2.1 IT实现价值的途径

IT对企业的发展至关重要，那IT到底是如何帮助企业实现战略目标、产生商业价值的呢？对此有两种观点：市场驱动观和资源基础观。这两种观点建立在不同的假设之上，市场驱动观源自传统产业企业理论（结构-行为-绩效范式）基础上的竞争理论，该观点认为市场的力量决定一切，而产业的结构是企业战略和绩效的首要原因[13]，这为利用IT获取竞争优势的研究和企业信息技术的战略投资提供了理论基础；资源基础观源自战略研究，强调企业能力是企业战略和绩效的最重要原因，决定了企业的生存和发展，因此企业的中心任务是创造与众不同的能力[14]。在市场驱动观中，占主导理论的Porter竞争战略框架[15]认为行业结构决定竞争规则，继而影响那些与企业息息相关的各种战略，在Porter的观点中，资源只有在适应了行业结构和支持一种特定的战略时才会显示其价值；相对应的，资源基础观认为资源本身就是有价值的，且企业最核心的资源决定了企业的战略。针对这两种观点，下面首先简要介绍它们的理论基础；然后根据前人的研究举例说明两种不同的观点对IT实现价值途径不同的理解；最后分析两种观点的优、缺点以及整合它们的可能性。

2.1.1 市场驱动观

Porter的竞争战略框架是市场驱动观中最有代表性的理论，其识别了五种行业力量：行业内部竞争、新入者的威胁、替代品的威胁、供应商的讨价还价能力和顾客的讨价还价能力，这些力量决定了一个行业潜在的收益和划分[15]（因此Porter的竞争战略框架也被称为五力模型）。在这种假设下，企业只有从对这五个方面的分析入手为自己寻找适当的位置，保护自己或影响他人，提高自己的竞争力。而提高自己竞争位置的办法就是提高准入者门槛，让自己保持竞争优势。具体地，Porter指出了企业可以通过三种战略在本行业取得竞争优势：成本战略、差异化战略和聚焦战略[16]。

根据Porter的竞争优势理论，大量的研究者研究了IT对企业绩效的影响方式和途径，在20世纪80年代，IT被视为支持经营战略、获取竞争优势的关键因素。如Ives和Learmonth[17]的研究证明IT加强了企业和顾客的联系，利用“顾客资源生命周期”作为工具，他们列举了很多例子以说明IT如何支持顾客资源生命周期中的各种活动，并试图证明IT可以增强企业的竞争力。

Porter和Millar[18]的研究说明了IT能提供一种手段帮助企业比对手做得更好，并创造新的机会，以建立竞争优势，具体地说有以下三种途径：改变产业结构、创造竞争优势和催生全新业务。

Levy等[19]在对四个公司进行案例研究后，说明了Porter的价值链和五力模型能够帮助中小企业认识到哪些活动有助于它们提高企业绩效，哪些因素是它们日常运作中的障碍，而IT可以帮助它们改善这些活动和消除障碍。

Tallon等[20]研究了企业目标与IT的关系，识别了IT帮助实现企业目标、实现价值的四种类型：（1）专注运作型，即IT帮助企业提高操作效率和效力；（2）专注市场型，即IT帮助企业扩展市场，获得更多商业机会；（3）复合型，即以上两者兼有；（4）无所专注型，即企业的IT应用不专注于某一方面。

然而，竞争优势理论没有考虑竞争者的反应和企业资源的异质性。虽然有许多企业借助IT寻求竞争优势，但成功者却寥寥无几。

2.1.2 资源基础观

进入20世纪90年代，企业资源基础理论逐步确立了其在战略管理领域中的主流地位，该理论否定传统产业企业理论关于资源同质和流动的假设，为IT投资的研究提供了新的基础。早在1959年，Penrose[21]就提出了企业可以看成是资源的集合体，而企业的生存和发展受企业管理者如何有效利用已有资源的影响。1991年，Barney[22]对这种思想进行了具体化的刻画，并认为企业的资源包括资产、能力、过程、知识、品质等，这些资源决定了企业的竞争战略。资源基础观基于两个基本的假设[23]：第一个是企业掌握的资源和能力是不同的，即资源的异质性；第二个是这种不同是可以长久保持的，即资源具有稳定性。如果企业资源缺乏异质性，即自己拥有的资源竞争对手也有，则不具备竞争优势；而竞争对手若要拥有自己特有的资源和能力，就必须付出昂贵的成本，因此资源的稳定性也是保证竞争优势的前提条件。

