各科室签订综合目标委托管理责任书，以契约的形式明确双方的责、权、利。在坚持院科两级负责制、科主任负责制的前提下，在部分科室实行病人选医生组、主诊医生负责制试点。对医院所属社区卫生服务中心实行委托管理目标责任制试点。
2．人事制度改革探索
（1）合理设岗定员。医院坚持以满足病人需求、高新技术发展、综合竞争力提高为导向来优化临床科室和人员结构，病员需求潜力大、发展前景广阔的增加人员配备和岗位设置；反之则减少设置或进行资源整合。职能科室设置不搞上下对口，坚持因事设科设岗，以岗定员。
（2）突出岗位管理。推行以岗位责任制为核心的全员聘用制，即专业技术人员技术岗位聘任制，管理人员职员岗位聘任制，工勤人员岗位合同制，打破了传统意义上的干部和工人身份界限，近些年有几名工人编制性质的人员经过竞聘走上中层管理干部岗位，使人员管理由“身份管理”过渡到“岗位管理”。
（3）干部推行竞争上岗。医院根据公开、公平、公正、择优的原则，按照自愿申请、资格审查、个人演讲、民主测评、组织考察和院党政联席会议讨论决定等程序，从2003年起实施了所有职能科室科长、临床医技科室主任和护士长的岗位竞聘。以2003年为例，全院168人217人次参加了112个中层干部管理岗位的竞聘。
（4）科主任护士长实行绩效评价。为了改变以往中层干部工作中重使用、轻管理的状况，2005年起我们探索逐步建立定性与定量相结合、相对科学的科主任护士长绩效评价系统。考核内容包括科主任（护士长）个人医德医风、医疗安全、科技创新、学术水平、满意度测评等方面，科主任（护士长）所在科室日常管理、各项医疗制度落实情况（过程指标），以及年度院科二级综合目标责任制完成情况考核（结果指标）。考核以年度为单位，根据得分情况排名，分等奖励，并作为中层干部使用的重要依据。江苏省卫生厅医院管理年活动简报进行了报道。
（5）新进员工实行“编外合同制”。部分毕业生不纳入医院的正式编制，实行编制以外的合同用工管理，其人事关系和档案委托市人才交流中心保管，对其聘用程序、人员管理、聘用待遇、进编条件作了明确规定，并成立了由相关部门组成的考核小组。
3．分配制度改革探索
（1）实行岗位绩效工资制度。岗位工资打破平均分配，体现临床一线和管理、技术等价值因素，岗位工资与档案工资分离，分为专业技术岗位、管理岗位、工勤岗位三大系列。绩效工资就是原来的奖金，体现按劳取酬、优劳优得的重点内容。绩效工资考核设计注重量与质的权重匹配，以床日绩效工资（工作量考核）和综合目标百分制考核（工作质量考核）以及成本绩效工资（成本控制考核）为基础，充分考虑临床、医技、行政、后勤绩效分配特点。在设计床日绩效工资时在综合目标百分制考核中加大平均住院日考核的权重，克服科室延长住院日的倾向。手术科室在增加手术台次考核时以手术分级确定风险参数，非手术科室考核危重病人百分比。
（2）推行成本核算和综合目标责任制相结合的绩效考核制度。分配改革要有所突破和取得成功，必须建立科学的岗位和绩效评估体系。由于医疗行业的特殊性，医护人员技术水平难以量化，病人之间、病种之间以及疾病发展缺乏可比性，从严格意义上说，至今我国绝大部分医院还没有实施真正的绩效管理，很多医院并没有明确的绩效管理目标和科学实用的评价体系[7]，多数医院是结合自身特点进行有益的探索。南通市第一人民医院近几年通过不断摸索，逐步建立起成本核算和综合目标责任制相结合的绩效考核和评估体系。
（3）探索技术、管理等生产要素参与绩效分配的形式。医院在深化分配改革中，体现向临床医技倾斜，加大对重点专科、重点人才的考核激励制度，在历年职代会和科技大会上，对一批重点专（学）科、重点人才进行表彰奖励，其中对被评为省级临床专（学）科进行重奖。同时将管理作为生产要素参与绩效分配，对科主任护士长等中层干部在绩效评价的基础上进行奖励。
（4）分组考核探索。推行病人选医生组、主诊医生负责制试点，划小考核单位，实行医生组和护理单元分别考核的绩效考核制度。分组核算后，成本分摊更加细化，考核的重心下移，责任更加明确。
（5）单病种核算探索。2006年从35个病种中筛选出10个代表性病种进行单病种成本测算，在全市卫生系统内率先进行单病种限价，并向社会公布。
4．后勤社会化改革探索
近年来医院通过公开竞标，将洗涤中心、膳食中心、电梯、保洁、保安、绿化、中央空调保养等，交给社会专业服务公司运营。高压配电间在全市卫生系统内率先委托给供电公司管理。对不具备社会化条件的水电维修在系统内率先成立水电维修中心进行内部承包经营。改革后加强后勤社会化部门的监管，医院由“办后勤”向“管后勤”转变。
