26．瓦格纳：忠诚者的悲剧

2009-03-31, No.440

里克·瓦格纳终于被奥巴马的汽车沙皇踢下了台，有评论认为这是美国政府历史上对企业最直接的一次干预；这是通用咎由自取，谁让你伸手向国会要钱了，拿人钱就手软，天经地义。

瓦格纳被迫下台的直接原因是，在政府为财政援助所规定的期限之前，迟迟未能与工会和债权人达成债务重组协议，也未能拿出可信的重组和整顿计划，使得奥巴马无法为下一步援助行动找出足以向国会和选民交代的理由。但纵观多年来的事态发展便可发现，更根本的原因是，瓦格纳过于热爱通用汽车，以至于始终下不了手，对这个早已陈旧落伍的企业动大手术。

自从1992年临危受命担任CFO、1998年就任COO、2000年升任CEO这十几年来，瓦格纳在复兴通用的努力中可谓殚精竭虑、鞠躬尽瘁，他在通用的每一个环节上压缩了成本，他接管并整合了长期独立于集团的北美业务，把通用改造成了适应全球化运营的跨国集团，也抓住了新兴地区的资源优势和市场机会；甚至在最困难的退休金和医保负担问题上，也与工会达成了具有转折性的协议，通过VEBA信托和自愿买断协议，把原先的无限责任有限化，并削减了将近一半负担。

然而所有这些努力都着眼于提升能力和压缩成本上，而从未考虑过裁减它那八大品牌组成的漫长而古老的产品线。分析者屡屡指出，以通用这样庞大而陈旧的产品组合，它所带来的设计和运营复杂度、高昂的库存负担和营销费用，即使它解决了劳动成本问题，也未必能抗得住类似这次的信贷收缩和深度衰退。

尽管美国汽车业调整产品组合的努力受到各州特许经销法的束缚，但如果通用真有决心削减品牌，它还是可以通过逐步降低产量来饿死经销商或迫使他们转向其他品牌的办法来做到的，但实际上通用压根没有尝试过。

瓦格纳无疑是优秀的，高中的全优模范生、篮球队员，拿到杜克大学经济学学士和哈佛商学院MBA后，直接进通用一干三十二年。不难想象，对于瓦格纳这样的老通用人，让他拿自己的品牌开刀，就像让外科医生给自己的儿子做截肢手术一样，在一个老通用人眼里，每个品牌都包含着他和他的战友们无数心血、汗水和荣耀，而不仅仅是台生钱的机器。

同样，尽管瓦格纳上任以来已多次裁员，却很少更换手下高管，即使他们表现不佳，对他来说，这些都是战友和兄弟。瓦格纳对通用的忠诚和自豪，在他向政府求援的国会听证会上表露无遗，在这个最需要谦逊和恳切的场合，他却难以抑制地诉说着对其品牌的自豪和自信，以及通用对美国人的不容置疑的重要性，顽固地拒绝任何破产重组的可能性。

这是一出经典的悲剧。建立企业的最初目标是盈利，但是和其他组织一样，企业一旦建立，一种组织和运营模式一旦长期存在，便会发展出其特有的文化和价值观，原本用于实现其他目标的工具逐渐获得了独立价值，长期参与其中的人们会将这些价值与工资和红利同样视为总报酬的一部分。

历史越是悠久，经历的辉煌越多，这种价值的分量就越重。多年来，企业文化已引起了管理界的重视，并被视为企业凝聚力和组织效率的基础，特别是在人力资源的核心地位越来越突出的当代，良好的企业文化和价值观，可以吸引来原本需要高得多的薪水才能吸引到的人才。

然而企业文化是把双刃剑，它在吸引人才、提高凝聚力和组织效率，甚至节省费用的同时，也可能让企业背上价值观包袱。文化和价值观有其自身的发展路径，它常常会偏离盈利目标，严重的时候甚至会偏离企业生存所需的财务目标。这就要求经常有外部力量的干预，来抑制价值体系的失控。

市场淘汰机制是最后的抑制力量，股东和管理者自然不愿等着市场来淘汰，所以当这种偏离构成严重威胁时，企业便需要主动革新。一个在需要被革新的文化里浸泡了三十多年，并从中取得无数成功和荣耀的人，显然不是领导这一革新的恰当人选。

十六年前IBM请外行郭士纳来拯救这条垂死的恐龙，结果大获成功；相比之下，雅虎则是企业文化的受害者，杨致远视雅虎为亲生儿子，为保持其独立性甘愿付出任何代价，包括放弃微软的巨额收购要约；可惜，通用没有找到他们的郭士纳，现在只能听任政府工作组和破产法院这些外部力量来完成这场延误已久的革新了。

〖后记〗

德鲁克于危机爆发前三年去世，假如他活着看到通用的困境，不知会做何感想，他的管理研究与咨询工作始于通用，通用是他最著名也最富成果的案例，他后期关于企业文化和社会责任的思想，也萌发于对以通用为典型的大企业的观察。

尽管我们难以知晓，多大程度上是通用采纳了德鲁克的意见，还是德鲁克从通用的实践中悟出了道理，但无可否认的是，通用很好地实践了德鲁克所阐述的理念：它建立了鲜明、深厚而有感召力的企业文化，也提供了大量的社会性职能。然而，恰恰是这两个因素，让通用在2008—2009年的危机中深陷泥沼、难以自拔。

这并不是说企业文化不好，它是把双刃剑。一方面，文化是一种强大的组织力量；而另一方面，文化惯性常常让企业抗拒价格信号的引导，抵制市场环境和产业生态施加于企业的变革压力。对此，企业战略部门须随时加以警惕。