Hospital Cost Control System Building under New Situations
Abstract: With the development of medical reform, how to control the rapid increasing of cost and tightening the construction of hospital has become a serious problem, which the pubic hospital has to face to, especially under the conditions of lack of financial subsidies.It has been urgent that toughing cost control system, and increasing the capacity effectively.
We have prompted hospital development and enhanced the comprehensive competitiveness effectively, through the practice of hospital management, and by setting up comprehensive characteristics of“one core, tow assistances, three levels of management”.
Key Words: Cost Control; Cost Control System; Secretary Rules
医院在发展中，应高度重视成本控制工作，并将其作为新形势下挖潜降耗，增强自身核心竞争力的重要途径。我们结合自身实际，通过加强成本控制中的体系建设，在实践中取得了良好的效果。
一、全方位构筑成本控制管理体系
为实现“优质、高效、低耗、便捷”的内部运行机制，我院完善了以“一个核心，两个依托，三级管理”为主体的管理体系。“一个核心”，即以院长为主任的医院成本控制管理委员会，相关职能科室和医疗、护理、医技业务科室负责人为管委会成员。“两个依托”，指以院内银行和成本控制中心为依托，做好成本管理，使物尽其用，人尽其才。三级管理体系，即医院、职能部门、科室三级管理体系。健全的组织体系，强化了成本控制过程中执行力问题。具体见图1。
图1 医院成本控制综合体系图
二、重点控制可控成本
（一）科室成本核算和比率控制
医院收入型科室是成本支出的主要单元，对其成本控制是整个医院成本控制的基础和重点。在实际工作中，我们通过运用预算管理、成本核算、比率控制的方法，首先确定医院在新年度的经营目标，依据财务报表中收入支出相关数据，测算出医疗业务科室每一具体支出项目的百分比和额度，再将其成本额按照支出比例进一步细分到具体科室，根据科室上年度同期变动成本比率，人力支出比率最后得出新年度该月支出控制比例，该比例作为成本控制的上限值（见图2）。为鼓励科室积极挖潜降耗，对所有降下来的支出比例，经济管理办公室年底计算出节约金额，进行额外奖励（额外奖励比例一般在节约金额的25%～30%）。
非收入型科室一般指机关职能科室。这部分科室虽然占医院总成本的比率较低，但是由于其主要从事管理工作，对他们进行成本控制有利于建立成本观念。[11]医院以上年度科室实际发生成本为参照，对办公费、办公资产折旧费、水电费、业务费等支出项，要求除业务费经分管院领导审批，在增速不超过医院业务收入增长的前提下，允许有一定的提高外，其他成本要保持零增长。为了严格执行支出政策，非收入型科室和收入型科室办公费统一执行每人每月3元的标准，办公费以办公票的形式发放。印刷品执行每床日0.2元的控制标准。措施推行以来，财务科目中的办公费在支出比例结构中呈现逐年下降趋势。
图2 科室成本控制比率标准
（二）人力成本控制
人力成本控制是成本控制的重点和难点。控制人力成本比例的根本办法就是在保证质量、技术和梯队的前提下，最大限度地降低人力数量消耗。最近两年，随着我院11万平方米新医疗保健大楼正式投入运营，医院通过提高效率，增加人均服务量，在门诊和住院病人大幅攀升的情况下，实现了医疗、后勤人员的缓增长。其主要做法是通过分配制度改革，建立岗位工资和绩效工资体系来提高工作效率。不同岗位的绩效工资总量、考核方法不同，但个人绩效工资的多少与科室业绩和个人业绩相关。考核科室业绩的主要指标包括服务数量、质量和成本核算，考核个人业绩的主要指标是工作数量、医疗质量、服务质量、业务收入等。
（三）卫生材料成本控制
医疗成本另外一个主要部分，就是在成本属性上归类到可控成本的卫生材料、低值易耗品及贵重耗材。它们在科室变动成本中占了绝大部分比重。贵重耗材主要体现在手术室使用的手术材料，检验类科室使用的试剂，以及影像类科室用到的胶片。为使卫生材料得到有效利用，我院规定，材料领用需按计划和用途，经有关领导审批，使用科室主任和护士长双签字后领取。从制度上避免有超量和超范围领用行为。对材料成本实行动态定额定比例控制，领用发放比例根据实际消耗、业务收入增长和新技术项目开展情况等因素制定。贵重大额材料实行定比例、定量和定额“三定”重点控制。成本控制办公室具体负责成本控制中的标准及考核细则的制定工作。如对影像类科室，为了提高工作人员的责任心，控制消耗，成本控制办公室对其制定了废片率不得超出1%的上限标准，并定期检查指标落实情况。对超出比例部分，按照浮动的结余系数进行控制和奖罚。