（三）内部运行改革成效和难点
1．初步成效
医院实施的内部运行机制改革，在激发活力、提高综合竞争力、满足人民群众就医需求等方面显示了初步成效。医院实现了人力、技术、设备等资源的优化配置，百年老院焕发生机，医教研得以全面发展，作为市级医疗中心的地位不断巩固，近年来医院由三级乙等医院晋升为三级甲等医院，被评为全国卫生系统先进单位。主要表现在以下几个方面：
（1）院科综合目标委托管理的治理机制和科主任绩效评价体系使得管理重心下移，提高了医院中层干部的执行力和创造力，造就了一支能带领科室医、教、研和管理全面发展的领头人队伍。“责、权、利相统一，激励和约束相结合”的工作机制初步形成。
（2）通过人事制度改革，使得医院内部人力资源配置逐步趋向合理，人才结构进一步优化，发现和培养了一批学科建设和技术发展的高素质人才。分配改革破除了“铁工资”，按绩效分配，从机制上促使医护人员以病人为中心，改进服务流程，提高服务质量，满足病人需求。“有责任、有竞争、有激励、有约束、有活力”的运行机制初步形成。
（3）推行成本核算和目标责任制相结合的绩效考核制度，促使各科室注意节约消耗，降低成本，医院的设备资源得到有效配置。近年来医院成立了招标采购中心，在手术室建立了耗材集中管理中心，有效地降低了药品耗材费用。“优质、高效、低耗”的运行机制初步形成。
2．改革难点
（1）内部治理机制探索方面。目前公立医院的法人主体地位尚未落实，院科两级负责制中院长的责权尚不对等，院长的人事、分配权偏小，作为内部运行机制改革的实施者受到制约，改革推进难度较大。我们通过创新科主任护士长绩效评价，增加了对中层干部的激励约束机制，责任重心下移到中层，但由于科主任二次分配权有限，对医生、护士的激励约束有限，所以责任压力传递到一线员工时会出现执行不力。有些医院探索主诊医生负责制、护理单元垂直管理模式等就是弥补院科两级负责制中落实不力等弱点。
（2）人事制度改革探索方面。人员“出口”问题是事业单位人事制度改革必须面对的最为现实的难题，也是制约改革的“瓶颈”。人事制度改革重在破题、难在破题。南通市第一人民医院中层干部“赛场赛马”式的用人机制一旦建立起来便形成了常态化、制度化。“编外合同制”的试行，使编外人员工作更加努力，编内人员更加珍惜自己岗位，是在现有事业单位管理体制下用人制度的创新。
（3）分配制度改革探索方面。
一是尽管我们在现行体制下对医院内部分配制度改革做了一些探索，但是客观上结构工资基本未动，岗位工资盘子较小，绩效工资的来源仅是奖金，改革的力度相对不够，这样带来的问题是结构工资在刚性增长，工资总额在增加，绩效考核的部分变得相对较小，不利于调动医护人员的积极性。
二是在设计医院内部分配体系时，如何统筹临床、医技、行政、后勤的分配关系，如何调节医护分配关系，如何理顺医生组间分配关系，如何搞好二次分配是医院分配改革的难点，也是分配改革能否顺利推行和改革取得成效的重要环节。
三是现行的工资体系考虑了年资、职务、物价水平等因素，缺少绩效考核和动态管理，加上现行的职称制度实际执行中存在“评聘不分”等不足，并未真正打破现实工作中的“大锅饭”现象。
四是现行的物价、收费政策一般是按项目收费，其制定带有一定的计划性，不能真实地反映医院开展该项目的实际成本。医院内部按现行的物价、收费政策进行成本核算时，客观上容易造成科室间绩效评价的不公平性。
（4）后勤社会化改革探索方面。公立医院作为事业单位，后勤正式员工头脑中“铁饭碗”的概念根深蒂固，服务理念落后，在改革初期阻力较大。后勤社会化后，医院成本支出和社会用工问题将是后勤社会化面临的现实问题。
（5）我们进行的内部运行改革探索，受制于现行的医院管理体制、法人治理机制、监管机制、补偿机制等，改革要深入下去，必须对管理体制等进行改革。
（四）新医改下公立医院内部运行机制的构建
1．内部新机制的构建目标
（1）落实公立医院法人主体地位，实行理事会领导下的院长负责制，科学界定理事会和院长职责，院长职业化、管理精细化，建立权责对等、高效统一、执行有力的法人治理新机制。
（2）结合当前事业单位全员聘用制改革，注重科学设岗、岗位评价、竞聘环节，采取“老人老办法、新人新办法”逐步解决人员“出口”问题，突破改革瓶颈。结合医师多点执业试点，打破医院间人员和信息封闭，扩大员工和技术交流。建立人员真正能进能出、职务能上能下的选人用人新机制，形成“有责任、有竞争、有激励、有约束、有活力”的医院人力资源管理新机制。
