二、以能定产，绝不认同利润最大化

人们一谈战略，总要讲产量、收入、利润、占有率、主导产业、相关产业等等。更重要的是，谈战略就要讲增长速度，讲业务增长点、增长率，年增长20%是胆子太小放不开，增长百分之一百、翻一番甚至几番才能体现出企业的发展势头。这些企业推崇的经营理念是“以销定产”，能圈占多大的蛋糕就做多大的蛋糕，至于味道做得好不好，则不在最重要的考虑之列。

以销定产，又称“按需定产”，是指企业按照市场的需要组织生产。即一方面对商品的数量、品种、花色、规格、质量、包装等要按照市场的需要来安排生产，另一方面还要瞻前顾后、统筹安排、长远规划，使生产能适应市场需要的发展变化。以销定产是企业处理产销关系的重要原则。生产力的进步与经济体制的变革等因素导致了卖方市场向买方市场的转变，单一品种大批量生产方式向多品种小批量生产方式的转变，所以，当今的质量管理，都在强调企业对于“顾客与市场”的关注。

但是德胜洋楼并不认同时下流行的以销定产的经营方式，他们的原则是：以能定产。德胜洋楼有限公司是1997年注册成立的，到如今已有十多年的发展历史，但公司的规模仍然不大，上千名员工，每年五六亿的产值。德胜在一种从容不迫中，按自己的规矩缓缓发展，从没有眼红过那些扩张快速、大把赚钱的企业。“不走捷径”的价值观指导，意味着德胜就是要脚踏实地、一件一件地做好手边的事，决不盲目扩大规模。德胜冷静、理智地思考和处理理想与生存、发展的问题，能做多少事就做多少事，从不贪多。

当德胜洋楼提出“以能定产”，而不是“以销定产”时，就确定了他们不会将快速发展、追求利润作为企业的经营发展目标了。“当管理和发展发生矛盾的时候，永远牺牲发展而保障管理。”这些年来，德胜也不是没有快速发展过，但当聂圣哲发现快速发展带来的结果是管理失控、质量问题频发时，立马收住扩张的步伐，将销售定在了自己的产能范围内。在德胜，6个亿的销售额只有一个销售员，整个公司只有一位负责销售工作的员工，但这并不意味着公司业务的缩小，而是意味着公司在有意地控制自己的产能，在有意识地拒绝许多的订单。

德胜对于订单是有取舍的，超过公司年建造能力的工程，要谢绝或者推迟到下一年度建造。德胜的指导思想是：从爱心的角度来保护自己的员工，有多少人做多少事，不能为了完成超出能力的产值而把员工累坏；建造房屋要为住户日后的安全考虑，如附近有化工厂、核污染源等的订单必须拒绝；信用不可靠的开发商的项目，坚决不接；在全国范围内，德胜有施工与服务基地的，在其周围300公里内接单，超出这个范围就不接单了；某些项目不适合建造木结构住宅的、在合同期可能无法完成的项目都不能接。德胜奉行一条，确保企业健康生存的前提下才求发展，快乐比赚钱更可贵。

丰田管理大师河田信来德胜参观后称赞说：“盲目发展是20世纪旧的认识观。如果仅仅是追求公司的规模、利润和市场占有率，那么人类就会走上与其他生物完全没有关系的一条道路。德胜没有走这条路，德胜考虑得更多的是如何做强。德胜‘不着急’的做法是乌龟的哲学，是一点点地积累自己力量的哲学。”

德胜的企业文化是：绝不认同企业要追求利润最大化。因此，德胜的战略没有经济指标。德胜召开的战略会议很少谈及产出、收入、利润等问题，更不会将扩张、多元化发展等问题列入公司的战略发展目标之中。德胜的战略是做强战略，即以做强为目的，以管理为重点，谨慎发展，健康运营。

德胜的战略重点是管理，以管理拉动经营业务，管理为重，经营其次。当业务订单太多，经营发展与管理发生矛盾时，德胜宁愿牺牲发展来保障管理。聂圣哲指出，德胜必须是坚决摒弃“以销定产”的发展思路，绝不能让市场和利益牵着鼻子走。德胜要“以能定产”，即有多少人、有多大能力就做多少事，这样才能确保公司稳定的运营，保证产品的质量，对市场负品德责任，对员工负健康责任。

在企业做强和做大的关系上，聂圣哲有自己独到的见解：

中华民族喜欢把“强”和“大”两个词联系起来用，经常有人说起公司，就说到做强、做大，我反对这种说法，强和大是有本质区别的，比如说瑞士手表公司，都不是很大，但领军表业一两百年，你能说它不强吗？有些牛奶企业虽然很大，但你能说它强吗？类似这样的公司一夜之间倒闭的比比皆是，行业不同，就不能用一个模式……一千头猪虽然数量大，也不可能比一头狮子强，强和大有时候是没有必然联系的。

未来，在木结构建筑行业的发展，德胜仍会秉持谨慎的态度来做企业。在美国，对国民经济起决定作用的是大企业，但搞活美国市场的绝对是大量的中小企业，每个大企业的背后，都是有着无数的中小企业在支撑。事实上，在金融危机的冲击下，能侥幸躲过劫难的都是那些灵活而强健的小企业，相反，摊子越大，一旦遭遇危机就会轰然倒塌。中国的发展需要大量的中小企业，这些中小企业因为规模不大，管理到位，行动敏捷，在整个国民经济链条中起到了不可替代的作用和意义。德胜就是希望做这样一家企业，不求快速成长，但求稳而健，自然地成长，快乐地工作，没有负担地做有价值的事业。

德胜当然想把自己做成一个标本，在市场瞬息变化的环境中既要独善其身，也要兼济天下，悠然南山，做自己想做的事，保持德胜在中国长期的健康的企业存在方式。在这块试验田里，生产出更多有品质、有生命的产品，教育出更多有爱心、知礼仪的社会公民。这是德胜创办的初衷，是聂圣哲一直孜孜追求的目标。

一家企业要如何才能长久存在？德胜不想成为一个大而短命的企业，只希望保持自己的活力，长久地发挥自己存在的价值。这是一种摸索，是一种实践，这种摸索与实践需要坚持独立的思考，需要坚守自己的规矩与立场。

在这样一个浮躁的年代，每个人都想快速地赚更多的钱，都梦想着一夜暴富。既然天上不会掉馅饼，于是大家急功近利，采取的方法几乎如出一辙：做大！扩张、扩张、再扩张，将战线一再拉长。德胜在这种野蛮生长的年代里，淡定从容，安静思考自己的发展诉求，于是产生了一种与众不同的战略模式——做强，做深，做价值型企业，做一家健康的公司。

这些年来，德胜这样一家“小”企业却越来越引发了社会的关注，越来越受到大众的尊敬，这也是给中国众多的小企业与创业者带来的一个启示：做价值型企业，做强健型企业，坚守自己的创业初衷。

“共同的利益只能让我们暂时走到一起，价值观的认同才能使我们终生相依。”聂圣哲经常说这句话。德胜期待的是有一批有着共同价值观的员工们，永远与德胜站在一起，快乐地工作，快乐地发展。