与许多研究利用市场驱动观来解释IT实现价值的途径相似，也有不少的研究运用资源基础观来研究IT与商业价值的联系。如Mata等[24]认为专有的IT及IT能力都不可能成为持续竞争优势的来源，只有管理IT的能力才可能为企业带来持续的竞争优势，而我们所理解的这种管理IT的能力即是企业的资源。

根据Mata的观点，企业的IT能力本身就是一种特有的资源，而且这种资源还可以帮助企业获得其他的企业能力。如Bharadwaj[25]通过对不同企业实证结果的比较后发现，拥有更高IT能力的企业的绩效比其他的企业好。Santhanam和Hartono[26]的研究也得出了同样的结论。

进一步地，Wade和Hulland[27]识别了8种IT资源并将它们分为三类：（1）外在内驱类，用于外在关系管理和市场响应，包括建立与商业伙伴的关系、了解市场需求和竞争对手；（2）内在外驱类，包括加强IT技能、IT基础设施、信息系统构建等，用以响应外在的市场需求；（3）跨越前两类的资源，如IT计划、IT变更管理等。若企业在这些资源上拥有优势则会有更好的绩效表现。

但利用资源基础观来分析IT与企业绩效的关联性也受到了一些研究的质疑，如Melville等[28]认为其“假定资源总是被最好地利用，而在如何利用好资源方面讨论甚少”; Powell等[29]则认为IT资源不能单独提供竞争优势，而提高业务与人力资源的融合才可以为企业提供竞争优势。

2.1.3 两种观点的融合

在较长的时间里，人们把上面的两种观点看作是对立的观点，然而，在战略研究中，人们热衷于认为这两种观点其实是互补的，很多研究者提出了若干分析框架，并把这两种看似对立的观点有效地进行了融合。

Henderson和Venkatraman的战略对应模型[30]（Strategic Alignment Model, SAM）就是一个可以用来融合这两种观点的有效工具，如图2-1所示。

战略对应是企业IT应用与企业目标间作用与反作用关系的一种概括性表达，是指企业IT战略方向和应用目标与企业战略的方向和目标一致的、协同的程度，是指企业战略、IT战略、企业架构和流程、信息技术基础设施四个因素之间的相互适应与集成的程度[31]。战略对应的研究开始于20世纪80年代（如文献[32][32]），虽然不同的研究有不同的定义、不同的研究目标和不同的研究框架，但战略对应的研究在20世纪末取得了很大的进展，被认为是20世纪信息管理研究领域的重要成果，SAM模型便是分析战略对应非常流行的一个工具。

如图2-1所示，SAM模型包括四个组件：商业战略、IT战略、企业的基础结构和流程以及IT的基础结构和流程。在SAM模型中战略对应由两个元素组成：战略匹配和功能集成（业务域和功能域之间）。战略匹配反映了外部环境与内部运作之间的有效融合，即企业的资源和能力必须与企业的竞争战略对应（包括IT战略和IT能力）；横向的功能集成，根据竞争战略的观点，即IT如何支持企业的成本战略、差异化战略或聚焦战略；而根据资源基础理论，即企业必须发展什么样的IT能力才能支持企业的发展。

另外，有代表性的还包括Spanos和Lioukas[33]所作的研究，他们为了描述这种互补性，把这两种观点放入SWOT分析框架中，用市场驱动观分析企业面临的机会和风险，用资源基础观分析企业的优势和劣势。

Suzanne Rivard等[34]在Spanos和Lioukas建立的模型的基础上，更精确地刻画了融合市场观和资源观这两种观点研究IT实现价值的途径，并利用96个中小企业的实证研究测试了他们的模型。

李玉辉[35]总结了以往对这两种观点的研究，并融合它们，进而给出了利用IT提升价值的建议，即一般而言，IT创造竞争优势的途径可以是：通过“战略信息系统”的应用，操纵和控制一个产业的结构参数；充分开发和利用企业已掌握的、与IT互补的人力和经营资源；改善并促进企业的多种创新活动。然而，IT本身并不能为企业带来持续竞争优势，要建立基于IT的持续竞争优势，就需要将其用于开发和利用企业所特有的、与IT资源互补的各种无形资源。

纵观两种理论对IT实现价值途径的研究，我们可以看到以往的理论研究不仅区分了企业中IT作为“优势产生器”与“战略必需品”的两种不同性质的战略作用，考察了从优势产生到战略必需的转化过程，也识别了运用IT创造竞争优势的可能途径。融合市场驱动观和资源基础观这两种观点，有助于我们全面地认识IT帮助企业实现价值的途径，有助于我们使用恰当的IT项目投资决策方法，有助于我们选择正确的IT项目进行投资。