（3）要建立符合公立医院特点的岗位绩效工资制度。在科学设岗、全员聘用制落实的基础上实行岗位工资，按岗分配，一岗一薪、易岗易薪。在科学的绩效评估考核的基础上实行绩效工资，按绩分配。要注意公立医院分配改革与当前事业单位实行岗位绩效工资政策的衔接。通过改革，建立效率优先、兼顾公平、按劳取酬、优劳优得的分配激励新机制。
（4）要建立全过程的医疗质量安全管理体系，从病人入院开始，到病人出院回访结束，完成整个医疗流程质量管理PDCA循环，突出重危病人、手术病人和高危科室医疗安全管理。加强核心制度落实，规范诊疗行为，推广临床路径，密切检测抗菌药物使用、医院感染，引入第三方的质量评估，持续改善医疗质量，形成“优质、安全、规范”的医院质量和安全控制机制。
（5）以医院警务室建设为载体，建立医患沟通办、警务室、辖区派出所、市医患纠纷矛盾调处中心四位一体的医患纠纷联动调处机制，纳入全市社会大调解体系中。同时完善相关应急预案，建立医院突发公共事件应急机制。
（6）完善服务体系、优化服务流程、打造服务品牌。窗口推行一站式服务和导医服务，病房以优质护理服务为抓手，实行整体护理、责任制护理。建立医院与社区分工协作机制，延伸服务。开展出院病人函调、电话回访，建立服务评价反馈机制。
（7）加强医院财务管理，健全内控制度，推行成本核算，试行单病种收费，完善“取消药品加成、增加服务费”新医改下的成本核算。实行总会计师或总经济师制度。建立定期的经济运行分析和预警机制，形成“优质、高效、低耗”的医院经济运行体系。
（8）深化后勤管理改革，提高后勤从业人员素质，使传统的后勤保障机制向现代符合医院临床和病人需要的“优质、高效、低耗、安全”的后勤保障新机制转变。
2．要妥善解决好内部运行改革的衔接
改革开放这些年以来，医院管理者不断探索内部运行管理的手段，这种偏重于内增活力的内部运行改革，如何适应当前新医改的要求，在医院管理体制等系列改革到位后，解决好内部运行改革模式的衔接，关系到新医改“调动积极性”的落实。要对原有内部运行改革模式进行深化、完善、扬弃和创新，建立新型公立医院内部运行机制，譬如前面介绍的南通市第一人民医院床日绩效工资（数量）和综合目标百分制考核（质量）以及成本绩效工资（成本控制）的绩效分配模式是公立医院对新医改的主动适应，绩效考核向工作质量、数量、优劳优得转变。
3．医院管理创新与内部运行机制改革
（1）管理理念与培训。公立医院由于长期在计划经济体制下，内部管理与现代企业差距较大，管理理念落后，加强管理理念培训对推进内部运行机制改革具有重要的意义。
（2）管理制度建设。涵盖医院的方方面面，是在国家法律、法规、条例、部门规章、行业规范基础上结合公立医院内部运行制定的制度体系，包括医院治理机制方面的规定如医院章程、理事会会议制度、院务会制度等。
（3）管理队伍职业化。新医改除了要求院长职业化外，还要建立一支懂运营、会管理的职业化中层管理队伍，以提高医院运行的执行力。
（4）管理方式精细化。新医改后对公立医院的考核、监管越来越细，医院内部将实行精细化管理方式，并不断创新管理模式，持续改善管理水平，以适应外部评价和要求。
4．医院信息化与内部运行机制改革
医院信息化建设是建立内部运行新机制的重要平台和硬件支撑，对公立医院改革具有十分重要的意义。要建设医院质量管理系统，如当前开展的电子病历、电子处方等；建设病人服务系统，如电子挂号、收费系统、查询系统等；建设医院科研教学系统，如远程会诊系统等；建设医院成本管理系统和医院内部办公平台等。要加强医院信息资源的整合，注意现有系统（HIS）改造升级与其他系统的连接，如PCS、LIS、医保、新农合网络等。
5．医院文化与内部运行机制改革
文化是软实力，优秀文化起到教育、引领人们、增强凝聚力的作用。文化分精神文化、物质文化、制度文化、廉洁文化等，内部运行机制改革本身就是制度文化。我们要发挥党委的政治核心作用，职代会、工会的民主管理作用，发挥院徽、院报、院歌等文化载体作用，培育社会主义核心价值观，引导广大医护人员拥护改革、积极投身改革，从而实现公立医院改革的各项目标。
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