（四）业务及管理成本
院务部、医务处、科教处、护理部、总务科等行政管理部门负责分管与医院日常公用经费有关的成本费用审批。严格控制差旅费、业务招待费、会务费、误餐费等项指标设定的标准。差旅费实行经费定额，结余留用、超支不报的管理办法。业务招待费、误餐费等按照相关的控制定额执行。[2]
（五）药品成本控制
为控制药品成本，减轻患者负担，医院制定了系统而完善的药品比率控制办法，对每一个病区在对其历史数据资料测算的基础上，以文件形式制定了严格的控制标准，按照超定额0～5%,6%～10%,11%以上三个区间设立不同的扣罚标准，并将其纳入到绩效综合考核体系指标，直接与科室绩效挂钩，从机制上保障了制度落实。近年来，我院病区药品比例始终控制在33%～35%的范围内，大大低于国内同级医院的标准。
（六）A类耗材瞄准物流
我院对医疗耗材，按其属性使用量和价值量的不同，区分为A、B二类等级。将数量比占20%～30%，而占用资金额比例在70%～80%的少数物品，确定为A类；将数量比例在70%～80%，而占用资金额在20%～30%的物品，确定为B类。对A类耗材重点进行用途监控，对B类耗材重点实行额度监控。通过划分类别，对A类物资重视物流在降低成本中的作用，根据科室提交用材计划，实行点对点的物流送货模式，医疗仓库在保障安全库存的前提下，努力实现周转零库存，将医院库存成本降到最低。另外，通过进货周转频率的加快，杜绝因仓库留存时间长而导致耗材过剩、过期现象的发生，有效提高了耗材利用率，避免了浪费。
三、信息化促进成本管理
随着网络建设的逐步推进，医院成本信息在各发生站点实现了信息共享，不仅避免了数据重复录入和采集带来的人力消耗，而且提高了工作效率和数据精度。医院绝大部分支出站点，如保管室的进出库材料发放、设备科医疗卫材管理、供应室物品消毒等支出数据信息统一纳入到HIS系统进行管理。LIS、PACS电子申请单和条码身份识别，使得检验类和影像类医技科室的工作量，在经济管理办公室和设备处终端能够轻松实现具体到单机的工作量查询。改变了过去需业务科室手工填报的传统做法，提高了分析的时效性和可靠性。[3]分析结果中的工作量、工作效率、结果阳性率等指标数据与科室绩效直接挂钩，有效指导了科室经营，提高了设备利用率，降低了医院经营成本。另外，PACS系统实现了影像数据门诊和病区的高分辨率传输，不但减少了病人等待时间，方便了患者，而且使影像资料保存数字化，降低了胶片费用。历时三年时间建成的HIS、LIS、PACS与绩效核算网成本控制程序互联互通信息工程，使我院对成本信息的动态监控步入了高效、多元、常态化的轨道，有力支撑了绩效考核指标体系的完善度，为医技类绩效工资改革打下了坚实基础。
在数字化医院建设不断完善的基础上，由医院财经处牵头，进一步优化了与成本控制有关的五大流程。即“内部成本控制工作流程”、“医疗服务价格管理工作流程”、“运营分析材料控制工作流程”、“目标考核与督导工作流程”、“大型仪器设备成本控制工作流程”。流程的优化为成本控制工作朝着规范化、科学化、现代化的方向迈进提供了有力支撑。
四、“秘书制”与成本控制
绩效工资改革是公立医院医疗改革体系中的重要环节之一。在实践中，我院确立了以绩效改革推动医院成本控制工作开展的思路。为实现绩效工资改革与成本控制之间的良性互动，作为特色的“秘书制”推行，在医院管理中取得了较好效果。
随着医院信息化的提升，经济管理办公室核算人员逐渐从繁杂的单据事务中解脱出来，为了充分发挥他们的信息与管理优势，财经处以下派秘书的方式，从业务量大的科室入手，以秘书制的形式参与指导基层成本控制工作。秘书人员的绩效工资和科室绩效工资中的成本影响因子变动数值相挂钩，设立了包括药品比例指标、大型仪器利用率指标、万元收入支出比指标、变动成本支出比指标、病床周转率指标、平均住院日指标等与成本和效率有关的综合目标绩效工资考核体系。即以绩效工资为纽带，将委派秘书的成效与科室成本控制工作紧密联系，充分调动双方对控制工作的积极性和主动性。这种新机制既促进了行政科室人员由职能型向服务型转变，又解决了一线业务科室因经营管理人员匮乏对成本控制工作带来的不利影响，在实践中取得了明显成效。2010年，我院共耗卫材9222万元，百元收入耗材率为18.96%，比同期的21.81%下降了2.85个百分点。
经过全方位构筑成本控制管理体系，近两年医院可控成本支出较收入增长以每年2～3个百分点的比率呈现出下降态势，提高了经济运行质量，卓有成效的成本控制工作带动了内涵建设的提升。医院先后被上级部门授予“全国成本控制示范单位”、“经济管理工作先进单位”等荣誉称号。
参考文献
[1] 刘乐斌，陈俊国，李瑛，等．中外医院医疗成本控制模式探析[J]．中国医院管理，2011, （31）:67-68.
[2] 刘莉，李复领．医院三级以上成本核算探究 [J]．财会通讯，2008, （7）:103.
[3]张培林．医院成本控制与信息化建设创新工作理论与实践[J]．中国医院，2009, （13）:75-77.